PROPEL六步法在上海某三甲醫院行政處室中的運用

施詩頤　郭程

摘 要：以積極心理學為基礎的PROPEL六步法被認為是有效降低醫務人員職業倦怠感、提高醫務人員內在主動性、形成積極科室氛圍的管理策略，但在國內尚無針對此管理策略的研究。論文采取個案分析的方式，在上海某三甲醫院某行政處室開展為期半年的PROPEL六步法運用，借助馬斯勒職業倦怠量表來統計PROPEL六步法實施前后職工的心理變化，并為PROPEL六步法的運用提供切實可行的改造建議。論文旨在探索PROPEL六步法在我國公立醫院實施過程中可能遇到的問題、實際采用的策略以及最終達到的效果，總結出適合我國公立醫院借鑒和運用的改造建議。

關鍵詞：PROPEL六步法；積極心理學；職業倦??；醫療管理

中圖分類號：C 93

文獻標志碼：A

The Application of PROPEL in the AdministrationDepartment of A Grade Ⅲ Level A Hospital

SHI Shiyi GUO Cheng

（Shanghai General Hospital， Shanghai 200080， China）

Abstract：PROPEL， based on positive psychology， is regarded as an effective administrative strategy to lower the burnout and raise the inner proactivity of medical workers， as well as shape an positive atmosphere in the department. However， there lacks relevent researches in domestic academia. The paper uses case study， by applying PROPEL to an administration department of a Grade Ⅲ Level hospital for half a year， using Maslach Burnout Inventor to record the psychological change of staff involved before and after PROPEL and offer practicable adjustment advice on the application of PROPEL. The paper aims at discovering the problems that may occur during the application process， the practical strategies adopted and the final effect of administrating PROPEL， thus proposing adjustment advice suitable for public hospitals to follow.

Key words：PROPEL; positive psychology; job burnout; hospital management

0 引言

上海申康醫院發展中心的王興鵬教授領銜翻譯的《PROPEL推動優質醫療：六步改善患者照顧、員工參與度與醫療品質》一書于2022年12月首次出版發行，其中介紹的PROPEL（推動）六步法對提升護士滿意度和敬業度、提高患者滿意度、增加醫護互動、提升團隊合作氛圍和降低醫護離職率有著顯著的效果。鑒于公共衛生突發事件對醫療系統的強烈沖擊，醫務人員在職業倦怠感、敬業度、成就感與滿意度上的數據較之以往可能會有較大幅度的消極變動，因此，對三甲醫院醫務人員的心理狀態進行調研研究，并根據其數據實施有效管理策略，對其進行積極干預就顯得極有必要。以新引入學界的PROPEL六步法為例，如若成功實施，不僅可以讓醫務人員以更強的凝聚力和韌性對待下一個可能出現的公共衛生突發事件，而且能在保障醫療品質的同時讓自身也處于一個積極的狀態。至于在實施過程中遇到的難題與挑戰，則可對其進行一定的本土化改造，從而使PROPEL六步法能更好地為我國公立醫院管理者借鑒和運用。

1 文獻綜述

1.1 理論回顧

托馬斯·M.穆哈博士在積極心理學的基礎上設計了PROPEL六步法，他在美國約翰霍普金斯醫學院等地進行了十五年以上的研究以證明PROPEL六步法的有效性，并最終將成果結撰為專著。該專著中譯本已于2022年出版。PROPEL既是六個核心名詞首字母的縮寫，恰好又是英文中表示“推動”意思的詞。穆哈博士總結了6個法則，分別是熱情（passionately）、人際關系（relationships）、樂觀（optimistic）、主動性（proactively）、能量（energy）和傳承（legacy）。

PROPEL六步法的基礎為積極心理學，國內已有部分論文探討了積極心理學在醫療管理中的運用。比較有代表性的如白延麗等《心靈的力量：積極心理學在臨床醫學中的作用》和唐英等《積極心理學在臨床醫學中的應用與問題分析》，兩篇論文都從宏觀角度敘述了積極心理學的發展以及其在臨床應用中的價值。

