組織創造力與創新績效：長期導向與戰略柔性的聯合調節作用

劉博 劉超 劉新梅

摘要：組織創造力被認為是能快速提升企業創新績效、獲取未來市場競爭優勢的重要來源。然而，由于組織慣性阻礙了創造性想法的成功實施，因而如何降低組織慣性給創造性想法的實施帶來的不利影響是提升企業創新效率的關鍵。以318家中國企業為研究對象，運用層次回歸方法，分析并檢驗長期導向、戰略柔性以及兩者的交互對組織創造力與創新績效關系的調節作用，并運用斜率逐對比較法對比在長期導向與戰略柔性的不同交互狀態下，組織創造力對創新績效的差異化影響水平。實證結果表明：戰略柔性以及長期導向與戰略柔性的交互能增強組織創造力與創新績效之間的關系；當長期導向與戰略柔性均強時，組織創造力對創新績效的影響最強。因此，企業在實施創造性想法的過程中應當采取一定的舉措來提升戰略柔性，幫助決策者尤其是高層管理者樹立長期導向，促進組織創造力向創新績效的成功轉化。

關鍵詞：組織創造力；長期導向；戰略柔性；創新績效；組織慣性

文獻標識碼：A???文章編號：100228482024（01）013110

一、問題提出

當前，隨著中美兩國科技全面脫鉤的趨勢越來越明顯，加之中國經濟高質量發展已經進入改革深水區，一個突出問題就是綜合國力快速提升而企業創新過程管理及轉化能力嚴重滯后。創新過程包含新想法的產生階段以及新想法的實施階段[12]。新想法產生階段的最終成果體現為組織創造力[1]，新想法實施階段的最終成果則體現為企業的創新績效。盡管組織創造力是創新成果得以實現的前提和知識基礎，但“除非將新想法加以應用，否則新想法便毫無用處”[3]。創新性想法若得不到有效的實施將難免流于形式，甚至給企業帶來毀滅性的打擊。如數碼相機的構想及原型最早誕生于柯達公司，然而柯達公司缺乏實施創新性想法的意愿和能力，錯過了數碼相機發展的絕佳機遇；反觀佳能、尼康等公司，它們更好地將數碼相機的構想轉化為創新性產品，取得了卓越的業績。上述實例引發了管理者的思考：哪些因素阻礙了創造性想法在企業內部的成功實施？企業如何才能化解或降低這些因素的不利影響？

組織創造力被認為是能快速提升企業創新績效、獲取未來市場競爭優勢的重要來源。然而，目前在理論研究方面，大多數關于創造力和創新的研究仍局限于各自領域，并未深入分析創造力影響創新績效的內在機理（尤其是實證分析），未能搭建起創新兩個子階段之間的橋梁[4]。自Gorge?[5]呼吁學者研究創造力與創新之間的內在關系以來，少數學者進行了積極的探索和嘗試。在團隊層面，Somech等[68]分別分析了創新氛圍、團隊的創新支持、產品差異化與顧客滿意度對團隊創造力—團隊創新關系的影響。在組織層面，已有研究發現組織創造想法產生能力即組織創造力對于創新績效的影響程度要明顯高于個體創造想法產生能力[9]。PerrySmith等[10]在其研究中進一步將組織創新過程擴展為創造想法產生（組織創造力）、創造想法闡釋、創造想法支持和創造想法實施能力四個階段，并通過理論分析得出組織創造力能夠通過創造想法闡釋、創造想法支持和創造想法實施這三種機制間接影響組織的創新績效。在實證研究方面，基于戰略導向理論與創新過程視角，以往研究已經通過實證分析驗證了企業家導向和市場導向的交互對組織創造力影響企業創新績效的聯合調節作用[11]。同時，基于內外協同情境，現有研究也發現了外部環境不確定性和內部資源冗余的交互作用能聯合調節組織創造力對產品創新績效的影響作用，從而進一步揭示組織創造力與企業產品創新績效之間的復雜作用關系[12]。事實上，組織創造力是企業應對市場需求快速變化的法寶。在高度不確定的市場環境下，組織創造力對創新績效的影響受到環境不確定性與組織資源冗余的直接作用，而這兩者顯然與組織的長期導向和資源柔性密切相關。

