市級電網企業資金業務流程再設計與應用研究

周穎　代雨珊　何楊　陳春紅　楊智勤

摘 要：文章主要闡述了在市縣一體化背景下，電網企業資金全額集中支付為基礎的資金管理業務流程再設計及其實踐應用。面對市縣一體化后市縣兩級企業財務管理中存在的問題，市級電力公司可以參考業務流程再造的管理思想與模式，構建管理變革的環境基礎，對現有業務流程進行問題診斷與影響因素分析，重新調整管理思路，對業務流程進行再設計；同時利用財務信息系統的技術升級，固化管理流程，并實施業務流程的過程管控與評價，通過業務流程再造實施資金全額集中支付的管理模式創新，在強化市縣兩級的資金管控、提升資金使用效率、支持經營業務等方面取得良好成效。

關鍵詞：市縣一體化 業務流程再造 電網企業 資金全額集中支付

中圖分類號：F275.2? 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）02-073-03

一、研究背景與問題的提出

針對傳統電力行業運營管理模式具有的分散、僵化和冗余等特點，國家電網公司先后在各省推動整合和協調市縣電網資源的“市縣一體化”改革，結合電網智能化建設與數字化轉型，系統性地解決電力供應不均衡、電網建設和運行管理效率低下等問題，實現運行管理的高效和電力供應的優化配置，更好地滿足經濟社會發展需求。按照國家電網公司財務金融工作相關要求，省級電力公司在市縣一體化改造完成后，相繼成立了資金集約中心，建立了收付款“省級集中”資金管控的管理體系。

但市縣一體化改造僅僅是組織結構形式、業務模式的初步整合，市縣兩級企業的資金流、業務流在實際運行中仍然存在很多問題。本文基于國網四川省某市級電力公司的理論研究與管理實踐，闡述電網企業如何依托信息技術升級開展管理創新工作，實施資金全額集中支付的業務流程再造，據以有效防范合規風險及運營風險，保障資金安全，提升資金運用效率。

二、業務流程再造的理論基礎

流程再造理論及其在企業管理領域的實踐已有數十年歷程，發展較為成熟。通過對市、縣兩級資金管理業務進行流程梳理和再設計，依托企業財務信息化系統的深化應用，具備了實施資金全額集中支付的創新管理條件。

（一）管理思想的內涵

業務流程再造，有稱業務流程重組（business process reengineering，BPR），是由美國邁克爾·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）（1993）提出的一種管理思想，主要是反思業務流程中存在的根本（Fundamental）問題，通過徹底（Radical）的流程（Process）再設計（再造），實現企業成本、質量、服務和速度等績效指標的顯著（Dramatic）改善?！霸僭欤≧eengineering）”的概念源于MIT在1984年開展的一項近5年的研究——“20世紀90年代的管理”，其背景是美國一些企業管理研究者為了讓企業適應日益激烈的市場競爭環境，針對顧客（Customers）、競爭（Competition）、變化（Change）三方面環境要素，提出要在管理制度、流程、組織、文化等方面進行創新、再造，由此也推動了企業管理在技術視角的大變革。業務流程再造的重點是經營過程、業務流程的再造或重組，是基于企業管理表象問題而針對根本性的業務流程進行系統反思和重新設計。對于市縣兩級公司的資金管理業務來說，業務流程再造主要聚焦于利用信息技術升級以及管理模式優化，實現技術上的功能集成與管理上的職能集成，通過建立全新的過程型管控組織結構，實現在成本、質量、服務、效率等關鍵領域的創新突破。

（二）主要方法與框架

業務流程再造的方法研究主要集中在關鍵成功因素和框架模型兩個方面。國內外學者相繼提出了業務流程再造的多種模式，這里介紹其中較有影響力的幾種思想。一是邁克爾·哈默的四階段模式，包括確定流程再造團隊，確定流程再造需求，確定再造流程和組織實施再造。二是喬·佩帕德和菲利普·羅蘭（2003）的五階段模式，包括營造環境，流程的分析、診斷和重新設計，組織架構的重新設計，試點與轉換階段，實現愿景。三是威廉姆·J·凱丁格（1995）的六階段模式，包括構思設想，項目啟動，分析診斷，流程設計，流程重建，監測評估。四是國內梅紹祖與美國James T.C. Teng（2004）通過對25種BPR方法進行分析后，提出了六階段模型：戰略決策、再造計劃、現有流程診斷、社會—技術再造、流程再造、不斷更新改進；本研究主要參考了這個思路。

