基于KPI 理論的績效管理應用研究
——以H公司為例

李 婧

（上海理工大學，上海 200093）

一、緒論

在經濟增長放緩的形勢下，企業為了實現可持續發展和擴大規模，市場競爭進一步加劇。而績效管理是一種行之有效的管理手段，也越來越受到企業的重視。通過績效考核來引導公司的發展，可以使公司的管理更加完善，更好地調動員工的積極性，提高經濟效益。通過將企業總體戰略目標分解為不同的模塊，合理建立以KPI 為核心的關鍵績效管理體系，符合企業的實際情況，指導企業的良性發展。

績效管理方面，尹效國（2018）梳理了國內外企業在開展績效管理方面的真實案例，并擴展了以往的績效管理，從企業的管理導向，管理維度等方面出發，提出了更為全面、更為完善的綜合績效管理思路[1]。冷晨晨（2020）提出政府投融資平臺公司已經進入了發展轉型期，迫切需要對其進行重新定位。在這種情況下，如何進行績效管理就顯得尤為重要。而實施科學、高效的績效管理則是實現公司重大戰略目標的重要保證[2]。沙銳（2021）通過研究科技計劃項目績效管理體系、評估指標以及評估方法等方面的內容，提出了一些亟待解決的問題，并提出要進一步探討，建立一套適合中國科技管理體制的科技計劃績效管理體系[3]。朱清香（2021）認為有必要將個人考核和組織評價相結合，從各個方面收集有關的數據，從而實現更具科學性和全面性的考評工作，保證評估結果的真實性和可信性；同時，要加強對企業內部人員的培訓，使其更好地參與企業的業績管理[4]。溫素彬（2023）對全面預算管理的概念、應用環境和流程進行了解釋，并與X 集團的實際應用案例相結合，分析了如何在企業中具體實施全面預算管理，使全面預算管理能夠幫助企業實現對經營活動的統籌規劃和有限資源的有效配置，從而讓企業的戰略目標得到了科學的分解和有序地執行，為企業的經營發展提供了保障[5]。

關鍵績效指標法是由丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20 世紀60 年代首先提出的，Jack F.Rocktor 對這一方法不斷進行的補充修改，最后完善成一套以目標為導向的績效考核評價體系。劉榮（2022）認為，以 KPI 為核心的業績考核，對企業的長期發展有著最直接的影響。關鍵績效指標具體如下：企業級、部門級、個體級關鍵績效指標[6]。續媞特（2021）認為，目前，學術界已經形成共識，企業要建立各層級KPI 績效，首先要從公司層面確立戰略目標，其次要依據各層級KPI 指標做出相應的分解[7]。關鍵績效指標法可以獨立運用，也可與其他績效方法結合使用，比如經濟增加值法、平衡計分卡等。

平衡計分卡（The Balanced Score Cards，BSC）是由美國哈佛學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓共同創立的。劉曉玉（2019）通過對鋼鐵銷售物流企業的研究，闡述了BSC 和KPI 的優勢與不足，提出將兩者的優勢充分結合，同時規避兩者的不足，可以建立更加成熟與科學的績效考核體系[8]。我國學者周文成和呂磊（2020）強調，平衡記分卡作為一種新的績效管理系統，是將企業績效管理系統的設計和實施與企業戰略有機地結合起來，從財務的定量化指標和非財務定性分析的兩種角度，對公司的業績進行全面的評價[9]。

以上可以看出，國內績效管理領域的理論和實踐研究已經取得了長足的進步，企業要想在市場競爭中取得優勢地位，就必須要有一個良好的績效管理體系來保證企業可控、高效地開展生產經營活動。在國內外研究背景下，本文根據績效管理的相關理論研究和應用方法，結合H 公司企業的現狀，通過選取指標、構建體系等方法，結合數據分析，對H 公司的績效評價與考核體系進行探討，為同行業相關企業的提供應用參考。

二、案例背景

H 公司成立于1984 年，總部位于中國青島，于2019 年6月正式更名為H 公司股份有限公司。它的業務范圍包括：冰箱/冷柜、洗衣機、空調、熱水器、小家電等智慧家電產品的研發、制造和銷售，同時還包括了智慧家庭的場景解決方案。通過多樣化的產品、品牌、解決方案的組合，創造出一種全面的智能生活體驗，讓消費者能夠更好地享受到個性化的美好生活。

