集團財務共享服務中心模式案例探究

葉陳剛（教授/博導） 陳泓霖 姚春莉

（1對外經濟貿易大學 北京 100029 2西京學院會計學院 陜西西安 710123 3北京師范大學審計處 北京 100875）

一、研究背景

對集團企業來說，保障集團總部和其子分公司戰略發展目標的實現、降低生產經營成本是企業生存發展的關鍵，因此實現傳統財務管理模式的轉型是企業面對大環境所必須考慮的問題。傳統的企業財務管理模式，會計處理過于分散，不僅增加了企業財務管理成本，同時也降低了財務管理效率，導致企業集團發展戰略的實施無法得到較好的保障?？鐕髽I和上市公司的發展對財務信息的準確性和及時性提出了較高的要求，但分散式財務管理模式難以滿足企業發展的需求，無法為管理決策提供高質量的財務信息。改變傳統的資金結算和會計核算流程，使其轉變為具有資源優化配置、預算管理、資金運轉、決策支持等多種功能的財務管理模式，從而為企業的發展注入更多的活力。

財務共享理念的出現，為財務轉型提供了一個新的視角，許多企業開始探索傳統財務管理模式向共享服務管理模式的轉變。財務共享服務，即將企業現有的財務業務功能的一部分集中到一個新的半自主業務部門進行操作，這個業務部門也有其專門的管理機構。半自主業務部門的建立就是為了提高工作效率，優化業務處理流程，節省成本和提高服務質量。半自主業務部門可以很好地發揮統籌管理作用，無論是資金調用、資金往來支出、項目核算，還是主要財務指標橫向和縱向對比，都能發揮管理作用，為企業發展注入新的活力和動力。因此，建立財務共享服務中心能為企業集團帶來巨大的經濟效益，所以越來越多的企業集團開始了財務管理模式的變革之路。

二、中興通訊財務共享服務構建過程

（一）公司背景。中興通訊股份有限公司（以下簡稱“中興通訊”），主要業務是2/3/4/5G無線基站與核心網、IMS、光網絡、芯片、數據中心以及航空、交通運輸設備等。近年來也涉及智能硬件制造行業，并取得一定成績。中興通訊以滿足客戶需求為目標，為全球180 多個國家的不同客戶提供創造性、差異化的高質量服務和產品。中興通訊已經發展成為一家規模較大的優秀公司，憑借其自身深厚的實力，是國內市場、國際市場上最主要的電信設備供應商之一。

中興通訊在20 世紀末期，根據不相同的產品線，分別設立了六大事業部門，當時設立的組織結構如圖1所示，各事業部門各司其職，進行專業化分工，掌握不同的產品和業務。在深圳總部設立了管理中心。

圖1 組織結構圖

（二）中興通訊迅速發展面臨的財務管理問題。中興通訊在建立財務共享服務中心之前采用的是分散式外派模式，在總部成立一個獨立的財務部門對整個集團的財務進行管理監督與核算，在其各個分支機構設置相應的財務部門實行獨立核算，只需每月或者每季度定期將財務報表上報給總部查驗。在中興通訊發展的初期，這種分散式外派模式發揮了關鍵作用。但是，隨著企業規模的擴大，以及業務活動的日益發展，這種模式越來越暴露出其弊端。在環境變化的情況下，企業決策層進行預測和決策時，需要準確無誤的財務信息數據作為參考。分散式外派模式使得企業財務信息匯總缺乏時效性、準確性，難以支持企業管理層對變化的外部環境做出準確判斷與決策。而且形勢的變化非常迅速，一旦滯后于變化和發展，企業很難做出正確的決策與判斷。分散式外派模式主要存在以下問題：

首先，成本巨大、效率不足。集團公司下屬的每個大區、分公司、子公司都需要組建相應的財務部門，外派相應數量的財務人員。財務部門之間也不能輕易流動，這就給企業增加了巨額的財務成本。財務人員的過多，且大多屬于從事基層財務業務的人員，造成大量冗員現象，嚴重阻礙了企業的效率。

其次，財務信息形成孤島，信息質量相對低下。每個機構的財務模式可能不同，不同的機構在賬務處理上的方式也不盡相同，匯總信息可能不準確，不能保證集團層面獲得準確而有效的信息，也就不能支撐預測和決策。

