數智化如何改變商業模式

周宏騏

多年來，我一直專注于研究“新商業”這個課題。每一個新時代，在新科技的推動下，都會出現使用新經營思維及方式的企業。比如，在軟件行業，PC（個人電腦）時代出現了SAP，移動時代出現了Salesforce，現在進入智能時代，OpenAI正冉冉升起。

那么，在當下以及未來5年，什么樣的新科技會推動出什么樣的新經營思維及方式？有一個答案很明確——在數智化科技之下，產生數智化的經營方式及價值創造。

走數智化這條路，沒有經典教科書可循，總有點見招拆招的感覺。沒做之前，許多事看不見也想不到，做了之后才逐漸明朗。

我們觀察了許多推動數智化建設的企業，而經?？吹降囊荒皇?，企業在推進過程中，付出了很多努力，做了很多事情，也有了些許的勝利果實，卻終究因為自我懷疑選擇了放棄。但是，物美則不然，它很堅定，持續深化數智化變革，并最終成為了新時代的企業。

先看結果：物美數智化的終極場景

● 用戶的數智化系統：物美用數字化連接用戶（會員），并通過精準服務獲取真實的用戶需求，以推動自身不斷改善商品力與服務能力。物美實體零售店做到了90%的訂單都是會員交易，門店交易筆數35%以上來自線上。

● 門店的數智化系統：讓線下門店的管理做到人人在線、物物在線、事事在線，并將零售管理的經驗AI化，讓工作結果可量化、可評價，實現了精細化管理，同時將執行工作任務計件化，調動了員工積極性。

● 供應鏈的數智化系統：在沒有額外投入的情況下，賦能門店具備服務線上消費者的能力，門店即貨倉，用門店的“一盤貨”來滿足周邊3公里內的全渠道需求，提升了內部效率。

● 全渠道端到端的數智化：總部了解每一位消費者的需求，并具備清晰掌握門店每一個零售細節的管理能力。還可以將優秀的管理流程與業務最佳實踐傳遞到終端的每一個節點，做到總部管理心中有數，為未來的有機增長或并購擴充提供了管理抓手。

● 為進一步推進智能化鋪平道路：在GAI（通用人工智能）時代，要用好AI技術，前提是全面高質量的數據與業務知識。物美前期的數字化改造已經為大模型準備好了所需的原材料，建立了業務在線的網絡，接下來GAI會將數智化快速推向下一階段的智能化，從消費者及零售經營角度，我們將看到更加驚艷的效果。

回到起點：物美把人、貨、場、總部數字化

回顧物美前期的數字化進程，可以用“物美數智化進化五階段”框架圖來表示。它總體上沿著用戶 → 商品 → 門店 → 供應鏈 → 總部的線性發展邏輯，同時也存在平行發展的關系。

整個進程中最重要、最底層的課題是，如何把人、貨、物（場景）中一個個單獨的業務活動（動作）數字化，再串連成一個完整的數字化流程？很多企業只停留在人、貨、物的基本資料的數字化，不知道如何將業務活動數字化。

把具象的業務活動變成抽象的數字化并不容易。我們不妨看看物美在用戶 → 商品 → 門店 →供應鏈 → 總部的數智化進程中，都做了哪些有代表性的數字化動作。

能級躍遷，從數字化到數智化

我們在研究物美推動數智化的過程中，嘗試還原其從初始“數字化”質變導入，然后積累量變，再到“數智化”質變的獲益期，深入底層去探究其根本的推進邏輯。

物美的業務系統被改造成在業務數字化的模式中運作，這種運作有兩個重要關鍵，一個是實時，一個是全盤理解現狀。業務系統會持續產生數據并使用數據，數據既是業務系統的價值輸出，也是業務系統實時使用的生產要素。同時，業務系統還被算法化。運營背后深層次的知識和能力以算法的形式沉淀下來，而且算法可以持續進化，所覆蓋的維度會不斷擴展，所沉淀的經驗和最佳實踐會不斷生長，所做出的決策任務會不斷精細化。

可見，物美業務系統數智化是從局部業務環節數字化開始的。每將一部分業務環節做到數字化，就會產生局部的數據能量場，使局部環節對數據的使用能力提升，一旦積累到全渠道數字化運作的層級，就能躍升至數智化的高度。之后，再局部數字化產生能量場，再積累，再躍升，如此循環，就會出現更多數智化的機會。這就是從數字化到數智化，讓業務運作效率不斷提升的關鍵邏輯，它是一個無止境的過程。

當數據體系與智能算法體系積累到完備的程度，業務系統就實現數智化。此后，系統遇到任何異常情況，智能算法會立刻給予反饋。業務團隊最終也會成為一個基于智能算法運作的精益團隊。圍繞著數字指標的定義、采集、分析、決策、執行，業務運營就形成自動化閉環，最終實現智能自動、算法增效下的運營、管理、決策一體化機制。

直擊本質：數智化給物美商業模式到底帶來了什么

如果說商業模式就是經營方式，那么商業模式的創新就是經營方式的創新。然而，經營方式是一個粗顆粒度的概念，要升級經營方式，就需要把它拆解為中顆粒和細顆粒的要素，通過調整這些要素達到升級的目標。