（三）實施要點與原則

對于業務流程再造的實施要點，邁克爾·哈默提出了八原則，主要思想是重視結果而不是任務，由人來執行、信息技術配合，整合分散的資源與業務活動，選好決策點、實施過程控制，合理收集準確的信息，領導層的支持。阿什利·布拉干扎提出了十原則，主要內容是統一思想、全員支持與參與是基礎，危機與機遇并存，跨職能變革與創新是關鍵，組織要素要符合職能流程導向，改善或消除存在問題是變革動因與結果。喬·佩帕德和菲利普·羅蘭提出了十五原則，主要內容是領導層的有力支持，處理好內部與外部利益相關者關系、選對主導者，明確變革范圍、目的與績效指標，系統地看待流程的整體環境，信息技術的配合，持續性改造過程。參考業務流程再造實施要點等相關研究，制訂資金“全額集中支付”管理創新需要遵循的幾個原則：一是明確管理創新工作的核心、目標是為了有效防范合規及運營風險，保障資金安全及提升資金運用效率；二是所屬各級單位相關業務人員要全程參與業務流程再造的管理創新工作；三是資金業務相關管理流程與信息化系統同步優化；四是用信息系統實現資金業務集約化管理，消除分地域辦公等因素造成的影響，保障各單位日常業務的順利開展。

三、流程再造應用實踐

參考梅紹祖與美國James T.C. Teng（2004）提出的流程再造六階段模型，開展資金全額集中支付的創新實踐，并在實施應用中不斷完善優化。

（一）環境基礎構建

領導層推動，樹立變革創新愿景；統一思想、明確管理思路。按照國家電網公司深化“1233”司庫管理體系建設的指導思想，借鑒“三集五大”財務集約化建設經驗，對三個縣級供電分公司實施全額集中支付。核心思想是依托會計檔案電子化系統的上線和財務管控系統、ERP系統的流程配置以及資金實時監控平臺的在線監控，由市公司從預算提報到支付制證，集約處理縣公司業務，達到對各縣公司付款業務的集中支付、在線管控目的。

建立項目團隊、優化機構設置。在縣公司層級保留基本銀行賬戶和內部銀行賬戶的同時，精簡人員，撤銷縣公司資金管理等相關崗位及支付權限，僅設置專業對接崗位，負責對本層級預算進行提報和支付業務的向上申請。在市公司設置會計核算中心，配置資金結算及集中支付管理崗位，負責從市公司層面集中處理各個縣公司的現金流預算匯總和優化，逐步推動支付業務的集約處理和現金流的“按日排程”管控。

（二）現有流程診斷

通過流程診斷，梳理當前資金業務流程中存在的管理問題。市級電力公司通過對所屬各級單位和業務前端進行多次自查及交叉檢查，發現部分縣公司資金管控方面仍相對薄弱，資金安全和資金運用等方面存在一些規范性和低效率等管理問題，主要體現為幾個方面：第一，銀行賬戶管理使用效率較低；第二，不相容崗位落實情況較差；第三，資金支付管控不嚴、運行效率低；第四，資金使用效率不高、存在管理風險。

分析這些管理問題的主要成因，可以歸結為制度設計不夠完善或相關制度執行不嚴謹，致使業務活動出現管理漏洞。另外，分級管理、分地域辦公等因素也增加了財務管控難度；崗位定編、基層工作性質及其待遇等問題也使部分單位關鍵崗位的合適人員不足，一是財務專業人員老齡化嚴重，業務處理效率、質量較低，二是專業人員配置不充分，難以滿足崗位定期輪換、交流和強制休假等資金安全管理要求。

（三）再造方案設計

根據《國家電網公司資金管理辦法》解釋，“全額集中支付”有兩種方式：一是撤銷所屬分公司的所有銀行賬戶，全部通過本部的銀行賬戶集中辦理所有對外支付業務；二是將子公司銀行賬戶實行本部集中管理，統一集中辦理所有對外支付業務。結合企業自身情況，案例市級公司選擇了第一種方式，實行所屬各單位及其成員根據批準的月度現金流量預算，履行內部支付審批手續；通過財務信息系統向公司本部逐筆提交支付申請，由公司本部審核通過后統一辦理支付。

根據業務流程診斷，確定需要通過流程優化實現幾個方面的管理目標：一是統一規范會計核算，強化經營業務財務監督、稽核和分析管理，全面提升財務標準化、精益化、專業化管理水平。二是實施資金集中管控，規范資金支付流程，加強資金支付審核，降低經營風險和廉政風險。三是整合縣級企業財務資源，緩解部分單位財務力量不足的問題。

