美國公立高校建設有組織科研機構的實踐路徑和啟示

陸程程 趙宏媚 姚建建 趙文華

摘? ?要：有組織科研機構是高校服務國家戰略和前沿科技發展的重要形式。美國加州大學系統通過組建多種形式跨學科、跨校區、組織化的有組織科研機構，制定系統的組織管理制度，鼓勵有組織科研機構聯動多元主體推進項目實施，有效推動了美國科技的迅速發展。這種科研組織模式對我國深入推動有組織科研有以下三方面借鑒：厘清有組織科研機構的角色定位，強化主體協同共建；優化有組織科研機構治理機制，提升組織效能；完善對有組織科研機構的過程性評價制度，實現以評促建。

關鍵詞：有組織科研；有組織科研機構；美國加州大學系統；科研組織形式

中圖分類號：G649? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? DOI：10.3969/j.issn.1672-3937.2024.03.06

有組織科研是高校深化科技創新，建制化、體系化服務于國家戰略需求和前沿科技發展的重要形式。二戰后，有組織科研在美國獲得世界科技中心地位的過程中發揮重要作用，有效推動美國產生大量卓越的科技成果。在諸多有組織科研參與形式中，建立有組織科研機構（Organized Research Unit，ORU）是美國高校開展有組織科研的重要形式。

加州大學系統是美國公認教育質量最高的公立高等教育體系之一，由10所世界級綜合大學構成：伯克利分校、洛杉磯分校、圣巴巴拉分校、戴維斯分校、圣地亞哥分校、歐文分校、河濱分校、圣克魯茲分校、舊金山分校和莫塞德分校。各高校在2023年《美國新聞與世界報道》全球排名中均位于前100名，伯克利分校和洛杉磯分校更是位列前20位名。[1]各校區高度自治，在招生、財政、科研等方面擁有獨立的管理權限，僅在部分學術資源上共享。各分校優勢專業各異，依托ORU孵化出眾多企業，涉及生物技術、計算機、半導體、電信和農業等領域，已成為加州經濟發展的加速器。目前，加州大學擁有全美18個國家實驗室中的3個，即勞倫斯伯克利國家實驗室、勞倫斯利弗莫爾國家實驗室和洛斯阿拉莫斯國家實驗室。[2]上述實驗室均隸屬于美國能源部，承擔美國國防安全關鍵任務和重要課題，已獲多項世界矚目的科研成果。鑒于美國加州大學系統在有組織科研實踐中的代表性，本研究以其為例，梳理其有組織研究機構的實踐路徑，以期為我國高?？萍及l展提供模式借鑒。

一、組建跨學科的有組織科研機構

建立跨學科的ORU是加州大學各分校推進科研創新的重要形式，主要包括研究所、實驗室和研究站等。ORU是開展跨學科研究的關鍵載體，通過聚集不同院系、不同學科背景的教師、專職研究者、博士后與科學家就某一課題開展研究，能夠充分發揮綜合性大學的優勢，形成科研攻關合力。目前，洛杉磯分校有18個ORU，科研領域涉及非洲政策、基因組學、蛋白質組學等；伯克利分校建設ORU的熱情更為高漲，其圍繞國際事務、信息技術、環境等領域建設有100多個ORU。

