國有企業績效評價的現狀分析與對策研究

汪洪波/文

近年來,在國有企業改革深化驅動之下,國有企業要緊跟時代發展潮流,積極響應我國改革的號召。國有企業應當以戰略目標為基礎,將績效目標進行細化、明確,并制訂可行的績效,不僅需要結合國有企業年度業務目標,還需要站在員工的立場制定科學、合理的評價標準,摒棄傳統以財務指標為主的績效評價指標。國有企業在設置評價指標時還應當充分考慮其服務水平與市場占有率等指標,只有國有企業平衡好短期績效與長期績效,才可以促進其持續發展。本文立足于國有企業角度,從績效評價指標體系與指標的設置、評價方式、短期績效與長期績效相平衡、績效考核結果應用四個方面強化績效評價考核,充分發揮績效結果的指揮作用,增強各部門績效管理責任意識,推進國有企業良性運行。

績效評價在國有企業人力資源系統化、激發員工工作潛能及企業戰略目標實現等方面發揮著重要作用。國有企業應當重視績效評價工作的重要性,構建績效評價體系,對績效評價目標進行設置,并對績效評價考核流程與程序進行科學規定,采取多元化主體評價方式,對國有企業一段時間內的經營業績進行全面分析與評價,對國有企業運營的實際情況進行了解與認識,從而合理地規劃國有企業未來一段時間的活動,提高國有企業管理水平。同時,國有企業還應當加強績效評價結果的應用,既可以將其應用到國有企業領導者決策活動,也可以用來激勵員工,增強員工歸屬感,使其可以實現自我價值,促進本企業整體發展。

績效評價概述

績效評價是指企業運用有效的評價工具按照一定的評價程序對企業經營期間的經營效益與業績進行客觀、準確的綜合評價。

國有企業績效評價的現狀

績效評價指標缺乏合理性

目前,國有企業設置的績效評價指標缺乏合理性,具體表現在以下兩個方面:第一,指標設置不完善。國有企業設置的績效評價指標一般都會將財務指標作為側重點,而財務指標只能對企業過去的財務狀況與運營情況加以體現,企業忽視了非財務指標的設置,包括顧客滿意度、服務質量等,而部分國有企業設置的非財務指標量化較為困難,可比性較差,因此,無法反映國有企業綜合治理水平。同時,國有企業只關注短期經濟效益,根據年度經營計劃與短期發展目標設置了相關的考核指標,但是并沒有考慮到長期的戰略目標與發展規劃,不利于推進整體戰略規劃目標實現。國有企業的績效指標體系也未完善,部分國有企業直接借鑒了其他企業的指標設計內容,并沒有對自身的實際發展情況加以分析與研究,未明確設計績效評價體系的目的,甚至偏離了績效評價工作的初衷,在設置評價標準時也較為籠統與模糊,沒有明確績效考核工作的側重點,無法發揮績效評價的應有作用。

第二,指標設置重復。國有企業為了全面考核業績,需要站在多維度設置不同的評價指標,難免會導致指標設置重復,增加了相關部門的工作量。國有企業應當充分考量各個績效評價指標的量化與執行,應當確保具體的績效評價指標可以量化且被執行落實。但是在實際工作中,國有企業對指標的量化不足,也沒有對評價指標采取分檔的定性化處理,相關的評價指標就難以量化執行。

評價方式較為單一,受主觀影響大

國有企業在開展績效評價工作時,一般都是由其上級單位對其業績進行考核,其服務對象與員工并沒有參與績效評價工作,難以充分、全面地反映國有企業發展情況。目前,國有企業還秉承著傳統的績效評價方法,這種方法以財務指標為主,側重于對過程和結果的反映,無法將戰略目標與績效評價工作進行有機結合,也不能對企業發展過程中的問題與現狀進行分析與管理,難以動態反映國有企業發展過程中的問題。目前,國有企業績效指標的考核重點往往都是利潤指標等,這種考核方式無論是指標設置還是考核內容都比較單一,忽視了國有企業其他方面的發展,如市場占有率、市場增長率與產品質量等。另外,國有企業績效評價工作中評價結果受主觀影響較大的現象普遍存在,國有企業在對業績進行評價時,領導的評價結果往往都趨同其他領導的評價意見,并未針對績效評價提出一些改進意見或創設性建議,同時,國有企業績效評價結果與管理者的個人績效與職位晉升相關聯,因此,國有企業管理者常常會對考核過程與結果進行干預或人為操縱,嚴重影響績效評價結果,從而降低了國有企業的公信力。

