EPC模式下公路工程建設成本管理研究

馮偉軍

（浙江交工集團股份有限公司設計院分公司，杭州 310051）

1 引言

隨著國家基礎交通設施網的不斷完善，公路工程的建設步伐逐漸變緩，公路工程相關設計和施工企業的競爭也日益激烈，傳統的發承包模式已經無法滿足企業的利潤需求。為了控制公路工程建設成本，優化資源配置，越來越多的項目開始應用EPC 模式[1]。因此，進一步研究EPC 模式公路工程建設成本管理方法具有十分重要的工程價值。

2 EPC總承包模式的特點及管理內容

2.1 EPC模式概念

傳統的公路工程建設主要包括工程可行性研究階段、勘察階段、設計階段、施工階段等，項目涉及勘察單位、設計單位、第三方檢測單位、施工單位及各專業分包單位，管理難度較大，面對問題容易出現各方互相推托現象，不利于項目建設質量把控和成本管理。在傳統發承包模式下，設計、施工、采購溝通不足，先設計再施工導致施工期間出現問題（比如，使用專利材料市場無法采購、施工方案無法實施等）后再變更設計方案，影響了公路建設工期，甚至造價超概算，建設單位、設計單位、施工單位都有一定責任，而EPC 模式可以很好地解決上述問題，將公路建設成本變動控制在合理范圍內[2]。

在EPC 模式下，工程總承包方受建設單位委托后，按照簽訂的合同對公路工程在設計、采購、施工階段的內容進行全面承包。同時，總承包方可根據各分部分項工程的特點分包給相應的分包商，并對所承包項目的工期、安全、成本等負責。在此過程中，建設單位只把控項目的總方向，不具體參與項目實施環節。

2.2 EPC模式的特點

相對于傳統發承包模式，EPC 模式具有明顯優勢，主要體現在以下3 個方面。

1）風險轉移。公路工程建設規模大、施工周期長、技術復雜，不確定性影響因素多，建設風險大。EPC 模式下建設單位只把控項目總體要求，不參與具體設計和施工方案的制訂，可以幫助建設單位規避具體風險。在簽訂總承包合同之后，建設單位可以更加從容地應對市場資金利率浮動、自然環境變化、政策調整等風險。與此同時，EPC 總承包商承擔的風險會變得更大。

2）管理。EPC 模式下總承包商管理范圍廣，管理難度高，需要具備優良的技術實力和管理能力，確保設計層、采購層、施工層能夠及時協商溝通，確保施工各工序流暢搭接，以減少重復工作，提高各階段的工作效率，從而縮短公路建設工期，降低工程造價。

3）合同。EPC 合同一般是采用“固定總價合同”進行招標，需要在招投標階段基本確定項目建設方案，對設計文件和招標文件編制深度、預算分析等方面的要求更加嚴格。

2.3 EPC模式下成本管理內容

EPC 模式下公路工程成本管理是一個循序漸進的過程，貫穿于項目的全部生命周期中。EPC 項目的成本管理主要包含設計、采購安裝、施工3 部分[3]，具體內容見表1。這3 部分工作是相互影響的，不應單獨去分析某一項。

表1 EPC成本管理內容

3 EPC公路項目成本管理原則和方法分析

3.1 成本管理原則

EPC 公路項目成本管理應堅持以下原則。

第一，全生命周期原則。公路工程建設周期長，其成本管理也是一個長期且復雜的過程，應嚴格控制各個階段的建設成本。

第二，目標性原則。在控制公路工程造價前，需明確各部分費用的偏差目標。

第三，主動性原則。在建設成本有超出偏差目標趨勢前，應盡量主動制定管理措施，避免事后補救。

第四，技術經濟比選原則。在確定公路成本管理方案前，應針對管理方案進行技術性和經濟性對比，避免花費較高的代價獲取較差的管理效果[4]。

3.2 設計階段成本管理

3.2.1 限額設計法

傳統公路的限額設計是設計單位根據批復的估算來控制初步設計，根據批復的初步設計概算控制施工圖設計。各專業要在滿足項目功能的前提下，按投資限額優化設計方案，確保工程造價不突破限額。在整個過程中，建設方參與其中的成本控制。但對于EPC 公路項目而言，建設方可從控制項目造價中脫離，成本控制的任務轉嫁到總承包方。

EPC 項目限額設計具體步驟為目標制訂→目標分解→目標推進→成果評價，闡述如下。

1）目標制訂。目標制訂就是制訂限額設計的成本目標（本質上是項目估算價）。成本目標制定時首先收集同區域、同建設標準已完工項目的里程信息和成本信息。假設里程信息為自變量x、成本信息為因變量y，利用最小二乘法建立一元線性回歸方程；隨后將待建項目的里程代入回歸方程即可得到項目估算成本（需考慮利潤和稅金）。