在類別上，加州大學系統現有ORU可分為兩類[3]。第一類是基于單校區有組織科研機構（Single-campus Organized Research Unit），旨在為所在校區服務，由分校校長統籌ORU的管理、預算、場地等。例如，圣巴巴拉分校成立于2005年的弗農和瑪麗—錢德爾生物多樣性與生態恢復中心（CCBER），由系統學與生態學博物館和“生態恢復計劃”聯合建設，旨在保護和恢復校園附近的濕地棲息地。在穆勒（Muller）博士創立維管植物館藏資源之后，多位不同研究方向的學者相繼加入，在生態學、行為學、植物結構和現代系統學發展方面取得前沿的研究成果。[4]第二類是在加州大學系統的層面上建立的跨學科組織——多校區有組織科研機構（Multicampus Organized Research Unit）。該類ORU經由大學學術評議會評審與批準正式建立，隸屬于整個加州大學系統，最顯著特征在于擁有異質性研究設備與科研人員，打通了學科、學院以及分校的邊界，主要分為在兩個及以上校區研究所、實驗室和研究站等擁有設備和人員的ORU，以及在單校區擁有設備，但人員來自其他分校的ORU。由于單個分校并不可能在所有學科上擁有絕對優勢，且不具備絕對充足的資源儲備，而多校區ORU的籌建能以最小協作成本，最大化利用加州各分校的資源，優勢互補，實現整體競爭力最大化，因而多校區ORU成為加州大學系統推進國家重要項目的首選。例如，在美國能源部的資助下，加州大學圣地亞哥分校、伯克利分校、戴維斯分校、洛杉磯與國家實驗室密切合作（勞倫斯利弗莫爾和桑迪亞國家實驗室等），優化升級半導體芯片生產技術。[5]多校區ORU也積極將基礎科學和工程研究與符合國家利益的勞動力發展計劃相結合，聯動科研單位內各背景學者共同開發天體物理等行星科學相關課程，激勵博士后學者、研究生以及本科生、高中生追求直接或間接支持美國國家實驗室使命和勞動力發展需求的職業。

二、制定系統的有組織科研機構管理制度

（一）部門主任負責制和顧問委員會制耦合

學術共同體和行政體系良性共存于ORU管理體制，有效推動了科研探索。為鼓勵跨學科交流合作，加州大學形成專門針對單校區ORU、多校區ORU組建申請、項目申報、資金使用等的組織管理制度。同時，鑒于不同學科的認識論、研究范式，以及不同學者的主張、學科理念存在差異，加州大學系統建立了一個上位機構以調和沖突，推進跨學科研究。[6]在行政程序方面，加州大學系統建立通暢與開放的各層級負責制度與相應的報告制度，有效降低了組織運轉成本，更精準對接下一級ORU。整體而言，結合“自下而上”與“自上而下”的權力體制，加州大學系統ORU現有的組織管理制度實現了跨學科研究組織權力的動態平衡，保持了組織間合理張力與跨學科研究動力。[7]

ORU實行部門主任負責制，將行政權力分配到跨學科研究組織的負責人手中，直接對接所屬分?；蚩傂?。經由分校校長與學術顧問委員會一致提名，在后者推選基礎上，分校校長對單校區ORU 主任進行任命。[8]多校區ORU主任是總校分管科研的副教務長在征求相應分校校長意見，并通過招聘委員會審議的基礎上予以任命。招聘委員會成員由分管科研的總校副教務長在總校學術委員會主席以及相關分校校長中征集。

ORU推行顧問委員會制。由于學術顧問委員會的指導與咨詢對于解決學術權力層面的沖突具有積極意義，顧問委員會制成為各ORU的常設制度。單校區ORU主任由學術顧問委員會推選。同時，該委員會任命由一名非本ORU主任的教師任委員會主席，其余成員主要是教師。委員會定期舉辦研討會，討論設立ORU的目標，嚴格評價ORU的效率，并向單校區ORU主任提供建議。委員會主席及成員需要接受每五年一次的評估，其具體的責任與功能、成員、報告制度由分校的分管校長決定。多校區ORU顧問委員會在尊重分校校長的基礎上由總校校長任命。多校區ORU可以有兩個或者兩個以上的委員會提供輔助咨詢，如校外顧問委員會由來自政府機構、私營部門與公共非營利部門的成員組成，可以對多校區ORU的募資方式和途徑提供指導。校外顧問委員會的主席及成員則由總校校長任命。

此外，為實現對單校區ORU、多校區ORU的高效科研管理，加州大學系統基于項目管理目標，將依托原有組織資源但獨立于原有組織結構外建立的矩陣式結構置于大學科層管理結構之中，形成一個制度化且相對完善的組織體系。[9]通過相應的行政管理體系對多校區ORU加以約束，聯動不同單位的人員、資金、設備推進研究，避免因歸屬不同等原因導致的合作難以推進，有效加強了組織凝聚力。例如，伯克利大學為應對氣候變化建設的巴卡爾地球數字材料研究所（BIDMaP）便采用了上述矩陣式結構。[10]該研究所由灣區基金會（Bay Area Foundation）、分管科研的副校長辦公室等提供資金，由統計系、電氣工程和計算機系、人工智能和機器學習小組伯克利人工智能研究實驗室提供技術支持，由計算、數據科學和社會學院（Division of Computing， Data Science， and Society）的副教務長和伯克利信息學院的院長提供顧問指導。