1.2 國內相關研究

由于PROPEL六步法新引入國內，公立醫院對此管理策略的踐行尚處于初始階段，故目前缺少相關研究。但國內已有針對醫護人員職業倦怠感的研究，碩士論文如牛洪艷《臨床護士職業倦怠感與工作能力及離職意愿關聯性研究》，王京《三級甲等醫院護士心理授權與職業疲潰感的調查研究》與陳娜《山東省縣級公立醫院職業倦怠現狀現狀及影響因素研究》等，較具有代表性。其中呈現的趨勢為調查對象正從護士擴展到醫生以及更多醫療系統內的工作人員。期刊論文則有何劍等《臨床護士職業倦怠感的干預措施》、程超等《三級醫院護士職業倦怠感現狀調查與分析》和孫靜等《北京市5所三級甲等醫院兒科護士職業倦怠與應對方式調查》，這些期刊論文在呈現相關性的基礎上還提出了一些干預措施與解決方法，為之后針對職業倦怠感的研究提供了新視角。

1.3 現有研究的不足

現有的研究大多僅是針對醫務人員職業倦怠的既定事實進行了說明，只有極少數提供了干預策略。而此類策略又多是從領導層面出發，與醫務人員的內心需求可能還存在著一定差距。

通過上述對學術史與研究動態的回顧可知，當前國內醫務人員的職業倦怠感正引起越來越多的關注。然而大部分研究僅是完成了調研、展示了現象，而針對這一問題進行的干預與改進則是相當匱乏，更沒有系統的解決方案。PROPEL六步法從一定程度上來說是消除人力自我消耗的管理策略，它的引入填補了學術空白。

2 對象與方法

2.1 研究對象

由上海某三甲醫院某行政處室的10位職工構成PROPEL六步法的實施團隊。十位職工中包含1位處長、1位副處長和8位科員，年齡分層如下：50歲以上科員2名；40歲以上處長、副處長共2名；30歲以上科員1名，20歲以上科員5名。

2.2 研究方法

2.2.1 調查方法

通過調查問卷的方式得到PROPEL六步法實施前后職工的職業倦怠感數據。采用自行設計的調查問卷，包括一般資料調查、職業倦怠調查和PROPEL六步法推進調查三部分。一般資料包括性別、年齡、學歷、職稱、職務等。職業倦怠調查部分采用由國內修訂的馬斯勒職業倦怠量表，共22個條目，包括情緒耗竭（9個條目）、去個性化（5個條目）、職業效能（8個條目）3個維度，采用5點計分法，分值在1～5分，其中情緒耗竭和去人性化兩個維度采用正向計分法，職業效能采用反向計分法，各維度包含條目得分總和為該維度得分，得分越高表明職業倦怠感越強。PROPEL六步法推進調查包括一些為之后PROPEL六步法的實施搜集數據與開展意向的問題。

2.2.2 統計學方法

借助問卷星軟件對該科室10名職工的職業倦怠感、一般資料與PROPEL開展意向進行統計。

3 研究結果

利用問卷調查統計了PROPEL六步法實施前后該行政處室10名成員的職業倦怠感，并根據處室成員的調查反饋實施PROPEL六步法并不斷改進實施策略。

該處室成員在實施PROEPL六步法前的職業倦怠感平均得分為2.578分，為中度倦怠。半年后再次做馬斯勒職業倦怠量表，處室成員平均得分為2.136分，為輕度倦怠。PROPEL六步法對職工正向心理的推動有著較為明顯的效果。

