業財融合背景下國有集團企業財務管理提升研究

左元

摘 要：業財融合背景下，國有集團企業財務管理面臨新的改革機遇和困難挑戰，亟待借助現代化智能技術進行技術迭代與模式創新。鑒于此，本文詳細分析了業財融合背景下國有集團企業財務管理的現狀問題，并從相關方面提出對策建議，以期提升企業管理效果，促進企業可持續發展。

關鍵詞：業財融合；國有集團；財務管理

隨著人工智能時代的深入發展，國有企業財務管理也發生了深刻的變化，有了新的時代要求和改革方向。在大數據技術的支持下，國有集團企業已然推廣新型財務共享模式，借助財務共享平臺實現“業務+財務”的融合發展，提升了企業財務管理的工作質量，對企業可持續發展產生了重大影響。為此，新時期，探討業財融合背景下國有集團企業財務管理提升具有重大現實意義。

一、業財融合概述

業財融合是指企業財務人員在完成日常財務指標的同時，應當對企業的整體運作狀況和業務發展情況做全面了解，以此幫助企業更好調配有限資源，實現高效管理。具體來說，業財融合具有三個方面的特點：其一，全過程性。業財融合要求新時期財務管理工作主動轉變角色，將傳統的事后核算與監督轉為對企業整體業務流程的參與、記錄與跟蹤，為企業總體業務成果提供事前預算、事中管控以及事后監督的全過程服務，從而將重要的財務信息反饋給各環節的具體操作人員，為其決策提供科學參考。其二，服務性。業財融合強調的是業務與財務的融合，而不是財務與業務的融合。這表明企業財務端必須始終服務于業務端，為業務部門科學決策、風險管控以及行為規范提供高價值的數據服務，配合業務部門完成具體市場交易與相關事項，形成“業務端-財務端-業務端”的良好閉環，以此充分發揮財務管理工作的功能效用，實現企業價值增值。其三，綜合性。業財融合工作具備綜合性特征，其工作內容包括但不限于數據調研、數據分析、大數據技術應用、財務管理、企業管理、市場營銷、經濟業務等多方面內容。鑒于其工作內容的綜合性，業財融合工作對財務管理人員的綜合素質要求高，要求相關人員不僅需要具備專業的財務知識，還要求其具備管理、心理、數據、技術等方面的知識儲備與實踐經驗，綜合性較強[1]。2014年，財務部發表的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中明確提出“有機融合業務與財務活動”的要求，這為我國“業財融合”問題提供了政策依據，說明業財融合已然作為新時期企業財務數智化轉型以及信息化建設的重要內容受到國家層面的關注與認可。

二、業財融合背景下國有集團企業財務管理現狀問題

（一）信息化系統問題

當前，國有集團企業雖然都配置研發了專門的財務管理系統，革新了財務管理審核模式，讓財務管理從單方審核轉為包括了法人、項目負責人、平臺監控為一體的三方審核，提升了國有集團企業財務管理的信息化水平。但是，就目前各國有集團企業的財務管理系統表現實效來看，仍然存在諸多不足。比如雖然集團針對企業內部下設了包括經費預算系統、資金系統、成本預算系統、債權系統、債務系統以及核算系統等多種模塊，但各單位模塊之間由于核算標準的不統一，加上系統內部數據項目繁雜且缺乏明晰的界定，導致信息反饋機制不一致，出現各種程度的數據偏差，嚴重影響了企業整體決策的全面性、客觀性，降低了財務管理一體化系統應用的管理成效和最終成果。此外，國有集團企業財務信息管理系統雖然在模塊設計上比較全面，但各集團企業都普遍使用通用型系統，沒有結合企業自身特色和個性需求創設特定系統。

（二）財務預算管理體系不完善

當前，部分國有集團企業為了進一步提升財務預算管理水平，針對全面預算管理和業務推進提出了一系列管理辦法和具體措施。但是，通過對相關集團企業的情況調查，可以發現其財務預算管理工作仍然存在諸多不足。比如，在預算編制方面，國有集團企業由于缺乏完善的后續管理體系，預算編制缺乏必要的事后監督與成效復盤，導致預算管理工作流于形式，沒有真正融入集團企業的日常經營過程并發揮應有價值。與此同時，部分國有集團企業的預算管理工作仍然停留在圍繞項目規模、先前經驗提前規劃資金分配層面，所做規劃只是對前項經驗的重復復制，缺乏針對項目具體變化而隨時調適的靈活性。一旦項目出現施工工期、作業條件以及規?？s減等變化，其財務預算管理工作就會陷入滯后，嚴重影響財務管控質量水平。此外，雖然當前國有集團企業還針對項目合同簽訂、安全支出以及職工薪酬規劃做出細化規定，但對整個財務管控體系的統籌性和整體性缺乏規定，影響了企業的整體財務管控成效。

