組織中默契的作用機制及全球化發展

樊軍強?李珂?張露小荷?羅楠?余璇?賀彬

摘 要｜默契是基于本土文化情景所提出的構念，近幾年的相關組織研究主要圍繞我國的高語境、高權力距離和面子文化分析默契在上級和下屬之間的形成和作用。本文梳理了組織中默契的概念內涵、維度測量，以及對工作態度、工作績效和領導行為的影響。在此基礎之上，本文從非字面語言的認知加工、心智理論能力和積極與消極面子等三個方面探討該構念在西方文化情景下的適用性，推進默契的全球化發展。未來研究應深入探究員工默契的形成機制和雙路徑影響機制，并結合日記法和大數據技術進一步研究默契的波動及其影響。

關鍵詞｜默契；作用機制；全球化

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1 引言

默契的相關研究最初集中于領導和下屬之間（Zheng et al.，2019），近年來逐漸拓寬至團隊成員之間 （Zhang et al.，2021；Chen and Cole，2022）。自“默契”的概念被首次提出，這五年來還沒有相關綜述反映組織中默契的最新進展。另外，默契的概念來源于我國文化，相關研究也主要基于高語境、高權力距離和面子等文化情景，但現有研究均采用中國樣本以證實默契在組織中的作用效果，未能探討研究結論能否推廣至其他文化情景，使得默契在全球范圍內的重要性和意義尚不明確。為了系統梳理默契的內涵結構、影響因素和作用路徑，并探討默契的全球化發展，本文以“默契”為中文關鍵詞在中國知網進行搜索，從2017年開始，截至2023年7月11日，搜索到中文文獻共157篇，其中與組織情景中默契相關的文章有7篇，其余文章多集中于新聞傳媒、藝術體育、宏觀經濟與政治等情景。以“moqi”為關鍵詞在Web of Science等英文數據庫中進行搜索，有英文文獻共28篇，其中與組織情景中默契相關的文章有11篇。本文針對上述搜索到的中英文文獻進行梳理，并探討默契在全球范圍內的形式和內容及未來研究的發展趨勢，在總結當前研究的基礎上，為未來默契的研究提供參考。

2 組織中默契的概念內涵與結構測量

2.1 組織中默契的概念內涵

鄭興山等人（Zheng et al.，2017）首次提出了下屬默契的概念，即下屬不通過交談也能正確了解上司的愿望、意圖和期望的狀態?；谠摱x，默契是在上下級之間的無聲溝通中，下屬主動理解上級的認知和需求并且基于與上級共同的理解、目標和價值觀進行合作的狀態（Li et al.，2020）。一方面，在高權力距離文化中員工習慣性地避免決策。他們接受自身和上級之間的不平等權力地位，并且更愿意被告知該做什么；另一方面，上級經過咨詢下屬后做決定可能會被視為無能的表現。因此，下屬默契使得員工在不破壞現有權力平衡的狀態下將上級的隱含指示轉化為績效。學者（Zheng et al.，2017）的定義在下屬默契的相關文獻中得到了一致認可。

默契也橫向存在于團隊成員之間?；卩嵟d山等人（Zheng et al.，2017）對下屬默契的定義，張印軒等人（Zhang et al.，2021）提出團隊成員的默契是員工不言而喻地領會了其他團隊成員的工作期望、意圖和要求。員工之間無言契合的狀態難以在雙方初次見面時達成，只能在溝通者雙方均了解具體情形并能形成共同理解的情況下產生，團隊成員之間的默契不能依賴巧合（Chen and Cole，2022）。因此，團隊成員需要在一定的交流合作意愿和機會的基礎上培養彼此間的默契（Zhang et al.，2021）。

學者們對默契現象并不陌生，但過去未能將默契與西方文獻中一些管理概念區分開來。首先，默契有別于知識交互記憶系統。知識交互記憶系統體現了團隊成員通過語言交流分享知識以彌補缺失的信息（Wu and Deng，2019），而默契不依賴語言使得溝通者達成一致理解。其次，默契也不同于共享心智模型。共享心智模型指的是團隊成員就完成任務所持有的知識結構（Mathieu et al.，2000），心智模型對成員之間培養默契可能很重要，但作為員工對事物的系統理解，心智模型并不能等同于成員之間對彼此需求和期望的共同理解。最后，領導成員交換關系強調的是上級和員工之間建立的不同質量的交換關系，而下屬默契則需要員工通過隱晦的溝通手段與其上級合作后達到的狀態（Zheng et al.，2017）。