重視短期績效,忽視了長期績效

當前,國有企業一般都是針對管理層任職期間的業績進行綜合考核與評價,因此,管理者較為重視自身任職期間的短期績效,往往只針對國有企業短期發展經營計劃進行研究與分析,重點關注短時間內財務報表的數據,在日常決策過程中也沒有考慮國有企業長期的環境因素與可持續發展因素,未優先考慮國有企業長期績效與利益,影響國有企業后續發展。一些國有企業將主要精力放在了財務結果的績效評價上,對本企業一段時間內的財務狀況與盈利能力進行了評估與分析,這可以幫助國有企業增加經濟收益。但是,如果國有企業沒有考慮到長期發展過程中的核心競爭力提升與信用程度的增強,就難以激發國有企業市場主體活力。有些國有企業管理者采用了傳統的績效評價方式,久而久之,國有企業管理者就會形成急功近利的思想認識,只關注短期財務結果,國有企業管理者未關注到國有企業未來財務狀況,只會為了追求眼前的盈利目標而放棄追求企業長期戰略目標。因此,國有企業應當格外重視短期績效與長期績效的有效協調,這樣才可以為國有企業未來發展創造無限可能。

未重視績效結果應用

國有企業在完成績效評價工作之后對本企業業務發展與財務狀況有了更深入的了解,還需要加強績效結果的分析與應用,針對偏離國有企業發展目標的行為應當及時糾正,確保國有企業可以實現既定的發展目標。目前,國有企業只是將工作重點放在了績效評價工作開展上,并未關注績效結果的有效運用。財務人員并不能對績效結果進行分析,難以發現國有企業運行過程中存在的問題,同時很多國有企業沒有將績效考核結果與績效工資相聯系,更未將其與員工個人的職位晉升相關聯,久而久之,薪酬績效就難以發揮激勵作用,而績效評價工作也難以引起員工重視,難以有效實施與執行,績效評價形同虛設?？冃гu價可以發揮多方面的價值,包括企業管理者、員工個人學習與提升等。國有企業管理者要重視績效評價對國有企業戰略決策方面的作用,在對績效結果加以分析之后,應用于國有企業各項經濟活動的科學決策,采取最優化的解決辦法,創造更多企業價值。但是,目前國有企業管理者并沒有認識到績效結果應用對員工個人成長與提升方面的作用,因此,績效評價無法全面發揮作用。

國有企業績效評價的對策

合理設計績效評價指標

國有企業要想提高績效評價結果的準確性與合理性,就應當科學設計績效評價指標,需要做到以下幾點:

第一,國有企業應當構建科學、完善的績效評價指標體系。國有企業不僅應當考慮到短期內部環境變化的穩定性,還需要考慮社會環境及市場環境對國有企業產生影響的動態性,因此,就需要采取動靜結合的方式設置指標體系的一級、二級和三級。對一級指標,國有企業應當對整體績效目標進行分解,并且結合國有企業長期發展目標設定,確保一級指標穩定,二級與三級指標應當根據國有企業內外部環境變化進行調整與改進。同時,國有企業在績效評價指標設計過程中還應當對績效評價工作的目的與側重點進行明確,對績效評價工作實施步驟與流程加以規范,有效指導國有企業績效評價的有序開展。

第二,國有企業設計績效評價指標應當重視其全面性,將非財務指標也納入績效評價體系,包括顧客滿意度、企業發展潛力、創新能力及市場份額等,多維度地對國有企業業績進行全面評價。國有企業還應當始終遵循定性與定量相結合的指標設置原則,確保國有企業設置的指標可衡量,還需要對具體指標進行解釋,并對考評方法與指標單位等內容進行完善,確保指標可以充分落實執行。另外,國有企業不僅要關注短期目標的實現,還應當將目光聚焦在企業長期發展,充分考慮企業可持續發展與企業的信譽,促使企業人員可以將更多時間傾注到國有企業長期發展戰略方面,從而推動國有企業良性運行與長遠發展。

豐富績效評價方式,確保評價結果的客觀性

第一,國有企業應當選擇科學合理的評價方法,摒棄傳統的績效評價方法,引進關鍵績效指標(KPI)、平衡計分卡等方法。例如,平衡計分卡,這種方法可以將外部衡量與內部衡量進行平衡,并將期望的成果和產生這些成果的動因進行平衡,更重要的是,可以幫助國有企業明確應當追求的利益與舉措,并且對企業的經濟活動進行合理安排,從而為國有企業帶來最佳回報。國有企業還需要進行行業類型分類,只有明確國有企業發展的長遠規劃與目標,才可以有效開展績效評價。例如,針對功能型的國有企業,就應當將社會效益放在首位,時刻關注國有企業社會職能的實現與履行,圍繞其行業類型設計出一套績效評價的體系與考核標準。