（三）資金管控成效不佳

現階段，國有集團企業普遍開展了針對業財融合背景下的財務資金管理的相關工作，并且取得良好效果。國有集團企業的資金管理工作定位是服務集團功能，其管理模式以集中管理為主，致力于幫助集團企業提質增效，提升金融風險防范能力。但是，從目前國有集團企業所開展的相關實踐工作來看，普遍存在因管控能力不足導致的資金管理與規模擴張不匹配的現狀問題。同時，集團公司內部的機構層級職能交叉，沒有明確的職能劃分與責任分配，導致集團企業業財融合發展下的財務管理混亂，缺乏具體的實踐主體和追責主體，嚴重影響相關工作的推進。此外，部分國有集團企業的資金管理與業務流程缺乏必要契合，涉及整個項目產業鏈的多個業務端部門之間協調度不夠，加上財務部門工作人員又對產業鏈涉及的生產、銷售、采購、存儲等各部門事項缺乏必要的了解和深入學習，導致財務端與業務端、業務端與業務端之間的配合始終不到位，以此最終影響集團資金分配和管理質量。

三、業財融合背景下國有集團企業財務管理提升策略

（一）優化財務管理平臺體系

業財融合背景下，國有集團企業財務管理工作要想有所提升，就必須聯合各個組織部門進行財務管理平臺建設，聯合集團企業內部各高級管理人才深入財務管理信息化建設，充分發揮平臺的功能價值。

1.加強人員專業能力培養

人力資源是國有集團企業財務管理平臺建設的創造性源泉和建設主力，要想推動平臺建設的深入發展，就必須關注各個部門人員尤其是財務管理人員的價值作用。一方面，國有集團企業加強開展綜合性培養活動，聚集各部門高級人力資源與一線工作人員，統一進行專業知識的強化和實操技能的訓練。同時，結合本行業市場經濟變化規律和發展趨勢，為各人員的職能定位和工作價值予以充分肯定，鼓勵集團工作人員尤其是財務管理人員主動轉換思維，加強協調合作，時刻做好服務于企業整體運營規劃和數據戰略分析工作的準備，為業財融合的發展貢獻一份力量。另一方面，提高高層財務管理者的決策能力和教育水平。業財融合財務管理系統工作的數據收集與戰略制定離不開高層財務管理者的有效引導和管理支持，要始終加強國有集團高層管理者的再教育培訓，讓各環節的高層管理者能夠主動參與到企業經營產業鏈的全過程中去，從企業基層業務發展的多元需求出發，探討業財融合經營模式的新出路、新方法。

2.優化業財管理平臺體系

當前，國有集團企業業財融合信息化發展和企業經營業務流程呈現日趨復雜的趨勢，財務管理工作要想得到有效提升，就必須在內部信息化建設中投入更多時間精力，優化業財管理平臺體系。具體來說，首先，要完善預算管理體系。國有集團企業應當在豐富財務管理內涵的基礎上做深做細預算管理，通過優化預算指標體系，推動財務預算與業務領域的有機融合，更好發揮預算對業務的引領、監督作用。其次，搭建中長期財務管理模型，通過財務預測模型設計，科學優化企業資源走向，堅持將一切業務預算投入財務管控的全過程，實現嚴格的預算執行跟蹤、檢測以及糾偏。同時，強化財務管理模型結果分析，確保財務模型預測始終基于現實需求和實踐走向給予科學評估，充分發揮財務管理的指導、風控等功能，確保各項戰略目標的最終落地。最后，搭建業財融合財務系統，強化各業務部門錄入經營信息與數據的責任，為財務部門收集真實的會計數據提供堅實支持，以此聯合業財部門共同推動企業戰略目標的落地與執行[2]。

（二）加強集團內部管控力度

財務管控是財務管理質量提升的關鍵，國有集團企業的財務管控工作有自我獨特的概念和內在邏輯，且涉及企業戰略、人力資源、信息管理等諸多領域，是實現集團企業戰略目標的有力抓手和重要手段。為此，要加強集團內部管控力度。