因此，下屬員工對上級領導工作意圖的理解為縱向的下屬默契，而員工彼此在特定情境下無聲的一致狀態則為橫向的團隊成員默契。西方文獻中溝通者雙方的理解主要以一種單向的方式展現，例如觀點采擇（Batson et al.，1997）、移情性理解等，尚未有需要溝通者雙方參與的默契概念，因而未來研究應該積極探索默契的全球化發展。

2.2 組織中默契的結構與測量

在2017年，“默契”構念被給予明確定義并開發出了相應的量表。鄭興山等人（Zheng et al.，2017）視下屬默契為一維結構，該量表包括八個測量項目，具有良好的信度和效度，采用 Likert 七點進行計分，目前該量表被學者們廣泛使用。樣題有“沒有主管的口頭交流或明顯提示，我就能了解他在工作中的任務要求”，下屬默契的量表題項不僅體現出了上下級之間通過無聲交流以達成一致，同時也展現出這種一致的狀態使得員工處理工作更有信心、犯錯率降低。張印軒等人（Zhang et al.，2021）在下屬默契量表的基礎上開發了團隊成員默契量表，依然只包含一個維度，采用 Likert 七點進行計分。該量表將下屬默契測量題項中的“主管”更改為“團隊成員”，題項的其他內容保持不變，量表取得了良好的信效度?，F有研究均通過調查問卷直接測量默契水平。然而有學者指出默契是一個既針對特定目標又針對特定情境的概念（Chen and Cole，2022），鄭興山等人（Zheng et al.，2017）開發的量表僅體現出了溝通者雙方在沒有任何情景條件限制下的理解程度，因此，默契的測量方式還有待進一步開發和驗證。

3 組織中默契的實證研究

由于默契這一構念較為新穎，對默契的實證研究還十分匱乏。以下本文將從默契的前因變量、結果變量和中介調節機制幾個方面對默契的研究成果進行歸納與總結。

3.1 默契的前因變量

現有文獻主要從領導因素、個體因素和任務因素三個方面討論對默契的影響。

（1）領導因素。從領導處捕獲的信息有助于員工理解領導的期望，隨之會影響員工在工作情景中的行為。上級的領導風格和人格特質，如服務型領導和真實型領導（Qin et al.，2021；Wen et al.，2021），有助于加強上下級之間的溝通和彼此認可。不僅員工得以獲取上級所暗示的工作要求信息，領導更是在溝通中了解了員工的實際能力和需求，有利于有針對性地幫助下屬發揮其潛力。領導者的謙遜特質使得上級會主動展現對員工的欣賞或指出其錯誤，為員工提供更多收集上級期望和喜好的途徑，因此有利于培養下屬默契 。

（2）個體因素。有學者發現，下屬與上司之間的深層相似性時使得雙方更有可能就目標產生一致的理解和行動，由此達成默契（Li et al.，2022）。在個體態度方面，孫晶晶和鄭興山（2021）在研究中指出，員工對上級的滿意度可以影響其主動配合領導行動的意愿，進而促進上下級之間的默契程度。員工的上司地位知覺也可以正向影響下屬默契（王嵐 等，2018）

（3）任務因素。任務特征也可以影響個體的態度和需求。張印軒等人（Zhang et al.，2021）的研究指出，高水平的任務互依性可以提升團隊成員之間的默契程度。

3.2 默契的結果變量

現有的默契相關文獻總結的結果變量主要為以下三個方面。

（1）工作態度。有效的工作資源會大大減少員工為處理不確定性問題所投入的時間、精力等，提升員工的工作敬業度?；诖?，李蘭和鄭興山（2020）通過問卷調查發現員工憑借下屬默契獲取的信息可以促進他們積極為工作奉獻，提升工作敬業度。

（2）工作績效。學者在問卷調查中發現員工的下屬默契使得他們更能嚴格遵守工作要求及安全法規，不僅能夠以安全合規的方式工作，還會主動為組織安全管理提出建議，因此，默契可以正向影響員工的安全遵守和安全參與行為（Mao et al.，2022）。鄭興山等人（Zheng et al.，2019）的研究證實，有高水平下屬默契的員工更有可能在工作中甘愿奉獻，產生知識分享行為。馬璐等人（2020）的調查問卷指出，較高的下屬默契程度為員工提供了信息和上級愿意支持配合工作的意愿，可以激發下屬員工的責任感，激勵下屬產生更多的主動擔責行為。