第二,國有企業還需要設置內部監督機構,定期對其內部的績效評價過程與結果進行全方位的監督與控制,并且對各項評價數據進行審計分析,對績效評價過程中的違規現象進行整治,從而避免國有企業管理者主觀思想對評價結果的影響。國有企業的利益相關者包括政府部門、供應商、服務主體與員工等,為了確保國有企業績效評價結果客觀,國有企業應當堅持多元化評價的方式。國有企業需要引進服務對象評價與員工評價等,例如,服務對象評價方式,國有企業對一段時間內服務對象評價結果進行調研與分析,了解到服務對象對國有企業提供服務質量與產品質量的具體評價,了解國有企業在服務過程中存在的問題,從而不斷優化內部管理。

從戰略出發,全員落實與實施績效評價

可持續發展已經成為當前企業發展的重要戰略,國有企業不僅要兼顧短期績效,還應當關注企業長遠發展。國有企業應當科學編制企業中長遠發展戰略規劃,對企業未來的發展方向、發展思路與路徑都加以明確,便于國有企業正確把握整體運營與發展的方向。

第一,國有企業需要形成良好的企業文化。企業文化與其長遠發展有關,因此,國有企業應當將績效評價管理的理念進行廣泛宣傳,使企業人員可以明確績效評價指標的重要性,還可以幫助國有企業管理者全面認識到績效評價對國有企業長遠發展的作用。國有企業應將社會責任看作企業的使命,并將其列入國有企業戰略目標中,提示國有企業管理者時刻關注長期效益。國有企業為了更好地發展,需要制訂一個目標,包括要完成的工作量等。國有企業管理者對員工進行階段性考核,還需要制訂長期激勵計劃,重視高素質人員的培訓,對員工的職業生涯進行合理規劃,為員工提供更多的鍛煉機會,促進員工實現人生目標。

第二,國有企業要做好短期績效與長期績效的協調與發展。在此過程中,國有企業應當平衡好短期與長期經濟利益,正確取舍,滿足各方需求,用長期的愿景協調企業利益相關方不同的目標。國有企業為了實現長期發展目標,首先就應當取得短期績效,只有在市場上和經濟體中創造經濟成果,才可以確保國有企業當下維持生存。在滿足國有企業當前的資金需求基礎上,國有企業也應當關注未來發展的愿景,科學籌劃資金,合理安排企業內部資源。同時,國有企業不僅應當關注經營成果,還應當注重人力資源的發展;不僅需要構建內部培訓機制,建立科學的人才培養機制,擴大人才培養的推進范圍,還應當完善激勵機制范圍,使國有企業人員工作富有效率,確保國有企業可持續發展。更重要的是,國有企業還應當引進管理會計等先進的管理工具,站在企業戰略目標的角度看,對國有企業未來的發展方向與具體的經濟活動進行預測,并加以全面、系統的規劃,才能有效平衡國有企業當下的績效與未來的發展。

強化績效評價結果應用

績效評價的成效如何,績效評價結果的應用是關鍵。國有企業應當強化績效評價結果的應用,構建信息化管理系統,定期就企業非涉密項目的績效評價結果予以公示,各部門可以通過網絡了解到當前工作中存在的不足,社會其他單位也可以充分了解國有企業績效,深入了解國有企業現階段的發展現狀。同時,國有企業還應當構建績效評價結果的長效反饋機制,績效管理部門應當向國有企業管理者與其他部門實時反饋績效評價結果,對部門工作與項目管理中存在的問題進行反映,并且督促相關部門進行整改,充分落實各部門經濟責任,以績效結果公開為抓手,強化績效管理責任。另外,國有企業還需要重視績效結果考核激勵作用的發揮,將績效結果與員工的個人績效工資與職位晉升相關聯,強化企業績效管理主體的責任觀念,進一步增強激勵約束,擴大績效評價結果的應用。

績效評價是績效管理的重要部分,國有企業通過績效評價活動可以提高企業管理水平,因此績效評價很有必要。國有企業應當合理設置績效評價指標,只有全面、系統地對員工做出綜合評價,才可以充分發揮人力資源的價值。同時,國有企業不僅需要重視短期績效,還應當充分考慮長期績效,協調兩者之間的矛盾,只有站在國有企業整體戰略角度合理規劃國有企業短長期發展規劃,做出正確部署,才可以推動國有企業經營管理水平提升。