組織創造力與創新績效：長期導向與戰略柔性的聯合調節作用

通過相關文獻回顧不難發現：一方面，關于組織創造力與創新績效關系的研究仍然十分缺乏，并且研究結論并不一致。僅有的研究主要集中于個體及團隊層面，組織層面的研究極其缺乏。Jeong等[13]認為，從組織層面來分析創造力與創新績效之間的關系，有助于管理者從宏觀層面把控創新過程和創新效果。另一方面，?盡管學者關于創造力與創新績效之間關系的研究取得一些成效，但對組織創造力如何有效促進創新績效提升，哪些組織因素會影響組織創造力與創新績效之間的作用關系等問題的探索仍處于初步研究階段。

本文基于組織創新理論和權變視角，聚焦組織創造力與創新績效的關系，并考慮到創造性想法的實施主要受資源配置戰略的影響[14]，進而分析資源配置的意愿（長期導向）以及資源配置的能力（戰略柔性）對組織創造力與創新績效之間關系的影響，以期為學者和管理者更好地理解組織創造力對創新績效的內在影響機理提供一定的理論依據，為企業管理者更高效地將創造性想法轉化為創新成果提供一定的管理啟示。

綜合來看，本文在以下三方面進行了拓展：第一，通過實證方法分析了戰略柔性對組織創造力—創新績效這一關系的調節作用，拓展了組織創造力影響企業創新績效的邊界效應研究；第二，基于組織創新過程與權變理論的組合視角，實證分析了長期導向與戰略柔性的交互對組織創造力—創新績效這一關系的聯合調節效應；第三，運用斜率對照法對比分析了長期導向與戰略柔性的不同交互方式對組織創造力與創新績效之間關系的差異化影響作用，并精確區分了長期導向與戰略柔性的三種不同交互情形下，組織創造力對創新績效影響程度的高低。

二、研究假設

1.長期導向的調節作用

組織創造力是指在一個復雜的社會系統下，組織成員關于新產品、新服務、新程序或新流程而共同創造的有價值的、有用的新想法或問題解決方案[15]。創造力水平高的企業，能夠根據市場和技術環境的變化，靈活地設想出關于新產品、新服務或新流程的想法，企業（通常是高層管理者）篩選出具有市場發展潛力的新想法，并運用組織資源與流程來設計并生產出高創新性的、優越的產品或服務來滿足顧客的現有需求或潛在需求[1617]，從而獲取市場利潤，提升創新績效。

組織創造力具有破壞現狀和高不確定性等特點，這會導致創造力在向創新績效轉化的過程中受到組織慣例以及變革阻力的影響。這意味著，企業組織為了實現組織創造力向創新績效的成功轉化，除了要有足夠的資源支撐和強烈的創新實施意愿外，還應包括能對現有的組織流程、政策、資源分配等方面做出必要的調整[18]。然而，任何一個組織都存在一定的組織慣性，這種慣性是指組織有一種維持原有產品、流程以及政策的傾向，這種傾向導致了組織對外部環境的變化缺乏足夠的適應能力[19]。組織通常會形成一定的慣例來提高組織的運營效率或獲取可靠穩定的結果，這些組織慣例會隨著時間的推移變得根深蒂固，從而導致組織會自動地、僵化地根據以往的經驗來審視和處理組織面臨的新問題，并對變革尤其是重大的變革產生強烈的內部抵觸[20]。組織慣性通常是由組織重視決策的短期效率而不是長期效果所導致的，而且由于組織的能力發展與資源積累具有路徑依賴性，因此組織傾向于利用自身的能力與資源來提升在熟悉的領域內的運營效率，而不是分配資源用以支持組織在未知領域內的探索活動，如組織創造力向創新績效的轉化[21]。因此，在創造性新想法未成功轉化為推向市場的新產品或新服務時，組織創造力并不一定能給企業帶來創新績效的提升。堅持長期導向的組織會優先考慮關乎自身長遠發展的決策或行為，而創造性想法的轉化過程所涉及的決策與行為無疑對組織產生著重大且長遠的影響。綜上所述，長期導向能夠促進組織創造力向創新績效的轉化，具體體現在如下幾方面：

首先，長期導向能夠促使企業從關注短期利益向關注長遠發展轉變，提升企業對創新風險的容忍程度，為創造性想法的轉化奠定認知基礎。組織在制定戰略決策時往往非常重視決策生效時間的長短，實行短期導向的組織傾向于關注組織短期效率，而長期導向的組織則傾向于關注企業的可持續發展效果[20]。創造性想法轉化為創新績效需要經歷一個較長的過程，而且這一過程往往伴隨著一定的風險[1]。長期導向能促使組織管理者以組織的長遠發展為重，愿意犧牲部分短期利益，并能提升對創造性想法轉化過程中風險的容忍程度，因而從認知上為創造性想法的轉化奠定了基礎。