問卷結果顯示，員工的年齡與職業倦怠感有著密切關聯。處室中50歲以上科員的職業倦怠感程度最輕，分別為1.05分和1.09分。30歲到40歲科員的職業倦怠感程度最高，為2.93分。新入職20歲到30歲科員的職業倦怠感普遍偏高，均達到了2.5分以上。究其原因，存在以下幾種可能。一、50歲以上科員為臨退休人群，事業發展已經停滯或者空間有限，故事業發展造成的壓力對其職業倦怠感的影響甚微。此外，因為該年齡段的職工工作年限長，對日常工作的適應性更高甚至游刃有余，所以擁有較低的職業倦怠感。二、30歲以上的職工面臨的可能會影響職業倦怠感的因素最多，包括事業發展、經濟壓力、家庭育兒和人際關系等。作為處室/科室的中堅力量，其處于事業發展的重要階段，所面臨的壓力也最大，所以該人群是PROPEL六步法在實施過程中需要重點關注的對象，也是決定PROPEL成功實施與否的關鍵。三、20～30歲新入職職工的職業倦怠感普遍偏高與其對日常工作的適應性不夠有關。這一人群最適合運用PROPEL六步法改善其工作心態與效能。

問卷結果顯示，在實施PROPEL六步法之前，該處室10人中有2人反對進行PROPEL訓練。在PROPEL實施之后，該處室全員認為有必要保持PROPEL訓練中培養起來的習慣，并愿意將PROPEL文化繼續在處室中發揚。

4 PROPEL六步法實施回顧

4.1 問題及困難分析

理想狀態下PROPEL應該是自上而下發起，得到自下而上的呼應，且由一位經驗豐富的總教練帶領不同團隊的志愿者進行每周一次的討論與反饋，但這在我國公立醫院中實施起來的難度非常大，主要的困難有以下幾方面。一、臨床各科室與行政處室都有大量的日常工作，額外劃撥時間進行管理培訓在推行上會遇到重重阻礙與配合問題。二、各科室和處室間往往缺乏溝通，統一實施PROPEL六步法的可能性極低，且效果沒有保證。筆者的研究對象就經歷了從臨床科室到行政處室再到單一行政處室的改變。三、事業單位的組織特性導致由志愿者或科員主導的管理策略在實施上會遇到很大困難，不易開始且容易半途而廢。除此之外，PROPEL六步法本身作為一種新穎的管理策略在我國的實踐經驗幾乎為零，故在實施過程中充滿著未知和不確定性。

4.2 解決方案

針對以上問題，筆者對PROPEL六步法進行了初步的調整，以適應我國公立醫院的運行模式。首先，確定推行PROPEL六步法的團隊教練，要求必須是開明包容的科室/處室負責人。其次，將其人與其負責的行政處室納入PROPEL六步法試運行團隊，并定下例會頻率。結合該醫院行政處室的日常工作節奏，最終確定將PROPEL例會與處務會合二為一，召開時間為工作日某個中午或下午，持續時長約兩小時，頻率為一周一次。

4.3 實施策略

在《PROPEL推動優質醫療》一書提供的練習工具包的基礎上，根據六大核心分別設計出適合我國公立醫院科室/處室進行實踐的策略，其對應如下：

Passionately：熱情地追求期望的目標，而非糾結于問題本身。在每次PROPEL練習中，都應該有一個精煉的鼓舞式開場，由團隊的教練提出近期目標，帶動集體的工作熱情和處室氛圍。同時，歡迎團隊成員與教練及時進行溝通，對PROPEL六步法的實施提出自己的建議。另外，還建議使用WOOP法幫助醫務人員應對日常生活與工作中的壓力，并使其在困難的工作環境中提高參與度。所謂WOOP，即愿望（wish）、結果（outcome）、障礙（obstacle）和計劃（plan）。團隊成員可以將個人運用WOOP思考得到的結果與PROPEL團隊分享，激發團隊行動所需的熱情。該處室在每次PROPEL例會上，會由處室負責人，同時也是團隊教練先做一個三分鐘左右的近階段工作總結，進而提出下一步的工作。而團隊成員的WOOP分享則放在了例會結束之前，由每位成員對新任務提出疑問與看法，時長控制在半分鐘左右。

