海洋工程EPCI項目總承包管理模式適應性分析及展望

羅 超，王 磊，王 偉，黃倩倩

海洋石油工程股份有限公司 天津 300461

0 引 言

海洋工程行業與船舶行業接近，是典型的高投入、高回報、高風險、長周期、高離散、多專業協作、人力密集型制造業。因此，工程總承包能力建設是這個行業的最頂尖管理科學。和高鐵、道橋一樣，海洋工程行業高度依賴系統工程。海洋工程行業周期往往為3～5 年，總承包管理工作本身由Engineering（設計）、Procurement（采購）、Con-struction（建造）、Installation（安裝）4 部分組成，各板塊需要緊密銜接，以滿足最終整體工程項目高質量交付的要求。

典型海洋工程總承包管理模式，由集中總包、分階段總包2 種模式組成。由項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）組建項目組集中總包，如國際上TECHNIP公司依靠核心船舶資源，實際是安裝板塊總包的典范；McDermott 等公司則是依靠場地建造資源實現建造板塊總包。國內能夠進行海洋工程總承包的以中國海洋石油集團有限公司、中國船舶集團有限公司、中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司、中國遠洋運輸集團公司等超大型央企及其下屬專業公司為主。

本文重點以國內某公司為例，對不同板塊進行總承包管理的優劣勢進行剖析，并給出適合不同類型項目的建議。

1 設計板塊總承包管理優劣勢分析

1.1 設計板塊優勢分析

1.1.1 人才優勢

因設計人員主要集中于室內辦公，能夠吸引大部分高學歷人才。如表1 所示，根據某典型公司各板塊人才盤點，設計板塊高工、本科以上學歷人員比例明顯高于其他2 個板塊。因此，在人員層次、學歷水平上，設計板塊優勢明顯，能夠承擔挑戰性和開創性工作。

表1 某典型公司各板塊人才盤點Tab.1 Talent inventory of various sectors in a typical company

1.1.2 模型優勢

隨著信息化、數字化進程的加快，模型作為工程建設與產品設計重要資產的趨勢越來越明顯，如西門子推崇的MBsE模式、Aker kvaerner主張的精益建模模式等，都需要前期模型的支撐。建筑行業的BIM模型已經是全方位項目管理的基礎。因此，擁有專業軟件、掌握設計核心理念的設計板塊具有天然優勢，但模型要不斷修正，且比較依賴高度標準化。

1.1.3 選型采購優勢

大型海洋工程裝備一般為十幾個專業協同設計，供應鏈采購部分設備以選型為主，技術規格制定、采購選型、驗貨等工作也都由設計板塊承擔，故在設備采購方面設計板塊具有一定技術優勢。

1.2 設計板塊劣勢分析

1.2.1 現場管理劣勢

高水平人才大多不屑于從事現場風吹日曬的基礎工作，導致對現場了解不如其他板塊人員。對于工人的管理，依賴于個人領導力與高度的組織能力。因此，現場管理是設計板塊的主要劣勢。

1.2.2 質量安全控制劣勢

設計人員能夠保證設計的專業性，但是對人員安全和制造的質量管理無法跟蹤。在實際的施工過程中對設計方案的不斷優化、簡化，都需要結合現場經驗，而不是紙上談兵。

1.2.3 資源協調劣勢

海洋工程資源的主體是場地和船舶，而場地的歸屬為建造板塊，船舶的歸屬為安裝板塊。因此，設計總承包模式難以協調資源。

1.3 適合的項目類型和特點

基于以上分析，結合其優劣勢，更適合設計板塊承擔的EPCI總承包項目類型如下。

1.3.1 創新型項目

創新型項目因需要執行較多“三新三化”（即中海油提出的新材料、新技術、新工藝、國產化、標準化、產業化6 個維度創新舉措的統稱）工作和較多前期技術論證，因此需要設計板塊的深度參與［1］。