其次，長期導向能夠保證組織創造力的轉化過程得到足夠的資源支撐。由于組織技術和能力的發展具有路徑依賴性，因此組織傾向于將資源用于鞏固和提升現有的技術或能力，而不是將資源用于探索和開發具有長遠影響的新技術和新產品等[24]。實施長期導向的組織能夠意識到將創造性想法轉化為創新成果對組織長遠發展的重要性，從而解除現有技術或能力對組織資源的鎖定，最大限度滿足組織創造力實施過程中的資源需求，進而有助于組織創新績效的提升。

最后，以關注組織長遠目標為特征的長期導向通過鼓勵組織成員的創新行為，搭建起組織創造力向創新績效轉化的橋梁。長期導向的組織為其成員提供了一個組織長遠發展的藍圖，并鼓勵組織成員積極參與那些可能不會帶來即時回報的創新性活動[2021]。創新行為的增加有利于組織成員將創造性想法付諸創新實踐，因而能夠提升組織創造力向創新績效的轉化效率。

綜合以上分析，本文提出如下假設：

假設1：長期導向能增強組織創造力與創新績效之間的正向關系。

2.戰略柔性的調節作用

根據以往的研究，戰略柔性主要包括資源柔性和協調柔性這兩個維度[23]。其中，資源柔性強調組織在尋求替代性的組織行動時所反映出的資源分配的內在柔性，協調柔性是指組織在協調各種組織資源使用方面的柔性[22]。戰略柔性作為一種動態能力，有助于組織更好地分配稀缺資源、打破現有的運營慣例，從而降低組織慣性[18]，促進組織創造力向創新績效的轉化。

首先，資源柔性使得特定的組織冗余資源具備多種不同的潛在用途，而且使得資源更易在不同用途之間進行轉化，且轉化成本低、耗時短[18，23]。創造性想法向創新績效的轉化過程需要經歷不同的轉化階段，不同階段對特定資源的需求量不同，對特定資源的使用用途也不盡相同。資源柔性使得組織不僅能夠靈活地分配與協調組織資源，而且使得組織資源的配置效率大大提升。因此，資源柔性能增強組織創造力向創新績效轉化過程中的資源配置的靈活性。

其次，組織對不同資源的協調使用決定著資源的使用效率與效果，因而會對創造性想法的成功轉化起著至關重要的作用。協調柔性使得企業能夠靈活地調整組織結構和組織流程，從而協調多種組織資源的使用[27]，提升組織創造力向創新績效轉化過程中的資源使用效率和效果。

綜合上述分析，本文提出如下假設：

假設2：戰略柔性能增強組織創造力與創新績效之間的正向關系。

3.長期導向與戰略柔性的交互調節作用

在創造性想法的實施過程中，實施意愿和實施能力兩大因素共同決定著創造力向創新成果轉化效率的高低[24]。因此，增強組織創造性新想法的實施意愿，克服或降低組織短期利益導向，同時以柔性的組織流程以及充足的組織資源支撐創新性想法的轉化決定著組織創新績效的高低。長期導向是指一種組織優先處理具有長遠意義和影響的組織決策和行動的傾向，這些決策或行動需要在一段較長時期后（通常大于5年）才能產生明顯效果[2021]。注重長期導向的組織，更關注長遠利益而不是眼前利益，更合理地分配組織資源以求得短期生存與長期發展之間的平衡，因而，長期導向能夠增強組織的創造性實施意愿、降低組織慣性，促進創造新想法向創新成果的轉化；戰略柔性是指組織重新分配組織資源、調整組織流程和戰略以應對環境變化的能力[22]。戰略柔性作為一種動態能力，能夠幫助組織更好地分配資源，打破現有的運營慣例，通過組織結構和流程的調整提升資源利用效率，從而降低組織慣性[23]，提升組織創造力向創新績效的轉化效率。換言之，長期導向反映了組織將資源應用于創造性想法轉化過程中的意愿，而戰略柔性反映了組織運用資源實現創新性想法的能力。反映實施意愿的長期導向能從戰略層次上保證組織資源的供應，而反映實施能力的戰略柔性則能提升資源的配置和使用效率，兩者的交互能有效促進組織創造力向創新績效的轉化。短期導向無法保證組織資源流入創造性想法的實施過程中，導致再強的戰略柔性也無用武之地；而戰略剛性太強將極大降低創造性想法實施過程中組織資源的配置和使用效率，造成資源的閑置與浪費。