（3）領導行為。盡管下屬默契以員工視角為中心，領導也可以從中獲取有價值的線索。Li等人（2020）的研究發現，員工對領導意圖的領會是員工自身價值和工作能力的一種體現。具體而言，高水平下屬默契能有效證明員工配合、執行任務的能力，促進領導授權行為。周馨和鄭興山（2020）的研究指出，默契是一種實現高評價、高績效目標的方式，即上下級之間的默契很好地迎合了領導的想法和要求，可以正向影響上級評價。

3.3 中介與調節機制

（1）中介機制

有關默契形成機制的已有研究指出有些變量可以作為其他變量與默契之間的中介變量?；陬I導成員交換理論，員工和領導之間的交換關系部分中介了上級滿意度與下屬默契之間的關系（孫晶晶、鄭興山，2021），和上下級深層相似性與下屬默契之間的關系（Li et al.，2022）。除了上下級關系，團隊協作部分中介了任務互依性與成員默契之間的關系 （Zhang et al.，2021）。王嵐等人的研究（2018）指出員工的反饋尋求行為部分中介了上司地位知覺對下屬默契的影響。

默契作用機制的現有研究指出有些變量在下屬默契到結果變量中具有中介作用。鄭興山等人（Zheng et al.，2019）研究發現圈內人身份認知在下屬默契和員工的知識分享行為之間具有中介作用。有學者（Li et al.，2020）提出員工對領導的信任度可以中介下屬默契和領導授權行為之間的關系。李蘭和鄭興山（2020）的研究指出員工對上級的信任、對下屬默契和工作敬業度之間的正向影響關系中具有中介作用。馬璐等人（2020）基于目標設定理論，研究指出目標清晰度在下屬默契與員工主動擔責行為之間起中介作用，與之相關的，目標清晰度還可以中介下屬默契與員工工作績效和上級獎勵之間的關系（Zheng et al.，2017）。Mao等人（2022）在研究841名石油工人的安全績效行為時發現，員工的工作滿意度在下屬默契及員工的安全參與和安全遵從行為之間起中介作用。周馨和鄭興山（2019）研究發現員工的建言行為在下屬默契與領導對員工的綜合評價中起中介作用。

下屬默契在自變量到結果變量中具有中介作用。已有學者以440名來自不同行業的員工為樣本進行研究發現，下屬默契可以中介服務型領導和員工的反饋尋求行為之間的關系（Qin et al.，2021），下屬默契在真實型領導和員工的主動擔責行為之間起中介作用（Wen et al.，2021）。下屬默契可以中介領導者謙遜特質和員工的知識隱藏行為之間的關系。

（2）調節機制

在默契的形成機制已有研究中，已有學者發現員工的謙卑特質可以正向調節領導者謙卑與下屬默契之間的關系。觀點采擇可以正向調節員工的反饋尋求行為與下屬默契之間的關系（王嵐 等，2018），真實型領導與下屬默契之間的關系（Wen et al.，2021）。立足于我國文化情景，還有學者發現傳統性可以負向調節服務型領導與下屬默契之間的關系（Qin et al.，2021）。孫晶晶和鄭興山（2021）在研究上級滿意度對形成下屬默契的影響時發現，面子意識在領導成員交換與下屬默契之間起正向調節作用。鄭興山等人（Zheng et al.，2017）在探索下屬默契的形成機制時發現，權力距離可以正向調節隱性反饋尋求行為與下屬默契之間的關系，同時面子意識在兩者之間也起正向調節作用。

在默契影響機制的已有研究中，李蘭和鄭興山（2020）研究發現員工的差錯反感文化感知可以正向調節下屬默契與信任上級之間的關系。馬璐等人（2020）通過對92家企業的382名員工的下屬默契及其影響進行分析發現，組織支持感能夠正向調節下屬默契對員工主動擔責行為的促進作用。還有學者發現團隊心理安全在下屬默契通過工作滿意度影響員工安全績效的間接作用關系中起正向調節作用（Mao et al.，2022）。周馨和鄭興山（2019）研究發現，權力距離可以增強下屬默契與員工建言的正向作用，正向調節下屬默契與員工對上級信任的關系（Li et al.，2020），和下屬默契與員工圈內人感知之間的關系（Zheng et al.，2019）。