Relationships：豐富人際關系，避免遇到問題時在消極情緒中孤立無援。在PROPEL團隊中可以實施小團隊合作制，一些工作與項目可由2～4人組成工作團隊，在遇到問題時可以相互幫助，避免消極情緒的產生。該處室每次PROPEL例會開始后，團隊教練都會請每位成員匯報近期的工作進展和近來遇到的困難，確保每個人在團隊中都有存在感，并且后續可以讓整個團隊為其提供幫助。團隊教練還設置了一個匯報環節，讓各成員匯報近來一周幫助過哪些同事，對幫助他人者給予表揚；并給每個成員定下目標，以每周在工作上幫助三名同事為最低標準，促進團隊成員間的合作與交流。

Optimistic：培養樂觀的思維和成長的心態，而非任由氣餒橫行。穆哈博士在實施PROPEL六步法的過程中發現，有50%的員工一開始處于觀望狀態，其最終的態度往往取決于樂觀派和悲觀派最終哪方取得優勢。在PROPEL團隊中亦是如此，研究表明，至少需要65%的員工參與到創造高績效文化的進程中，否則員工們就會對組織變革的成功與否漠不關心。換言之，PROPEL六步法成功實施的必要條件之一就是有超過半數的團隊成員對此策略抱有信心。所以，團隊教練需要挖掘和指派團隊中生性樂觀、愿意積極參與變革的成員，協助推動每一次PROPEL的例會。他們的感染力是決定整個團隊能否將PROPEL徹底實施到位的關鍵。在該處室中，團隊教練選擇了兩名科員對他們進行額外指導，雖然兩人的職業倦怠感都呈中度，但一名為年輕活潑的新職工，一名則為入職七年、對學習新事物有著濃厚興趣的科室中堅力量，在10人的PROPEL例會中，兩人與教練的配合成功推動了整個團隊對PROPEL的接納。

Proactively：以固有優勢，主動應對挑戰。研究顯示，那些可以在工作中運用自己優勢的員工，其敬業程度通常是其他人的6倍；他們的優勢還體現在更低的離職率、更高的工作績效和更高的患者滿意度上。PROPEL的團隊教練需要在日常指派工作時充分考慮到成員的優勢與特長，將相匹配的工作優先分配，并且關注成員的職業發展意向，為其提供助力與建議。美國蓋洛普公司曾向10000名受試者征求他們對領導者的希望和需求，最后得出了四個最基本的需求，分別是信任、同情、安全感和希望。PROPEL的團隊教練需要始終銘記這四個準則，讓成員有信心、有毅力去推動PROPEL六步法的實施。在該處室中，團隊教練每次都會強調自己隨時歡迎成員與之進行交流，包括但不限于對現有處室管理模式的建議、對醫院存在問題的擔憂、對PROPEL六步法實施的看法和對個人事業發展的疑惑與擔憂等。在交流中，團隊教練切實為一些成員提供了助力，在半年間，團隊教練組織了三次不同成員的外出培訓，分別與醫院全質量管理、行政秘書工作和12345投訴熱線處理相關，為他們的事業發展提供了學習機會，為成員的論文投稿提供了具體指導，為成員想要撰寫學術專著給予大力支持。

Energy：補充能量，增強恢復力，避免因壓力過大而筋疲力盡。每次PROPEL例會開始時，團隊教練都先詢問團隊成員近來的工作感受，如果發現其工作壓力確實過大，應該在團隊內部進行分擔，避免成員出現情緒耗竭進而影響工作。除了工作上的適當減負，團隊教練還應該將其處室/科室打造成具有正向偏差的組織，肯定成員的付出，樹立卓越典范，以達到激勵其他成員效仿的目的。在該處室中，團隊教練會根據成員的工作與健康狀況進行靈活的調整與調班安排。有些成員的工作量存在階段性差異，比如以文案工作為主的成員在特定項目完成后會有相對較多的空閑時間，團隊教練就會安排該成員協助其他成員的工作。