由此可見，長期導向與戰略柔性在組織創造力向創新績效轉化的過程中具有互補作用。一方面，長期導向和戰略柔性同時增強能夠提高企業創新戰略實施的主動性和靈活性，從而為組織創造力向創新績效的轉化過程爭取更多的組織支持。另一方面，當長期導向和戰略柔性同時起作用時，企業能更有效地協調部門間的資源分配，降低部門間由于創新目標不一致而產生的混亂以及資源浪費[2425]。綜上所述，長期導向與戰略柔性之間的交互作用能正向促進企業的創造性想法轉化為創新績效。

基于以上分析，本文提出以下假設：

假設3a：長期導向與戰略柔性的交互能增強組織創造力與創新績效之間的關系。

圖1?本文理論模型框架

假設3b：?當長期導向與戰略柔性水平都高時，組織創造力與創新績效之間的關系最強；當長期導向與戰略柔性水平一高一低時，組織創造力對創新績效的影響作用次之；當長期導向與戰略柔性均處于較低水平時，組織創造力對創新績效的影響作用最低。

綜合上述分析，本文所提出假設的理論框架模型如圖1所示。

三、研究方法

（一）樣本選取

本文采用問卷調查方法收集數據。整個調研過程分兩個階段：預調研階段和正式調研階段。在預調研階段，團隊成員在西安市挑選了50家企業進行調研，根據調研過程中發現的問題以及被訪者的反饋意見修改了初始問卷。在正式調研階段，筆者及團隊成員從深圳、成都、西安、青島以及長沙5個城市中選取了558家企業作為調研對象。

本次問卷調查涉及國有企業、民營企業、外資企業以及事業單位等四種類型企業，所涉及的行業包括機械、通信、能源動力、計算機、電子信息、材料等12個行業?；厥諉柧?45份，其中有效問卷318份，問卷回收率為79.75%，有效問卷率為71.46%。調研的對象均為企業的中高層管理人員，他們能對企業的宏觀運營情況有整體的把握，其回答在很大程度上反映了企業的真實情況，因此調研結果是可信的。

（二）變量測量

為了確保調研問卷的有效性，本研究采用國外研究中多次采用的成熟量表來測量組織創造力、創新績效、長期導向以及戰略柔性等核心變量，并根據研究的目的和國內行業具體情境做出適當調整[26]。變量測量均采用李克特7級量表，1表示“完全不符合”，7表示“完全符合”。

針對組織創造力的測量，主要采用Lee等[24]開發的量表。該量表共包括5個題項，從新穎性、有用性、組織的創造環境以及組織對創造力的重視程度來測度組織創造力。長期導向的測量采用的是Wang

等[21]開發的量表。該量表包括4個題項，反映了組織對其長遠發展戰略的重視程度。戰略柔性的測量采用的是Zhou等[22]開發的6題項測量量表。該量表反映了組織在資源分配與資源協調這兩方面戰略調整的靈活程度。創新績效的測量采用的是AtuaheneGima等[25]開發的量表。該量表包括9個題項，測量了新產品或新服務在市場份額、銷售額、凈利潤等方面的表現。

同時，借鑒以往研究，本文選取企業性質、企業規模以及成立年限作為控制變量。其中，樣本所涉及的企業主要有4種類型，分別為國有企業、民營企業、外資企業和事業單位，?為了便于后續統計分析，本文將企業性質這一分類變量轉化為3個虛擬變量進行分析處理[15]。

（三）變量的信度與效度分析

本文使用SPSS?16.0軟件首先對各變量進行了信度分析，核心變量的cronbach’s?α值如表1所示，所有變量的cronbach’s?α值均大于0.800，表明各核心變量具有良好的內部一致性[26]。

本文使用AMOS?18.0軟件對涉及的核心變量進行了驗證性因子分析，根據各題項的因子載荷值檢驗了潛變量的聚合效度，并根據計算出的各潛變量的平均誤差抽取量（average?variance?extracted，AVE）進行了區分效度檢驗。驗證性因子分析結果表明，模型的各項擬合指標都滿足進行實證分析的基本要求。從表1的結果可以看出，各核心變量的所有題項都高于建議的最低臨界水平0.600，說明具有良好的聚合效度[27]；而且，各變量AVE的平方根均大于這個變量與其他所有變量的相關系數（見表2的對角線數據），表明各核心變量間均具有較好的區分效度[26]。