1.完善財務內控管理體系

財務內控工作涉及企業經營活動的方方面面，業財融合背景下，企業財務管理人員應當加強與集團內部各業務環節人員溝通，充分了解集團內部各個施工項目的常規流程，分解好業務流程與財務操作環節有效融合的各項指標，以此將財務管理工作控制嵌入集團項目施工收支、財務預算以及工程進度等各個過程，加強項目流程問題監測，進而制定更加合理的財務審計方案解決企業實際問題。與此同時，財務內控工作需要借助全面的財務內控系統，通過信息化財務管理平臺，設定專屬國有集團企業業財融合財務程序的各個功能模塊，前移審計監控工作，制定全過程跟蹤監控方案，將審計監控與業務流程同步發展，控制好業務端的每一筆資金支出，完善集團企業內部財務風險控制機制，從而降低國有集團企業經營風險，最大化提升其經濟效益[3]。

2.合理劃分集團內部權責

合理劃分集團內部權責是加大集團內控管理力度的前提，為此，一方面，要落實財務管理責任到人的規定，將國有集團企業資產管理、資金審核以及財務預算等工作按照責任到人的原則進行細化管理，并將財管過程中出現的推卸責任、越級處理以及虛假填報等違法行為規避在制度層面，嚴格落實分級、分工劃分，實現業財融合下國有集團企業財務處理分級權責防控，提升各級部門及平臺系統的工作實效，促進國有企業良性健康發展；另一方面，要強化財務端與業務端之間的權責聯系，將財務內控管理體系與企業業務指標進行有力結合，避免二者出現工作重復、權責不清的情況，以此全面提高財務管理工作質量與效率。

3.加強集團風險防范意識

加強國有集團企業風險防范意識，首先，應當增強集團管理層、各業務部門以及財務管理人員的風險管理意識，通過風險管理培訓、講座以及交流會等方式提高員工的風險意識和責任感，以此確保各部門之間形成風控管理共識，增強各部門之間的協調性、合作度。其次，提高人員財務風險識別能力。業財融合背景下，國有集團企業經營環境錯綜復雜，其財務管理涵蓋的風險信息數據量大且繁亂，為此，作為新時代財務管理人員，除了了解財務制度、法律法規以及管理辦法等必要知識，還要全面認識業務流程中財務風險產生的環節，盡量細化財務風險損失發生點。最后，還要增強財務檢查指導力度，通過日常財務監督與檢查，針對財務管理中存在的具體問題進行必要的監督與修正。

（三）升級集團業財操作流程

集團業財操作流程不是單一的財務管理流程或者業務操作流程，而是需要結合國有集團企業業務端與財務端的各項操作流程共通點，創設并升級獨屬國有集團業財融合操作流程。

1.轉型企業財務核算流程

傳統財務核算流程只注重對企業業務項目的事后核算與審計，但實際上，通過對國內集團企業的項目業務流程進行分析得出，業務開展需要結合多個部門同步進行，為此，財務核算流程必須由以往的單一模式轉為集合整個集團價值鏈流程的多模式，以最大化利用起企業內外部資金資源，增強國有集團企業市場競爭優勢。此外，還需借助信息化財務共享平臺，為集團所轄各個部門提供信息交流與共享的智能化渠道，以此提升國有集團業財流程執行效率，增強財務管理價值管控效果。

2.深化集團業財流程融合

業財融合管理模式下，財務管理人員應當主動參與到國有集團企業的日常經營活動和業務流程中去，通過了解企業施工工期、施工成本、材料采購、價格制定、薪酬管理等各個環節涉及的財務管理內容，結合現實需求做好信息反饋與流程優化工作，加大業財流程融合的深度與廣度。此外，國有集團要主動聯合各部門管理人員進行戰略溝通，確保經營單位業務擴大的同時，能夠協同財務部門做好數據鏈接、審計優化以及財務銜接等各項工作，以此提升企業經濟效益與產業價值。

結束語

人工智能時代的到來，帶動了國有集團企業生產效益和管理效率的提升，為國有集團企業管理模式創新與現代化發展起到不可估量的作用。財務管理是國有集團企業現代化管理的重要組成部分，業財融合作為企業財務管理的改革方向必須始終加之重視，以此尋求財務管理的新突破、新發展。

參考文獻：

[1]王保衛.簡述企業財務管理中業財融合的提升路徑[J].財會學習，2022（30）：29-31.

[2]廖賢芳.簡析當前石油公司業財融合存在的問題及應對措施[J].科技經濟市場，2022（04）：61-63.

[3]段博.施工企業財務管理中存在的不足及改進策略探討[J].財經界，2020（01）：151.