再次，財務人員職業能力難以提高。大量的財務人員，被固定在基礎業務崗位上，從事大量重復的基礎業務，耗費大量人員精力，使得自身技能經驗無法得到提升，就無法對業務進行深入研究和解決，也就不能對業務進行全面的支持。

最后，相較于同行業大規模企業，超額的成本支出，巨大的管理費用，是企業潛在的風險。從風險控制的角度更需要精簡管理、精簡人員、提高效率，更加靈活地統籌管理大型企業集團業務。

（三）中興通訊財務共享服務中心建設過程。隨著公司規模的日益擴大，中興通訊意識到需要改善管理、提高管理水平、提高經營效率。中興通訊財務共享服務中心建設始于2000 年左右，建設共分三個階段，分別是財務各要素的統一階段（2000—2005 年）、相關財務信息的集中階段（2006—2007年）、共享階段（2008年至今）。

統一階段：中興通訊首先對會計編碼、會計數據、財務制度、財務流程等四項要素進行統一，方便了各分支網點的數據統計和匯總處理。同時，針對同質性業務，清晰劃分各流程接口之間的關系，四項要素基本統一，為集團財務共享服務中心打下了基礎。

集中階段：在這一階段，中興通訊建立起了一套新型的包含ERP 在內的集中式的財務信息系統。這套財務系統內容十分豐富，能夠有效地支持其各分公司的財務業務流程，如賬務的計劃、處理、審批、驗核、監督和處理等。財務系統和信息網絡的有機的結合，使各類財務信息都能得到有效的反饋，并為管理決策層提供行之有效的信息。新的系統能夠為不同地域、不同業務的分公司提供財務集中核算控制功能，并且由于完成了四項要素基本統一，為集中財務人員和共享服務提供了支持。2005 年8 月開始，中興通訊首先將試點定在了南京公司，把南京公司的財務人員分離出來，集中培訓，然后安排到深圳服務中心統一處理南京的業務，財務共享服務成為可能。2006年2月，全國范圍內的核算人員被調離原分支機構，匯集到深圳共享中心，統一對各個分支機構提供財務服務，財務共享中心也正式對外宣布成立。

共享階段：僅僅簡單地將財務人員集中起來處理不同地區的業務，不能夠發揮共享中心的作用，2007年，中興通訊首先更新了財務信息系統，將影像和條碼功能加入系統中。其次，新的財務小組成立并投入使用，如資金組、會計業務組、預算管理組。財務人員的工作劃分更為精細和標準，每個人負責的業務范圍縮小，只涉及財務處理中的某幾個環節。與之前相比，效率和準確性得到很大提高。如圖2所示。

圖2 中興通訊FSSC組織結構

中心通訊財務共享服務組織結構，由會計業務組、運營管理組、預算綜合管理組、資金管理組和服務咨詢組構成。其中，會計業務組主要負責應收應付業務、費用業務和總賬業務，運營管理組負責系統管理、流程管理、員工管理和日常管理，預算綜合管理組包括預算的制定、執行和管控，資金管理組包括資金的收付、預測和管控，而服務咨詢組包含業務咨詢和投訴管理業務。

2008 年，中興通訊將財務共享服務中心遷移至西安，這項舉措，充分發揮了成本和人才優勢。與此同時，財務共享服務中心還形成了一整套的績效考核獎勵制度，這一制度激發了中心財務人員財務的積極性，保證了財務共享服務中心的順利運行。

三、中興通訊財務共享服務中心模式成功的因素

（一）財務組織的適時變革。為了適應企業戰略發展的需要，中興通訊開始對財務組織結構進行調整和變革。這種依據公司戰略、以財務管理為核心的組織變革，成為財務共享服務中心模式成功的關鍵因素。

首先，中興通訊精簡財務組織和人員，使得按照成員單位設置財務部門的體系被打破?；谌粘５呢攧諛I務，將會計職能統一集中到服務中心去。組織結構的變革減少了財務部門和財務人員的數量，降低了人力成本和管理難度。

其次，財務組織的變革創新了財務模式。財務共享服務中心在共享核算基礎上，增加了業務財務部和戰略財務部，形成了一個互相循環的三角關系，使得財務結構兼顧了戰略和業務層次。從公司戰略的研究到具體業務的實施，以及實施過程中對戰略的反饋這一過程，能為戰略決策提供信息支持，幫助中興通訊實現了戰略業務計劃。