（四）模型構建

為檢驗組織創造力對創新績效的直接影響以及長期導向、戰略柔性對上述過程調節機制，本文構建了如下調節效應的模型：

IPe=α0+α1EP1+α2EP2+α3EP3+α4Siz+α5Age+β1Cre+β2LO+β3SF+

β4Cre×LO+β5Cre×SF+β6LO×SF+β7Cre×LO×SF+ε[JY]（1）

其中，EP為企業性質，Siz?為公司規模，Age為企業成立年限，ε為隨機擾動項。

四、研究結果

（一）描述性統計分析

本文使用SPSS?16.0軟件對所有變量做相關性分析。表2給出了各變量的描述性統計和相關性分析結果?？梢钥闯?，各核心變量之間的相關系數均低于0.600，均符合線性回歸分析的相關要求。此外，Chatterjee等[2627]認為如果所有自變量方差膨脹因子（VIF）的值均不超過10，且VIF的均值不遠大于1，則可判定回歸模型中自變量之間不存在嚴重的多重共線性問題。因此，本文通過計算VIF值來檢驗自變量之間是否存在多重共線性問題。在層次回歸模型中，各核心自變量的VIF值均在1.252～3.634之間，均值接近1.800，這一結果表明本文所涉及的自變量之間存在的多重共線性問題是在可控范圍內的。

由于本研究的數據來源于被調查者的自我報告，因而有可能存在共同方法偏差（CMV）。為此，本文采取Harman的單因子檢測法，將問卷中的所有條目一起做探索性因子分析。結果顯示，第一個主成分僅解釋了所有因子變化的32.1%，而4個主成分的解釋百分比則上升到67.4%，因此，本研究的共同方法偏差問題并不嚴重，符合實證分析的檢驗要求。

（二）回歸分析結果

為了檢驗所提出的研究假設，本文運用SPSS?16.0軟件對樣本數據進行了層次回歸分析，具體的回歸結果如表3所示。其中，回歸模型的因變量為創新績效，第（1）列加入企業性質（用企業性質1、企業性質2、企業性質3這3個虛擬變量表示）、企業規模以及成立年限這3個控制變量；第（2）列加入組織創造力、長期導向與戰略柔性3個解釋變量，回歸結果表明，組織創造力正向促進創新績效（β1=0.163，?P<0.010），即企業組織層面創造性新想法產生能力的增強對于企業創新績效的提升有積極的作用。第（3）列中加入了自變量與兩個調節變量的二階交互項，回歸結果表明，戰略柔性正向促進組織創造力與創新績效之間的正向關系（β4=0.318，

P<0.001），而長期導向的調節效應并不顯著（β5=0.074，?P>0.100）。因此，假設1沒有通過實證檢驗，而假設2通過了實證檢驗。以上實證分析結果表明，企業資源的柔性配置能力是創新性想法實施過程中的關鍵影響因素，以資源柔性與協調柔性為主要內容的戰略柔性的增強，能夠顯著加強組織創造力對創新績效的正向促進作用。第（4）列加入了3個解釋變量的三階交互項，回歸結果表明，長期導向與戰略柔性的交互效應正向影響了組織創造力與創新績效之間的關系（β7=0.204，?P<0.050），因此假設3a通過實證檢驗，即長期導向與戰略柔性的交互效應對組織創造力—創新績效這一關系的正向調節作用。上述實證結果意味著，一方面，長期導向的實施能夠奠定企業將創造力轉化為創新績效的認知基礎，增強企業的創造性實施意愿；另一方面，戰略柔性不僅能夠保證創造性想法實施過程中資源分配的靈活性，還能使企業靈活調整組織結構或流程來提升資源的利用效率。綜上所述，長期導向與戰略柔性的交互使得企業的創造性實施意愿和實施能力得以融合，從而有效增強組織創造力對創新績效的促進作用。此外，所有的回歸模型中，模型的總體顯著性有了明顯提高，即第（2）～（4）列所代表多元回歸方程的擬合度和效果越來越好，說明解釋變量的逐漸加入顯著增強了回歸模型的解釋力度。