在職能分配上，單校區ORU主要向分校校長負責，多校區ORU主要向總校校長負責?？傂ＰｉL在整體性政策與項目中，具有協調各校區資源的最終責任與權利；多校區ORU所在分校校長必須監管其與其他分校之間的行政關系。這種科層管理制也典型地體現在單校區ORU的創建與年度匯報等管理之中。以年度報告制度為例，在每學年結束之際，每個單校區ORU需要向主任提供年度總結，報告的生成和有效性需要經過顧問委員會主席審議，內容包括研究貢獻、研究人員數量、出版物清單、經費支持情況等。同時，為確保分管科研的總校副教務長準確掌握加州大學系統中單校區ORU的信息，分校校長必須呈報年度報告，闡明該學年單校區ORU的創建與撤銷，以及單校區ORU的中長期評議總結。各多校區ORU也須給分管科研的總校副教務長提交年度報告，公示其在不同分校校區內的工作進展，并匯報來自不同校區科研人員的參與情況。

（二）建立階段性定期評價制度

定期評價現有ORU有助于保持其組織活力，為分析是否持續推進計劃和目標、開展同行評審評估創造機會；同時，向行政部門提供存在合理性的證明，確保正在進行的研究質量得到保障、研究經費和人員安排配置得當。由于ORU在設立之初就是目標導向，階段性評估與其追求效率的特征保持一致，關注研究使命與目標實現程度，確保研究的高質量以及資源的有效配置。在此過程中，效率低下的ORU或者重復設置的ORU在被評估后可能被取消或者合并。

加州大學對ORU開展的定期評價依據評價周期可分為兩類。一類是為期五年（或五年以內）的定期評價，以確保研究的高質量開展、學校資源的合理有效配置和保持學校的特色與優勢。其評價內容主要為ORU的初創目的、研究成果、發展規劃和與研究方向的可持續性，旨在審查該組織在此期間是否完成先前的預定目標、是否根據目標調整計劃、是否能針對新的目標制定新的步驟與措施。另一類是對ORU每隔15年的生命周期評價，主要關注學術、科研價值以及各分?；驅W校的優勢，評議該機構是否應繼續存在與發展。在展開評議前，ORU需要形成一個關于自身地位、支持經費、當前大學需求與資源空間方面的自我評價報告，為其繼續存在陳述具有說服性的基本理由，并總結過去15年的成就、貢獻以及撤銷后的可能結果。在接受15年周期評議委員會的評議以及學術評議會和行政管理官員的評審后，單校區ORU與多校區ORU分別由分校校長和總校校長做出撤銷、延長或者其他變更的決定。[11]

在對ORU的定期評價中，評價主體具有不同學科背景，評價內容涵蓋單一學科的同行評議，并注意適應跨學科研究的基本特性，彰顯對跨學科研究的提倡。多校區ORU的評價制度與單校區ORU保持一致，主要目的與評價內容也基本相同，僅在評價層次上存在差異。多校區ORU在評價委員會的生成與評價管理層次上要高于單校區。單校區ORU主要是置于分校一級的管理層次上，由各分校校長組織專門評議委員會進行評議；多校區ORU是置于加州大學一級的管理層次上，由分管科研的總校副教務長負責進行。