2）目標分解和目標推進。公路工程造價由建筑安裝工程費、土地使用及拆遷補償費、工程建設其他費、預備費4 部分組成。目標分解時需要項目負責人將造價中各子項的成本管理目標向設計、采購、造價人員進行宣貫，并將限額設計任務劃分好。限額設計目標推進過程中，采購部門利用企業集采平臺、現場詢價、市場調研等渠道獲取人、料、機價格區間，并將其提供給造價人員，作為造價人員編寫概預算文件的依據。同時，造價人員也可以根據定額信息輔助設計人員對設計方案進行優化，比如，橋梁上部結構形式比選、特殊路基處理方案比選等，最終實現EPC 項目的限額設計[5]。

3）成果評價。成果評價就是對最終形成的設計文件開展評價，比如，檢驗各分部分項工程成本是否合理、各項指標是否異常、預算價是否超過概算價等。如有發現問題，各專業人員應及時配合調整。

3.2.2 價值工程優化設計方案

在公路工程設計階段，不宜盲目追求低成本或高功能，要處理好產品功能和成本對立統一關系。價值工程法是一門技術與經濟相結合的實用分析技術，可用來研究如何以最低的壽命周期成本實現公路的必要功能。價值工程法是借助價值系數來評價設計方案的好壞，一般價值系數越高，公路的設計方案越優。公路工程價值系數計算見式（1）：

式中，V 為公路價值系數；F 為公路功能系數；C 為壽命周期成本系數。

設計人員在選擇方案時，可利用價值工程進行方案比選，擇優選用。

3.3 采購階段成本管理

在采購階段，項目采購部門需通過購買、租賃等方法得到公路工程施工過程中所需的各種材料和設備。相關研究表明，采購期間發生的各種成本可占公路項目總造價的50%左右，故控制采購成本可以明顯降低公路建設費用。

報價比選是EPC 項目在采購階段成本管理的關鍵。在材料設備采購談判過程中，供應商所提供的含稅報價可能相同，也可能不同。對于第一種情況，優先選擇增值稅稅率高的一般納稅人，再通過二次談判確定最終的供應商；對于第二種情況，可利用報價平衡點法來確定供應商。報價平衡點優點是能夠實現“價稅分離”，將多家材料供應商的含稅報價進行比選，但工作量較大[6]。

報價平衡點法的具體應用借助案例進行說明：假設某公路項目水泥材料有甲、乙、丙三家供應商，其中，甲單位是一般納稅人，含稅報價為X，能開增值稅稅率為13%的專用發票；乙單位是小規模納稅人，含稅報價為Y，能開增值稅稅率為3%的專用發票；丙單位無法開專用發票，含稅報價為Z。經計算，甲單位、乙單位、丙單位抵扣增值稅后的材料成本（除稅單價）分別為X/(1+13%)、Y/(1+3%)、Z，兩兩比較匯總成報價平衡點計算表，見表2。

表2 EPC公路項目報價平衡點計算表

3.4 施工階段成本管理

3.4.1 掙值法管理

在EPC 項目的施工階段，項目管理人員一般會使用掙值法來評價當前項目施工狀況，以提升項目施工效率，控制施工成本。掙值法的核心思想是用貨幣來估計工程量，利用計劃工作的預算費用（BCWS）、已完成工作的預算費用（BCWP）、已完成工作的實際費用（ACWP）計算出成本偏差（CV=BCWPACWP）和進度偏差（SV=BCWP-BCWS）作為評價指標。

CV＞0，表示項目成本節約；CV＜0，表示項目成本超出預算；SV＞0，表示項目進度節約；SV＜0，表示項目進度滯后。

3.4.2 完善變更程序

即使施工單位在設計階段已經開始介入，但設計變更也是不可避免的，因此，要完善EPC 公路項目的變更程序。在設計變更確認前，先由建設單位和監理單位明確變更原因。同時，建議建設單位加大變更工程量的抽查力度，如發現有虛報變更工程量行為，予以嚴懲。

3.4.3 控制分包費

公路工程EPC 項目的部分非關鍵工作可交給分包單位施工，分包費的控制至關重要。在分包合同簽之前，總承包單位需對分包單位進行嚴格的資格審查，選擇資質信譽良好分包單位。同時，在分包工程管理過程中，嚴格控制施工質量，發現不滿足施工規范的部分及時整改，并安排專職人員核查分包單位所上報的工程量，經項目負責人確認后才能結算。

4 結語

本文研究了公路工程EPC 模式的特點、不同階段的成本管理內容和方法，主要得到以下結論：

1）公路工程在EPC 模式下是由總承包方對項目的工期、安全、成本等全面負責，能提高工作效率，加快建設工期、節約工程造價；

2）公路工程EPC 項目在設計階段可利用限額設計法控制成本，并利用價值工程優化設計方案；

3）公路工程EPC 項目在采購階段需根據供應單位的性質和報價，利用報價平衡點法來確定最終的供應商；

4）公路工程EPC 項目在施工階段可通過掙值法、完善變更程序、控制分包費等措施嚴格管理成本。