（三）斜率對比分析結果

為了進一步實證檢驗假設3b，本文根據Dawson等[28]提出的斜率比較方法來比較上述情況下組織創造力斜率的大小，斜率逐對比較分析結果如表4所示?？梢钥闯?，當長期導向和戰略柔性的強度均高時，回歸模型中組織創造力的斜率顯著大于長期導向（高）但戰略柔性（低）時的斜率（t[318]=8.032，?P<0.001），也大于長期導向（低）且戰略柔性（高）時的斜率（t[318]=4.104，?P<0.001），其中，t[318]是指樣本量為318的T檢驗值。同理，當長期導向與戰略柔性均低時，回歸模型中的組織創造力的斜率顯著小于長期導向（高）但戰略柔性（低）時的斜率（t[318]=5.287，?P<0.001），也顯著小于長期導向（低）但戰略柔性（高）時的斜率（t[318]=4.425，?P<0.001）。因此，假設3b得到了實證數據的支撐。這一結果表明，長期導向與戰略柔性的不同組合形態對組織創造力與創新績效之間的關系具有不同程度的影響。具體地，當長期導向與戰略柔性均處于高水平時，組織創造力對創新績效的正向促進作用最強；長期導向與戰略柔性兩者一高一低時，組織創造力對創新績效的促進作用居中；而當長期導向與戰略柔性均低時，促進作用最弱。

綜上所述，除了本文假設1外，其余假設均得到了實證數據的支撐?？赡茉蛟谟冢阂罁M織創新的過程視角，組織創造力向創新績效的有效轉化需要組織資源和正式機制的有效支撐。而以關注組織長遠目標為特征的長期導向通過鼓勵組織成員的創新行為，繼而促使企業從關注短期利益向關注長遠發展轉變。這一轉變過程，在短期內勢必會阻礙創造性新想法實施過程中的組織資源獲取和創新合法性認同，從而導致長期導向對組織創造力與創新績效之間關系的調節效應不顯著。

五、研究結論與啟示

組織慣性阻礙了創新性想法的成功實施，如何降低組織慣性給創造性想法的實施帶來的不利影響是提升企業創新效率的關鍵所在。鑒于組織創造力與創新績效之間的關系研究極為缺乏，本文從克服組織慣性視角探討了長期導向與戰略柔性對組織創造力與創新績效之間關系的調節作用。研究結果表明：戰略柔性、戰略柔性與長期導向的交互能增強組織創造力與創新績效之間的關系。即當長期導向與戰略柔性均強時，組織創造力對創新績效的影響最強。

本文的研究結論具有一定的管理啟示。首先，由于戰略柔性能增強組織創造力與創新績效之間的關系，因此，企業在實施創造性想法的過程中應當采取一定的舉措來提升戰略柔性，比如設計柔性化的組織結構、開發基于模塊化設計的柔性制造流程等。其次，長期導向與戰略柔性均高時，組織創造力與創新績效之間的正向關系最強。這一結論啟示管理者，長期導向與戰略柔性存在互補或協同效應，企業除了應該提升戰略柔性外，還應幫助決策者尤其是高層管理者樹立長期導向，如制定重大的戰略決策前，組織企業各部門的管理者或專家進行商討，分析市場和技術的長期發展趨勢，使制定的戰略能夠融入企業對自身長遠發展的思考。最后，本研究有助于管理者認識并走出“創新者的窘境”。?一方面，堅持長期導向的組織會優先考慮關乎自身長遠發展的決策或行動，主動分配資源用以支持組織創造力向創新績效的轉化；另一方面，作為一種動態能力，戰略柔性有助于組織打破現有的運營慣例，降低組織慣性，減弱組織創造力向創新績效轉化過程中的負面效應。因此，從長期來看，通過促進組織創造力向創新績效的成功轉化，長期導向與戰略柔性協同作用有助于管理者帶領企業順利走出“創新者的窘境”。

此外，本研究有以下局限性：（1）關于長期導向、戰略柔性以及組織創造力的測量主要借鑒國外成熟量表，因而如何結合國內產業環境與特點使之適合國內國情，是后續研究值得探討的重要議題。例如，由于創新績效測量的滯后性，即長期導向所涉及的關于組織長遠發展的決策或行動需要經歷一段較長時期（通常大于5年）才能產生效果，而本研究測量的是企業在最近3年的創新績效水平，導致所測量的創新績效未能充分反映出長期導向所帶來的創新績效水平。因此，后續研究應該繼續優化和完善相關變量測量，進一步深入分析組織創造力、長期導向與企業創新績效之間的復雜關系。（2）本研究收集的樣本是橫截面數據，因此所得出的結論為變量的相關關系，更為嚴謹的因果關系還需要縱向數據加以檢驗。（3）本研究僅選擇了318家企業來檢驗所提出的假設，研究結論的普適性還有待進一步檢驗。

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編輯：鄭雅妮，高原