三、鼓勵多元主體聯動推進項目實施

（一）積極吸納校內多元背景個體

ORU的持續創新力來源于其組成人員的多元化。ORU鼓勵相關背景的研究團隊或個人參與相關項目。其為附屬機構及校園人員提供參與渠道，鼓勵任何與ORU使命和活動相匹配的教師、研究人員或學生參與，進行科研任務攻關或擔任科研助理；廣泛吸納來自加州大學洛杉磯分校事斯特伍德校區和附屬站點的研究人員、科研輔助人員加入研究項目。例如，加州大學洛杉磯分校查爾斯·R.德魯醫學與科學大學艾滋病研究中心在美國國家衛生研究院的資助下，廣泛吸納來自加州大學洛杉磯分校韋斯特伍德校區和附屬站點的研究人員加入研究項目（主要涉及港灣—加州大學洛杉磯分校醫療中心的倫德奎斯特研究所和退伍軍人事務部大洛杉磯醫療保健系統）；同時，積極為研究人員、年輕學者提供進入社區參與研究的機會以增加艾滋病毒研究人員的多樣性。[12]

（二）廣泛拓展校外研究合作網絡

隨著全球科研競爭日趨激烈，個體研究者“單打獨斗”式的科研模式并不利于難題攻關。不同層次研究者、科研機構的加入增加了研究團隊的異質性，可以最大程度上激發不同主體的優勢。加州大學積極與企業、國家實驗室建立聯系，在開展純基礎研究的同時，充分發揮學科優勢，圍繞關鍵政策領域的國家戰略目標和社會經濟發展目標，開展關鍵技術領域的科研創新。其通過科教融匯、產教融合生產新知識、培育高水平科技人才，推動生命科學、工程科學等學科的投入，以提高美國在量子計算、人工智能、機器人、無人駕駛、空間技術等未來領域的全球科研競爭力。[13]伯克利大學的法律研究所在多個單位（如加利福尼亞海洋贈款計劃、加州大學海洋理事會、環太平洋研究計劃、加利福尼亞公共政策研究所和福特基金會等）的資助下，與政府研究所、羅賓斯宗教協會、法律與社會研究中心、美國藝術與科學院、華盛頓大學、仁荷大學（韓國）等主體合作，深耕環境法與政策、憲法與歷史等領域，享有極高的全球聲譽。[14]

四、結語

隨著新一輪科技革命與產業變革，全球科研競爭日趨激烈，通過有組織科研增強自主創新力不僅是增強我國在全球科學體系中的話語權的關鍵途徑，也是落實國家創新驅動發展戰略的客觀要求。2022年8月29日，教育部印發《關于高校加強有組織科研 推動高水平自立自強的若干意見》[15]，明確提出“高校是國家戰略科技力量的重要組成部分。高校有組織科研是高?？萍紕撔聦崿F建制化、體系化服務國家和區域戰略需求的重要形式”，我國需厘清高校在有組織科研中的責任與地位，鼓勵高校推動跨學科交叉融合。然而，我國高校雖建成諸多研究所、研究中心，但整體呈現數量眾多但質量參差不齊的局面，在研究成果上也存在部分偏離我國發展需求等情況。因此，需要從組織建構本身重新思考高校參與有組織科研的深層邏輯。本文梳理美國加州大學系統有ORU的類型、申報與監管制度、評估與獎懲政策等，探究美國高校如何在既有的管理體制基礎上，實現對ORU的高效管理，釋放科研人員及科研團隊創新活力，并提出以下建議，以期為我國加強高校有組織科研提供借鑒。

（一）厘清有組織科研機構角色定位，深化多主體協同共建

協同攻關是有組織科研的主要特征。推進高校有組織科研需要明確高?？蒲袡C構、研究所、研究中心等主體地位，同時保障其他多元主體的實質性參與、打破協同壁壘、加強多主體協同、實現知識與資源共享，形成科研合力。

一是建立專門、穩定、獨立的跨學科研究管理部門。當前，我國的研究所或研究中心基本由院系統籌，科研單位的主體性較弱。在人員構成上，大多由本院系負責授課的專職教師兼職。雖然不乏來自其他單位的專家學者，但多為掛名，基本不參與項目的實質推進?；诖?，可以在學?；蚋邔用嬖O立專門的管理辦公室，鼓勵研究所、研究中心等積極引進其他相關方向的專職研究員，促進研究人員構成的多樣性，確保實質性參與；定期邀請各院系學者參與工作研討會，為推進跨學科知識交叉融合提供平臺。