4 全球范圍內的默契

默契的形成與作用效果很有可能可以推廣至其他文化情境。接下來本文將結合等級突顯假說、心智理論能力和積極與消極面子，論述默契存在于全球范圍內，并討論默契在不同文化情景中的本質屬性和適用性。

4.1 心智理論能力

鄭興山等人（Zheng et al.，2017）指出，上級和員工之間的默契在高權力距離文化中有著獨特的表現形式。權力距離指數越高，員工對與領導之間的不平等關系接受度越高。員工需要鍛煉出從上級只言片語中破解隱含的重要線索和意圖的能力，領導卻無需了解下屬員工的期望和要求（Kim，1998）。

然而，不論權力距離的高低，默契本質上體現了個體的社會推理能力。一方面，心智理論是個體推測他人內部心理世界與他人行為的重要社交技能。已有學者在對黑猩猩進行研究時就提出個體有預期自己和他人行為的能力（Premack and Woodruff，1978）。個體的心智理論能力一旦受損，說明其對他人的心理、情感狀態的理解和推理均存在一定缺失。例如，孤獨癥兒童缺乏社交經驗，不僅心智理論能力低下，更是無法參與假裝游戲。具體而言，盡管默契程度需要溝通雙方后天培養，其本質體現著個體感知他人心理狀態、思想和感受的能力。當個體有社交和溝通障礙時，難以區分他人在不同情境下的心理狀態，會增加個體與他人形成默契的難度。

另一方面，不同于高權力距離文化情境中上下級之間的默契主要依靠員工，低權力距離反而突顯出了領導者心智理論能力的重要性。由于上下級之間的權力差距小，員工可以公開挑戰上級的觀點（Hofstede，2011）。為了保證管理層與下級員工之間對工作的理解與期望不脫節，雙方均需要基于對彼此的理解推測出對方的心理狀態和行為。如此以來，上級的社會推理能力對默契在低權力距離文化中的形成尤為重要。上級主動加深對員工的理解可以傳達尋求合作的社會信息。當上級可以捕捉員工言語間的暗示，能夠基于完整和及時的信息做出體現群體意志的決策，則更有潛力激發員工的工作動力和回報組織的決心（Moore and Hanson，2022），提升雙方默契度。

4.2 個人需求的滿足

由于默契可以避免上司對工作任務進行詳細的解釋，或下屬過度依賴上級的明確指示，鄭興山等人（Zheng et al.，2017）認為默契在面子文化中的作用更為顯著。然而現有文獻僅討論了基于本土文化情景個體的面子意識對默契的作用，面子也同樣存在于西方文化中。已有學者指出基于西方社會文化提出積極面子代表了個體希望被人喜歡和崇拜，而消極面子指個體對自主和不受約束的需求（Brown and Levinson，1987）。

在西方個人主義文化情景下，個體堅持獨立型自我構念，對積極面子和消極面子的追求均傾向于個人愿望的滿足（Oetzel and Ting-Toomey，2003）。在組織情境中，經歷過多次合作的組織成員如果未能了解彼此的工作喜好和期望，這種狀態可能被員工被理解為不禮貌、不尊重并且缺乏關懷，對員工的積極面子造成威脅。同時，當員工之間在不借助顯性語言的情況下對事物產生了共同的理解，雙方之間產生了聯系，員工被理解、尊重的個人需求被滿足，將極大維護個體的積極面子（Frisby et al.，2014）。

另外，組織成員缺乏對彼此的了解可能會大大削弱雙方合作的效率，在項目和團隊合作中也難以建立起信任關系。這種無法激發員工潛能、難以調動其積極性的關系不僅限制、約束其工作態度和績效，更可能使員工感受到束縛、無法自主決策（Harriset al.，2014），威脅員工的消極面子。因此，默契在西方面子文化中也有無法忽視的意義。在本土情境下，默契有助于保障個體行為與群體價值觀的統一（Zheng et al.，2017）；而在西方文化情景下，默契實現了對溝通者個人需求的尊重和滿足。