Legacy：賦能他人做出有意義的改變。傳承是讓PROPEL文化能夠在處室/科室中長期發揚下去的關鍵。團隊教練需要成為一名激勵型領導，能夠照顧、培養和幫助團隊成員。在該處室中，團隊教練通過在PROPEL例會上肯定成員的工作以及相互間的協作，達到有效賦能職工，讓他們愿意推進PROPEL六步法的訓練。此外，團隊教練還實施了小團隊合作制和輪崗制來促進處室內部的傳承。

5 PROPEL六步法的本土化改進策略

5.1 巧妙利用處務會/科室會

PROPEL六步法的實施是一個長期的過程，成功的PROPEL可以推動三個維度，即個人、團隊和組織文化的提升，其成功有效的實施離不開定期的討論與反饋。對公立醫院來說，巧妙利用處務會/科室會進行PROPEL訓練，將大幅提升個人與團隊的效能。這樣不僅避免了額外尋找時間進行培訓所帶來的隊員抵觸情緒，還能將PROPEL六步法的訓練保持在一個可控的頻率上。同時，PROPEL六步法的練習內容適合依托處室/科室的日常工作展開，通過布置和總結工作、討論處室/科室的發展以及工作中遇到的問題，來推進PROPEL的實施。

5.2 實行輪崗制

在可能的情況下，同一處室/科室的職工可以實行輪崗制。這一策略對貫徹PROPEL的六個核心都有助益。對熱情（passionately）而言，輪崗制可以減少單一工作帶來的情緒消耗，提高職業效能。對人際關系（relationships）而言，輪崗制可以促進職工間的交流，在交接工作與指導接續者的同時增進職工間的關系，并且使職工對彼此的工作有清晰的認知，從而產生共情，最后形成和諧的處室/科室氛圍。對樂觀（optimistic）而言，輪崗制是向PROPEL團隊成員展示變革決心的一項有效措施，可以帶動成員對整個實踐的信心。對主動性（proactively）而言，輪崗制有利于發現職工在某些工作上的優勢與潛能，從而提高工作的匹配度和工作績效。對能量（energy）而言，輪崗制可以讓一些職工得到喘息的機會，某些工作容易造成情緒耗竭，比如處理12345的投訴熱線或協調會議室等，而適當的工作切換對其心態的重塑與狀態的調整有著重要意義。對傳承（legacy）而言，輪崗制可以讓處室/科室的職工均能勝任大部分的工作，形成獨特的處室/科室文化，并且能應對可能存在的職工離職與斷層問題。

5.3 實行小團隊合作制

除了輪崗制，小團隊合作制也適用于推動PROPEL六步法在處室/科室中的實施。小團隊組長可由相關工作經驗豐富者擔任，在完成任務的同時做到“傳、幫、帶”。

對熱情（passionately）而言，小團隊合作制可以共享成員的WOOP思考結果，讓工作效率達到最高。比如處室要承辦某個會議，小團隊可以聚焦人力的同時發揮眾智，讓工作高效實施。對人際關系（relationships）而言，相同的項目工作經歷能加深職工間的情誼，讓原本工作上沒有太多交集的職工借此機會合作共贏。對主動性（proactively）而言，小團隊合作制本身就是一個根據職工專長進行臨時性指派的項目，至少團隊組長在此方面不是零基礎，此種形式能較好地調動起職工工作的積極性，并讓他們積累相關項目經驗與優勢。對能量（energy）而言，項目工作讓每個人都有所承擔，減少了單人肩負的壓力。對傳承（legacy）而言，小團隊合作制讓職工能夠慷慨地分享他們的知識、技能和想法，讓成員從中收益并讓工作效率最大化，達到成員間的相互賦能。

6 結語

以PROPEL六步法推動優質醫療在國外雖然已有成功的實施案例與多樣的輔助工具，但在國內尚處肇始階段。在國內公立醫院實施PROPEL六步法的過程中，應當根據處室/科室的實際情況做出策略調整，對其進行本土化改造，在培塑職工積極狀態和心理的同時促進醫院高質量發展。

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