（二）集中型的財務網絡系統。原本中興通訊的財務只服務于各子分公司，其財務人員的客戶僅僅局限于子分公司內部。由于中興通訊的規模較大，各自的財務只服務于各子分公司的模式，不僅會降低工作效率，而且還會大大增加公司的成本。而這樣的模式需要改變，集中的財務網絡系統就可以很好地解決這一問題。

中興通訊采用先進的信息網絡技術，構建了一個財務集成系統。系統數據庫中包含著統一的財務制度與流程，極大地提高了效率，并解決了人員臃腫、功能重疊的問題。成員單位的報銷、核算等職能通過這個集成系統實現。該系統突破了空間的限制，使得服務中心客戶的范圍得以擴大到全國各分、子公司，并為其提供實時服務；該系統能夠將公司的指令以及任務快速地傳遞到各子公司，更加高效地提高了公司整體的管理效率和工作效率，某種程度上節省了大量的企業成本。

（三）核心業務流程的優化。中興通訊財務共享服務中心打破傳統流程的束縛，按照同步的原則，設計了新的業務流程，對流程進行全面的優化。

財務共享之前，財務中心每天從各分支機構接受大量的電子憑證和單據，而這些實體的單據經過各地分公司匯總，通過郵寄的方式匯集到共享中心，各路資金隨著上述過程在各單位間流動。如果這三個過程不能同時進行，或是一方受到阻礙，如實體單據在郵寄的過程中丟失損毀，就會使得共享中心的業務受到影響，降低處理業務的效率。中興通訊在財務共享系統中加入條碼和影音功能，各分、子公司業財務人員通過拍攝掃描實體單據，形成電子單據，加入到財務系統中，并為每個單據配上唯一對應的條形碼。通過網絡，這些電子單據可以實時地傳遞給中心審核人員審核，審核后即可完成資金的結算和歸檔。用這種方式，最大程度上保證了單據的真實性和傳輸的及時性。對相關單據審核完畢，進而建立全面有序的業務檔案。

通過流程優化，財務服務共享中心審核快捷，提升了審核效率，服務中心可以全面快速地調取相關單據，實體單據丟失或損毀對財務處理的影響正在逐漸變小，更有利于企業降低成本，提高管理效率。

（四）有效的激勵機制。Robert.S.Kaplan 認為，一個好的評價制度，是激勵員工創造價值的基礎。中興通訊在FSSC 剛成立之初，由于員工業務熟悉程度不高，造成大量的基礎業務被積壓，而又沒有規范的獎勵制度，員工積極性得不到提升，效率降低，使得共享中心的價值不能得到有效的發揮。中興通訊管理層對這一現象十分重視，制定了一套績效考核獎勵的制度。該制度以“五化”：管理、服務水平、質量管理、業務效率、現場管理標準化和計件工資相結合的方式建立評估標準，激發了財務人員的工作積極性，保證了共享中心的有效運行。

（五）信息安全體系的保護。財務共享服務中心最大的威脅就是數據安全的問題。由于服務中心依托于信息網絡，使得各單位的相互連接成為可能。而且，各類財務信息的電子化，使得財務中心保存了企業許多的核心機密，一旦數據安全出現問題，如數據泄露、數據損毀等，將會對中心乃至企業的生存發展產生威脅。

中興通訊高度重視信息安全問題，建立了以訪問權限為中心的信息保護體系。針對不同部門、人員的不同信息需求，劃分等級，為每一等級的人員部門賦予不同的權限，不能越級查閱。權限劃分可以有效地保證信息數據的安全，此外，中興還利用通訊技術優勢加強外部網絡的防護，防范從互聯網一端發生的信息竊取風險。

四、啟示

中興通訊財務共享服務中心的建設過程和成功因素，可以為我國其他大型企業建立財務共享服務中心帶來啟示。

（一）提高員工素質，建立學習型團隊。員工專業素質的水平，直接決定了任務質量的完成情況。加強高水平專業人才數量的補充，是構建財務共享服務中心的當務之急。不同的財務崗位，對員工素質的要求不同。大量基礎業務需要的專業要求不多，一些基礎人員可以擔當。但是，相對深層次的業務如管理控制、預算決策等，需要財務人員素質較高，企業通過招聘競聘等方式，吸收高水平人才，增強財務共享中心的人才實力。