1.3.2 工期充裕型項目

設計板塊需要按部就班地執行概念設計、基本設計、詳細設計、加工設計、安裝設計、現場建造、海上施工設計等工作，不適合“三邊”工程。

1.3.3 低成本項目

降本增效的核心在設計方案，恰當的設計方案能夠節約10%～20%的成本，遠遠優于后期建造的成本節約效果。

2 建造板塊總承包管理優劣勢分析

2.1 建造板塊優勢分析

2.1.1 施工工藝優勢

施工工藝與流程掌握熟練，能夠對現場的結構預制、焊接檢驗、設備設施使用有良好的掌控，可以較好地執行一體化建造、模塊化建造。

2.1.2 質量安全控制優勢

人員長期在現場開放式空間及車間工作，具備以人為本的安全意識和質量管理意識，能夠將5S等精益生產模式推廣至項目管理全周期，因此，可以很好地控制工程質量和人員安全。

2.1.3 宏觀工期優勢

如圖1 所示，在海洋工程整個實施周期中，建造周期最長，其總承包模式可有效提高資源周轉率和縮短建造周期。

圖1 典型海洋工程階段周期圖Fig.1 Periodic diagram of typical offshore engineering stages

2.2 建造板塊劣勢分析

2.2.1 涂料匹配管理劣勢

由于建造板塊不負責設計與采辦，其在圖紙、料單、采購等環節上的管控存在缺失，會造成現場準備好但是材料沒到位，或由于工序顛倒導致成本增加等問題。

2.2.2 作業項滯后劣勢

由于建造板塊為車間工廠制模式，采取先到先得的資源策略，不同資源會產生較大沖突，且資源安排規則由建造板塊制定。在保證資源利用率的前提下，項目合理并按期交付成為關鍵。如果局部作業施工滯后5%～10%，則會對團隊士氣起到負面作用。

2.3 適合的項目類型及特點

基于以上分析，結合施工工藝、質量安全和宏觀工期優勢，以及涂料匹配和作業項滯后的劣勢，建造板塊適合如下項目類型。

2.3.1 工期緊張型項目

需執行設計、采辦、建造一體化和高預制一體化建造來顯著縮短工期［2］。

2.3.2 政策型項目

政策型項目各方關注度都很高，且對于質量及安全管理的要求更高，這就需要在投標階段采用宏觀環境分析工具PESTLE（Political、Economic、Social、Technological、Legal、Environmental）來進行系統分析，如圖2 所示。

圖2 PESTLE宏觀分析模型Fig.2 PESTLE macro analysis model

3 安裝板塊總承包管理優劣勢分析

3.1 安裝板塊優勢分析

3.1.1 成本及利潤優勢

安裝板塊總承包有助于優化海上作業程序、減少現場待機、避免施工成本浪費。如圖3 所示，某項目利潤貢獻比中，安裝板塊貢獻利潤比例最高。

圖3 某典型常規海洋工程EPCI總承包項目利潤貢獻比Fig.3 Profit contribution ratio of a typical conventional offshore engineering EPCI general contracting project

3.1.2 施工資源協調優勢

由于大型起重船、鋪管船等工程船均為稀缺資源，安裝板塊總承包模式有助于提前鎖定稀缺資源。

3.1.3 深水工程優勢

隨著中國海洋工程從淺水走向深水，其越來越依賴于工程裝備。因此，由安裝板塊進行深水項目的總承包有利于開發深水技術裝備，能夠反哺設計和建造端，并有效引導建造模塊依據裝備需求進行建造。