（四）業務流程再造

根據上級公司資金管理相關規定，結合市縣一體化財務專業管理創新的現實條件，以流程優化管理目標為導向，對資金業務流程進行再設計。一是執行新的預算提報流程。通過對縣公司ERP系統的穿透，實現從市公司層級對該利潤中心下預算提報的集約處理。由縣公司專責收集各業務部門的預算需求，通過ERP系統傳遞至市公司進行預算的統一審核和編制，從整個市級層面統籌兼顧各項收入支出，合理把控公司層級現金流后完成預算編制，使預算管控更嚴密，現金流量預測更精準，資金管控更安全。二是采用新的收支管理模式。在集中支付模式下，縣公司的財務人員直接把紙質憑據轉變為電子化檔案，通過系統的遠程傳輸，實現市公司層級財務人員的在線審核和支付，現金流的集中支配和運作，避免了賬戶管理過于分散，在保證資金使用的安全性的同時也增強了資金的均衡性和流動性。

（五）信息技術應用

完成對原有業務流程進行再設計之后，通過信息系統對優化的業務流程進行固化和實施應用。一是會計檔案電子化系統上線。優化業務憑據電子化系統，以經濟業務全過程在線管控為主線，實施財務憑證影像化、電子化，為構建在線支付影像平臺提供支撐。二是財務管控市集中支付系統搭建。優化財務管控系統，搭建統一支付渠道和集約審核流程，使縣公司層級的支付賬戶集約至市公司層級統一執行。搭建實時聯動支付通道，實現市公司層級的聯動撥付和縣公司層級的實時到賬，為新模式下的集中制度創造安全有效的支付環境。三是ERP業務傳遞流程搭建。集中配置ERP系統審批流程和業務處理功能，實現財務和業務信息系統集成和共享，優化審批環節，使前端業務流程流轉更高效便捷。四是資金監控平臺聯動監控。優化資金監控平臺在線實時監控功能，對縣公司層級的銀行賬戶進行實時統一管理、在線監控，實現市、縣公司銀行賬戶的聯動管理、安全風險的分類處理。

（六）持續更新改進

利用信息技術升級，對資金全額集中支付業務進行全流程監測，收集市縣兩級相關職能部門的反饋信息，評估新流程的運行情況，評價預期管理目標的實現程度，形成管理工作持續優化的制度性保障。一是成果檢驗，評價創新績效。依托信息系統的深化應用，案例市級公司目前已經順利實現了“會計集中核算”，建立了統一、規范的財務核算標準流程；實現了資金集中管控，建立了規范的資金支付流程，顯著提高了資金支付審核流程的時效性，降低了經營風險及合規風險。二是挖掘潛力，持續優化改進。通過“資金全額集中支付”全流程線上管理，有效促進了業財融合，提高了財務專業對其他業務模塊的輔助決策支持作用，增強了財務專業在保障企業發展、引領價值創造、調控資源配置、服務管理決策、防控經營風險等領域的能力和作用。三是在流程再造的同時優化市縣兩級財務專業的組織人員建設。通過構建市縣兩級財務智慧共享管理的新體系，在保持縣公司原有財務部門組織架構的情況下，調整了市縣兩級財務部門的職能分工，優化了縣級企業財務部門的職能作用，培養、鍛煉了財務專業的人才隊伍；市縣一體化后的扁平化財務管控使市公司的經營壓力能夠更有效地向縣公司傳遞，強化了企業的績效文化，為財務管理持續優化與智慧化轉型構建良好組織基礎。

四、流程再造實施成效

通過實施資金全額集中支付的業務流程再造，案例市級公司的資金管理工作取得了較好成效。一是優化了人員結構。通過市公司層級集中處理支付業務，不僅提升了資金處理人員的專業性，也緩解了縣公司人員老齡化和人手不足的問題。二是提高了資金收支工作效率。建立了高效、統一的資金支付安全策略，使付款業務更加便捷高效。三是提升了資金使用效率。實現了縣公司賬戶零余額的管控目標，減少資金沉淀；也降低了資金安全備付額度，使現金流能按日排程，強化預算執行。四是提升了資金安全風險防范能力。實施聯動的線上資金管理和在線監控，減少人為支付干預，科學、高效防范資金風險。

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（責編：若佳）