二是明晰角色定位，拓展大學伙伴關系，營造創新生態。長期以來，我國科研體制呈現由政府主導，通過行政力量凝聚全國之力實現科研攻關的運行特征。雖然在短時間內可以實現部分關鍵科技領域的重要突破，但也存在其他各創新主體功能不夠明晰、科研單位組織活力缺乏、科研成本較高且資源利用率低等問題?；诿绹诙鸷蟠罅Πl展ORU的經驗，我國可注重吸納其他多元主體參與科研合作，協同推進科技突破，增強國家競爭力。首先，我國可進一步明確大學作為基礎科學研究中心和重大科技創新策源地的主體定位，鼓勵其大力建設專業化科研單位，有組織深入推進跨學科的交叉融合。其次，政府在ORU的審核及項目申報過程中，可進一步發揮統籌協調作用，科學評估單位是否圍繞相關領域開展戰略性研究、是否面向世界科技前沿、是否面向國家重大需求等。最后，我國應積極發展大學與其他慈善機構、企業的伙伴關系，完善政府、大學、科研機構、企業、慈善機構等多元主體共同參與的舉國科研體制，以充分整合各類可用資源，增強科研可持續性，營造利于創新的良性生態。

（二）優化有組織科研機構治理機制，提升組織效能

隨著科研任務加重及異質性科研人員加入，ORU的規模會不斷增大，一方面會推動研究開展的規范化，但另一方面也可能增加行政負擔，激化組織內部矛盾。由于國家科研資源有限，各科研團隊會投入大量時間精力準備申報材料，提高項目申報成功率，無形中降低組織活力和科研效率。針對上述問題，我國可在ORU既有的人事構成上，加大對組建科研助理隊伍的重視。通過設立職業發展通道，培養專業、穩定的科研服務隊伍負責項目申報、研討會安排等工作，真正對科研項目起到高質量支撐作用。[16]同時，建設學術顧問委員會，將科研人員納入機構決策過程，調整組織既有權力與利益格局，實現“自下而上”與“自上而下”的權力體制相結合，增強科研人員的組織認同感，保證項目合理性被來自不同學科背景學者充分討論，在跨學科研究組織權力沖突間求得平衡，保持組織之間的張力與跨學科研究的動力。[17]

（三）完善對有組織科研機構的過程性評價制度，實現以評促建

為確保單校區ORU和多校區ORU的研究效率，我國需要建立中長期定期評價以按時監測研究單位是否高質量推進項目、學校資源是否得到合理配置；同時，引入生命周期評價，定期裁撤缺乏研究前景的研究單位，最大程度上保證研究單位的活力。目前，我國雖然不乏評價制度，但大多聚焦在前期審核和終期評估，在中期監測和退出機制的關注上相對不足。因此，我國可從以下兩方面加以改進。一是增加對研究中心及相關項目的中期評價。ORU在成長發展過程和項目推進過程中的質量與效率直接影響項目成效。美國在詳細審核各ORU的組建申請、項目申報后，要求ORU提供年度報告，總結其科研貢獻及組織效能，論證其是否達到目標及自身存在合理性，一定程度上通過給予科研單位危機感提升其組織效能。二是構建科研團隊評價體系。當前我國的科研評價側重于以高校為對象的機構評價，以及以科研人員為對象的個體評價，中觀層面上的科研團隊評價相對不足，難以充分釋放團隊創新活力。同時，在科研成果歸屬上，我國傾向于將成果歸為主要貢獻人及其所屬單位，導致部分參與成員缺乏獲得感與認同感，一定程度上阻礙跨學科、跨單位深入合作。針對上述問題，我國可構建一個高校、科研團隊和科技創新人員三位一體的評價體系，科學評價科研團隊、科研人員在項目推進過程中的參與度及貢獻，最大程度提高團隊效能及個人創新意愿；加強政策引導，推動建立整合團隊目標與個人目標的激勵機制與彈性的獎勵機制，激發科研人員的參與積極性；同時，輔以流動機制和退出機制，為組織成員的流動和發展提供支持，避免組織僵化。

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