綜上，基于全球文化情景，組織中的默契是員工基于一定社會推理能力，為了滿足個人需求和行為-群體價值觀一致、對他人非字面語言的準確理解。

5 組織中默契研究的未來展望

通過以上梳理，作為一個新引入的管理學概念，默契相關研究成果還十分有限。未來展開默契研究可以從以下方面入手。

5.1 拓展前因研究

現有的默契研究已經就員工和領導者行為與其特質對默契的作用產生了一定成果，然而還有許多能夠影響默契的因素仍然有待探究。比如，就領導成員交換的研究指出，上級多從工作問題的角度評價領導成員間的交換關系，而下級更多從人際關系的角度衡量與領導之間的交換關系（Huang et al.，2008）。這說明上下級之間默契程度由員工和領導者雙方的職位、年齡或專業經驗等因素共同決定。在組織情景中，上級意圖威懾下屬而采取的信息隱瞞可以損害員工的主動性行為，然而下屬的高權力距離導向可以有效緩解上級言語隱晦的負向作用。因此，默契的產生蘊含著溝通者雙方之間雙向的關系，未來研究還應觀察在不同情境下溝通者雙方所展現的行為和其特質對培養默契的影響。

另外，在組織中，個體間對事物的感知一致性往往可以產生積極的組織成果，而感知的不一致則具有負面影響。有學者（Zhang et al.，2022）的研究強調了上下級之間的默契應該是領導和員工雙方認知的匹配，即領導與員工的默契感知一致性可以顯著提升員工的任務績效。例如，當領導和團隊成員均認可高水平的組織支持時，團隊績效和成員的積極情感也有所提升（Bashshur et al.，2011）。未來研究不僅需要繼續挖掘組織成員默契的影響因素，更是要觀察組織成員之間價值觀或偏好的契合度和對事物感知的一致性的角度對默契的影響。這些前因研究也應結合上文分析的非字面語言的認知加工、心智理論和個人需求的滿足進一步驗證默契的全球化發展和應用。

5.2 探索默契的雙路徑作用

現有相關研究均集中于組織情景中默契的積極后效，例如可以成為上級的圈內成員（Zheng et al.，2019），提升雙方之間的信任（李蘭、鄭興山，2020），促進員工積極的工作態度和行為（Mao et al.，2022）。然而，尚未有研究討論默契被用作組織成員之間不正當利益交換的橋梁時可能存在一定的負性影響。當默契被領導用于對員工差別對待的依據時，下屬默契可能會成為員工獲取上級偏袒的工具。而上級的偏袒會導致其他員工的道德脫離，引發組織腐敗。因此，當私人關系被置于組織流程和原則之上時，上下級之間的默契則可能助長受賄、裙帶關系等風氣，員工產生不公平感（Choi et al.，2020），此時的下屬默契突顯了組織成員之間的目標、價值觀的不兼容問題。因此，今后學者們還可以就默契的潛在負向影響進行研究，同時將團隊成員之間工作風格、價值觀之間的匹配程度作為默契與團隊績效的調節變量，為默契發揮有效性提供新的研究視角，豐富默契作用機制的邊界條件研究。

5.3 嘗試不同的測量方法

國內學者現有的默契相關文獻均使用自陳式量表，不利于厘清工作不同階段或不同任務要求下所形成的默契水平，也無法體現在一段時間內組織成員間默契的變化。因此默契的測量方法還需要進一步豐富。未來研究可以引入新的技術手段，以實現團隊中組織成員之間特質與需求的匹配。例如，利用云技術大量收集和分析組織成員的偏好，根據不同類型進行員工的需求預測，協助管理者較為精準地整合團隊，推進組織成員建立默契。這樣的大數據平臺信息量大、覆蓋面廣，還可以結合組織的考核指標產生更可靠的績效評估結果。

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Moqi in Organizations： Mechanisms and Globalization

Fan Junqiang1 Li Ke1 Zhang Luxiaohe2 Luo Nan3 Yu Xuan2 He Bin4

1. Southwest Branch of CNPC Well Logging Company Limited， Chongqing;

2. School of Economics and Management， Southwest Petroleum University， Chengdu;

3. School of Business， Sichuan University， Chengdu;

4. School of National Governance， Southwest University， Chongqing

Abstract： Moqi is a concept deeply rooted in Chinese culture. Recent studies have mainly focused on moqi between superiors and subordinates in a high-context and high power-distance culture that intertwines with the Eastern concept of face. This paper summarizes the literature on its concept， measurement， and influence on work attitude， job performance， and organizational leadership behavior. Furthermore， the current study discusses the generalizability of this construct to the global context in three aspects： cognitive processing of non-literal language， theory of mind， and positive and negative face. Future research should further explore the antecedents and dual-path model of moqi. Diary methods and big data technology could also be adopted to investigate the fluctuation and impact of moqi.

Key words： Moqi; Mechanisms; Globalization