通過建立學習型團隊，運用新型管理模式，加強人才的培養，可提升團隊人員的整體工作能力，同時也可以更好地面對變化莫測的市場，更加及時地發現自身的問題。學習型團隊需要運用一種新的思維模式，加強對專業人才的培訓，在提升團隊人員專業知識能力的同時，也要掌握客戶需求，對自身服務進行改進，在發現解決問題的過程中，實現共享中心的價值。

（二）不斷改進財務共享服務中心服務流程。隨著多樣化的組織形式以及業務規模和模式的不斷增加，財務共享服務中心的服務不能保持一成不變，而是要根據業務的變化而不斷精進，否則在技術快速更新迭代的時代，很容易讓企業處于不利局面。通過細節再造和重新構造服務流程的方式，以不斷改進服務流程，來適應企業發展的需要。當然，改進既需要符合企業的發展規劃和發展戰略，還要符合成本最優、效率最高的原則，實現企業效益最優。

（三）提高財務系統的橫縱一體化水平。財務系統的縱向一體化，要求規劃好各類財務業務和各類數據的流轉、控制、稽核關系。這樣才能通暢地完成數據傳遞，更關鍵的是財務與業務系統的橫向一體化，財務數據是各類業務數據匯總整理后的成果，加強兩個系統之間橫向聯系，有利于促進各類信息安全和銜接，達到共享資源的目標。建立“大”數據庫，保證財務管理、績效評估、財務報表等數據的完整性。除此之外，統一的信息編碼和數據標準也該應用于財務共享服務中心，從源頭上保證數據的準確性、唯一性、完整性、有效性，以更有利于提高財務系統綜合一體化的結合水平。

（四）企業領導層的支持。領導層的重視和支持至關重要。財務部門的一系列變革，包括取消下屬部分各機構分公司財務部門，必然涉及相關人員的利益。他們對變革的抵制，都會對共享中心構建形成阻礙。領導層的支持，既可以減輕來自下層的壓力，方便分配各種資源，又可以加速構建財務中心，更好地維護企業的整體利益。

（五）充足的資金保障。中興通訊財務共享服務中心的構建和優化，需要資源與資金支持保障。精簡財務部門和人員會形成一大筆安置費用的支出；日常信息安全體系的運行維護，需要大量的資金作為保障；對中心的優化，聘請外部專業公司提供技術支持所需要的服務費用等。充足的資金，才能支持財務共享中心構建和優化過程良好運行。

（六）建立有效的考評激勵體系。優秀合理的考評體系，能夠發揮了巨大的作用，有效地提高了財務工作人員的積極性，鼓勵他們創造和實現價值。而這套體系的作用，不僅體現在成立之初，在共享中心后續的發展中仍發揮著激勵作用。一個行之有效的考評激勵體系不僅能夠提高工作效率，還能促進業務流程水平的規范化。因而其他企業建立財務共享服務中心時必須重視考評體系的建立，以提高整體管理水平。

（七）加強服務的拓展與創新。財務共享服務中心的價值，不僅體現在能夠高效地處理企業基本財務工作，還表現在發揮其對于高層次業務的支持作用，這些高層次業務包括但不限于金融資產領域服務、成本模型的設計等，把握好其具有的全面數據的優勢，為企業制定戰略規劃提供功能性用途。

加強一體化服務，將客服平臺與營銷平臺加入財務共享服務中心，提高客戶對服務的滿意程度。這樣不僅可以拓展服務領域，也可以通過擴大其業務規模來有效降低企業成本。

五、結論

財務共享服務中心的優勢主要體現在降低成本、提高企業效率方面，財務共享服務中心建設逐漸成為我國各大型企業關注的焦點。中興通訊建設財務共享服務中心的經驗，可以為其他企業研究創新該模式提供良好的借鑒。

中興通訊財務共享服務中心的建設成功，主要包含以下因素：企業根據經濟發展采取變革；創新的財務系統及優化財務業務流程的重組；制定有效的激勵機制；注意信息安全保護體系的建設。財務服務共享中心的建設，極大地提高了員工的積極性和能動性，也在一定程度上促進了員工素質的提高，更好地服務于企業。

綜上所述，財務共享服務中心的建設，整體提高了財務系統綜合一體化水平，體現了財務共享在當前經濟環境中的重要作用，極大地提高了企業管理的水平和運營效率，對我國經濟社會的高質量發展起到了重要的作用。另外，加強財務共享服務體系的建設，也更好地提高了我國企業的競爭力，能夠讓我國企業更好地走出去，同時在國內經濟大循環的發展中能夠做出更多的貢獻。