3.2 安裝板塊劣勢分析

3.2.1 人才劣勢

安裝板塊大部分人員為船員，技術人員比例較少，可能導致對施工過程中產生的技術問題缺少及時、詳細的解決方案。

3.2.2 產品質量劣勢

安裝板塊主要工作在海上，對于設計質量及陸地建造質量，無法較好地掌控，且不具備設備采購經驗。

3.3 適合項目類型及特點

基于以上分析，結合成本和利潤、施工資源協調和深水工程優勢，以及人才和產品質量的劣勢，安裝板塊承擔EPCI總承包適合如下項目類型。

3.3.1 深水工程項目

由深水工程裝備和施工方案逆推前端工程設計方案及材料采辦、設備選型。

3.3.2 項目集內資源沖突型項目

安裝板塊總承包模式可以更好地提高船舶資源利用率，可在不同作業類型項目之間獲得船舶資源的動態平衡，能夠取得組織層面的利益最大化［3］。

4 PMO負責總承包管理優劣勢分析

PMO負責協調項目組合管理，在部分企業中也稱項目管理部或項目管理中心。項目管理辦公室主要有3 種類型，如圖4 所示，分別為戰略型、支持型和控制型。其中，支持型可以由PMO選派關鍵管理人員，也可以選派項目經理。當PMO負責選派所有總承包管理人員時，即意味著PMO負責總承包管理［4］。

圖4 PMO的3 種類型Fig.4 Three types of PMO

4.1 項目管理辦公室優勢分析

4.1.1 流程體系結構性優勢

由于PMO是負責制定項目管理流程的機構，項目組對于公司內部流程應清晰掌握，合理識別關鍵風險點。

4.1.2 項目管理人員業務精通

PMO選派人員普遍持有一級建造師、職業項目經理人、專業注冊人員等資質證書，對于項目管理知識體系的理解和業務領域的管理具備極高的專業性。由于人員為抽調式組成，專業配比更加合理。

4.1.3 聚焦公司戰略

由于PMO比業務板塊更貼近公司的經營戰略及創新戰略，其在項目執行過程中可有效糾偏，并可通過項目監控指標，實現公司整體戰略目標。

4.1.4 組織過程資產的積累

PMO內部通過采取有效的項目管理機制，使得不同項目的組織過程資產有效積累，并使人員的經驗和水平得到提升。

4.2 項目管理辦公室劣勢分析

4.2.1 項目不足時人員冗余

海洋工程行業受市場波動影響嚴重，存在波峰、波谷。因此，PMO內部人員在項目不足時，容易出現工作量不飽滿情況。

4.2.2 對項目經理素質要求極高

項目經理需要職業素養培訓，且要不斷更新知識體系。形成項目型團隊后，打破了組織維度，人員晉升及培訓缺少支撐，所以人員管理有難度，員工沒有歸屬感。這就要求項目經理有卓越的組織管理才能，且協調解決EPCI各板塊問題時，具有較高的溝通能力。

4.2.3 不適合中小型企業

PMO本身就是由單項目、項目集、項目組合管理而誕生的組織，故小企業不適合設立PMO，也不適合進行海洋工程EPCI項目制管理［5］。

4.3 適合項目類型及特點

項目管理辦公室負責總承包管理，適合全部類型的項目，但應做好以下兩點。

4.3.1 搭建項目管理信息系統

該信息系統應包含項目管理主要業務域，并可以實現信息數據跟蹤、監控、評價等功能，從而提升項目管理能力，協同各組織、賦能個體。

4.3.2 對關鍵崗位人員建立評價模型

包括項目團隊評價模型、項目經理評價模型、項目人員評價模型。此外，還需要對人員進行持續培訓，制定詳細的業務規則及體系流程。

5 結 語

本文對設計、建造、安裝分階段總承包模式及PMO總承包模式的優劣勢進行了深入探討?；谝陨涎芯?，得出結論及展望如下。

①EPCI各階段負責的總承包模式各有優勢、劣勢及所適合的項目，應謹慎選取。

②項目管理辦公室負責的總承包模式適合所有類型的項目，但應持續進行人員培訓和人才培養。

③基于海洋工程行業的特點、深水開發的趨勢、知識體系的更新，實現數字化項目管理勢在必行。項目管理信息系統可有效降低溝通成本和提高管理效率，能夠做到全業務領域有效管控，最終實現高質量發展?！?/p>