放眼未來，全球一體化的趨勢似乎正在放緩，金融市場也變得更加動蕩，這使得H 公司的全球化品牌建設面臨挑戰。雖然 2023 年全球公共衛生秩序逐漸正?；?，但勞動力參與率降低、供應鏈分散等問題不會立即消失。而H 公司作為一家大型企業，深知內部管理形式主義的危機。為了應對這些挑戰，提高企業的創新能力和內聚力，需要建立一套完善的績效管理體系。

三、案例分析

首先，對企業總體戰略目標進行分解細化，然后結合各部門的（崗位）職責，對績效指標進行分級分層分解，對內部業務流程的關鍵成功要素進行識別、分析和評估，制定出與公司發展戰略相一致、能夠提高企業綜合實力的具體關鍵績效指標，全面定制企業績效評價細則。與此同時，在實施績效評價指標的階段，要開展監控和反饋等工作，這樣才能確?？冃гu價過程中允嚴明。

1.H 公司戰略目標分解

H 公司的公司愿景是：成為互聯網時代全球白電行業引領者和規則制定者、行業主導、用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。為了實現這一目標，公司通過對戰略規劃和核心競爭力進行高度的協調，在面對需求下降、原材料價格高昂等不利挑戰，以及消費觀念變化帶來的挑戰時仍然保持相對較高的增長。H 公司的戰略分解如圖1 所示。

圖1 H公司的戰略分解圖

2.企業級關鍵績效指標的選取、計算與分析

（1）財務維度

財務維度側重與會計職責一致的價值創造，是BSC 中最重要的維度。運用各項財務指標衡量企業的財務價值，從利潤的角度反映公司當下的生產經營情況。因此基于H 公司財務維度的關鍵成功因素，確定財務維度關鍵績效指標為營業收入、利潤總額、營業利潤率。

如圖2 所示，H 公司的營業收入、營業成本和利潤總額都在穩步上升。公司收入保持快速增長的主要原因是高端品牌的快速增長、海外市場份額不斷提升和全流程數字化變革。而如圖3 所示，H 公司2018—2022 年的營業利潤率呈上下波動的趨勢，2020 年營業利潤率的下降是受原材料成本上漲的影響，而2021 年營業利潤率增長的原因在于通過提升高端占比、優化產品結構，供應鏈的數字化變革提升運營效率等措施消化成本壓力。

圖2 H公司2018—2022年財務維度指標數據圖

圖3 H公司2018—2022年營業利潤率折線圖

（2）客戶維度

客戶維度是企業必須要重視的維度，企業面向目標客戶的銷售活動是獲取利潤的最直接來源，優良的產品品質和高效率的售后服務是提高顧客滿意度的關鍵。顧客滿意度高，相應的針對產品和服務的投訴率也會降低。通過不斷改善產品和提高服務水平，品牌影響力也將不斷提升，最終贏得較高的市場占有率。因此，客戶維度的關鍵績效指標為客戶滿意度、投訴率、市場占有率。

H 公司2018—2022 年主要產品市場占有率如圖4 所示，無論是冰箱還是洗衣機，無論是線上還是線下，五年中的數據都是穩步上升的，說明H 公司的產品一直都得到客戶信賴。而2022 年H 公司的客戶滿意度達99.83%，投訴率為0.17%。為實現全流程、一體化的智慧服務升級，H 公司持續完善“以移動為載體的三端鏈接”數字化服務體系，搭建信息化服務平臺，通過數字化轉型和平臺運營，重新定義了物聯網時代下的新型服務管理體系，持續創造最佳服務體驗。

圖4 H公司2018—2022年主要產品市場占有率折線圖

（3）內部運營維度

內部運營是企業正?？沙掷m經營的基本保障，只有內部環境穩定，企業才能更好地向外發展。企業要留住老客戶和吸引新客戶，不但要穩定現有產品的生產，還要運用新技術研發新產品。保證人員的高效配置、提高內部流程的效率，建立靈活的溝通機制，有利于提高客戶的合作粘性。因此內部運營維度關鍵績效指標為生產量、存貨周轉率、研發占比。

如表1、圖5、圖6 所示，H 公司家用電器生產量在近五年內呈穩步增長趨勢，2022 年達到11397 萬臺/套，說明企業生產力每年都在上升，生產規模在不斷擴大；H 公司存貨周轉率從2018 年的5.93 次連年下降為2022 年的4.11 次，說明存貨積壓現象越來越嚴重；H 公司研發投入總額占營業收入比例連年上升，上升幅度呈波動趨勢，說明企業越來越重視創新力，每年都加大研發力度。

表1 H公司2018—2022年家用電器生產量數據表

圖5 H公司2018—2022年存貨周轉率數據圖

圖6 H公司2018—2022年研發占比折線圖

（4）學習與發展維度

企業要想實現可持續發展，就必須要有學習與發展的能力。員工的學習和發展對整個公司的整體素質起著重要作用，是公司成長的動力來源，也是提升核心競爭力的重要途徑。公司的薪酬水平直接關系到員工對企業的滿意程度及對企業對專業人才的吸引程度，又接著決定了員工學習和培訓的能動性。根據H 公司學習與成長維度的關鍵成功因素，將學習與成長維度關鍵績效指標設定為員工流失率、受訓小時數。如圖7、圖8 所示，H 公司的員工流失率在國內和國外均主要集中在30 歲以下；2022 年30 歲（不含）以下的員工流失率為22.03%；員工受訓小時數最多的是生產人員，其次是銷售人員和財務人員。

圖7 H公司員工流失率

圖8 H公司國內員工完成受訓小時數

關鍵績效指標法是將績效考核的精力集中在關鍵的工作和成果上，明確考核的具體方向之后，根據企業實際的經營特點科學合理地選擇重點的績效指標，在這個過程中既有程序性也有全面性。而通過上述對H 公司的愿景進行四個具體方向的分解，在各個維度上選取了2-4 個指標。不但體現了關鍵績效指標法的特點，也結合了BSC，最終形成了企業級的KPI 指標表，如表2 所示。

表2 企業級關鍵績效指標

3.部門層級的指標選取

部門層面的指標選取規則和方法等方面，與企業層級指標的選取類似。區別在于在指標選取方面是以企業層級指標為基礎的。為了避免指標的局限性，全面地反映出職工實際工作情況，可以通過組織定位將本部門的組織績效與公司層面的指標相呼應，在企業級指標的基礎上，進一步細化分解，最終形成組織層級KPI。每個部門的指標設置要突出重點、難點，并對其進行量化，并且數量不能太多，以2-4 個為宜，過少不能無法覆蓋部門的主要工作，過多容易分散部門的主要工作精力。在制定指標時，要考慮到指標的復雜性，以及不同部門達到指標目標的困難程度，上下級要充分溝通采納意見，形成一個相對合理的平衡。

4.崗位層級指標選取

員工是實現企業戰略目標的根本，在制定員工的核心績效指標時，要對部門層面的目標進行進一步的細分，而在崗位層級的核心績效指標則應具有可實現性、公平性、合理性和可及性。其目的是為了明確公司的戰略目標，使一線員工真正了解公司的意圖，并以公司的戰略目標為動力。崗位層級指標的選取不同于企業層級和部門層級指標，它是對員工的考核，主要包括員工的出勤率、工作能力、工作態度等?？己藢⒁廊灰陨蠈蛹壍目冃е笜藶榛A。每個崗位的關鍵績效指標總數應保持在 5個左右。指標數量過少，無法客觀反映崗位績效水平；指標數量過于繁雜，考核缺乏針對性，導致績效分布相對分散，沒有形成足夠的激勵效果。

四、結論與建議

本文運用關鍵績效指標法對H 公司進行了案例分析，為家電企業利用關鍵業績指標法將績效評估指標和公司的戰略目標結合在一起提供了思路，幫助企業根據公司的戰略目標和開展具體的內部活動，把寶貴的資源配置在重要的區域上。從公司戰略目標中提煉和歸納出關鍵績效指標，并將公司戰略目標分解到員工個人崗位職責中加以落實。這樣，就建立起了由公司級績效指標、部門級績效指標和崗位級績效指標組成的三級指標體系?；谄髽I戰略的企業績效管理體系，為企業及個體提供了明確的工作目標及關鍵的行為規范，有助于提高企業績效管理的實踐合力。

企業在引入基于績效管理績效指標的績效管理體系時，應加強企業內部的輔導，提高員工對績效管理的認識；注重溝通，暢通績效管理反饋和申訴機制；加強執行力度，建立員工對績效管理的信任心理。當然，績效考核作為一種科學有效的管理手段，并不僅僅是提供獎懲的媒介，更重要的是嚴格促進業績的改進和提高。同時，我們也必須明白，沒有絕對完美的績效考核方案，但必須有適當有效的激勵和約束機制，才能在工作中形成上行下效、和諧向上的組織氛圍。綜上，完善的績效管理制度，還要與正確的公司定位和戰略、科學的組織結構和職能流程、積極的公司文化相一致，這是公司不斷成長和可持續發展的關鍵。