以生意芯片與生意藍圖作為分析框架

我們可以把一個“單一業務”抽象地看成一個具有三層電路板的生意芯片。

第一層是干什么，也就是業務定位，從事什么業務，為哪類客戶創造價值。

第二層是怎么干，也就是用哪些內外部角色與業務流程去搭建具體的業務系統，以便創造價值。業務系統包含六種業務環：第一種是營銷業務環，包括商品策劃、內容生產、推廣策略、品牌布局等。第二種是銷售業務環，不同的渠道有不同的工作。這兩種業務環組成了企業面對客戶的前臺業務系統。而在企業的后臺還有四種業務環，分別是技術、供應鏈、資本與金融、政府業務環。

第三層是找誰干，而且讓他們帶著激情、不離不棄地干。一個順利運營的業務背后，是一個由企業、客戶和其他利益相關方組成的商業共生體。經營者要讓業務順利運營，就要從人性視角出發，深入到利益相關方中間，設計具體合作與交易，保障利益分配的合理合宜，和這些重要的合作伙伴一起構建穩定高效的商業共生體，并持續優化升級。

一旦有了第一層的業務定位，就要通過第二層的各種業務活動，即高效的工作流去跑通事。工作流可以設計，背后還要找到適配的主體（人），讓他們帶著激情持續推動工作流。這就是第三層的“聚人才能成事”，給各種業務角色找到對的人，通過合宜的交易分配（利益流）綁定人，并根據內外部變化動態調整分配。

生意芯片的三層電路板平常是粘合在一起運營的，但每一層有自己的主要功能，層與層之間相通、聯動，調整了某一部分，就會造成全局聯動。

在生意芯片的基礎上，我們進一步把顆粒度細化，得到一個可視化的“生意藍圖”，可以指導經營者拆解和設計單一業務的商業模式。整個生意藍圖包含了粗顆粒的生意芯片3層電路板、中顆粒的1個熊掌圖和6個業務環，以及細顆粒的9項經營結構要素，這些細顆粒要素構成了商業模式的底層基礎構件。

數智化前后的物美商業模式對比

接下來，我們就用生意藍圖這個立體框架，來拆解和對比數智化改造前后物美商業模式的變化。

首先，我們看到，生意芯片第一層業務定位始終沒變，物美經營的是普惠商超，面向社區的泛人群，為他們提供物美價廉的生活用品。

第二層業務系統則發生了本質變化。物美的數智化目標是，轉型成為一家“線上線下一體化的全面數字化零售企業”?？梢园l現，物美導入數智化后，營銷業務環、銷售業務環、供應鏈業務環、業務系統工作流都有了很大的不同。

數智化之前，物美營銷業務環的拉新及推廣都是圍繞線下門店展開，銷售業務環也是業態單一，只滿足線下消費者進店購物。數智化之后，物美營銷業務環的拉新、推廣、用戶運營等業務結構開始多元化，銷售業務環也出現了本地生活O2O（線上下單、線下送貨到家）、團購、第三方外賣平臺等新業態。這些新業態有各自獨立的業務結構，同時又相互立體化重疊，這就必須考慮在原有單一業態的業務結構上，從一體化視角針對復合業態進行改造、整合與數智化，以便更高效地服務用戶的立體化購物需求。

在供應鏈業務環上，數智化之前，供應鏈只為了支持線下門店的進店購物。數智化之后，為了適應多業態并存（全渠道）模式，物美開啟了全面的供應鏈改造。正如張文中博士所說，這種改造并不是簡單地把原來的流程用數字化重做一遍，而是用數字化的思維和技術對流程（業務結構內每個業務活動所串成的工作流）進行解構和重構，把原來的“五步變成三步，變成兩步”，再把新的流程數字化。最終，從一體化的視角，把原本各自獨立割裂運作的業務環打破，把過去沿用的業務活動之間的聯系打碎，重新排列，建立新關系，以跨業務環的方式把所有新業務活動進行關聯與整合。

比如，當前臺加入本地生活O2O業態后，物美對后臺供應鏈業務環的模式及業務結構進行了如下改造。

● 設定模式：用線下門店的貨配送到家，而不是建立中央電商所用的大倉，因為門店離社區最近，直接配送到家，最適合滿足用戶的即時生鮮需求，而中央電商的遠距離大倉配送，無法滿足用戶對生鮮商品的即時需求。

● 進行空間改造：當確定使用線下門店的貨，揀貨員就要完成揀貨、打包、出倉等履約工作。如果門店布局照舊，揀貨員在店內全場跑著四處去揀貨，不僅效率低下，人工成本也高。物美就把原來作為補貨區的后倉，改造成了一體化的揀貨區加補貨區，讓揀貨員的揀貨動線控制在有限范圍內，避免奔波浪費時間。

● 從接收訂單到出貨（從銷售到供應鏈）業務活動（及角色）重組：這里的新規劃，是把收到的多個線上訂單進行批次處理，先按品類或貨架位置將一個批次內的訂單進行拆分，再將拆分后的揀貨任務通過系統自動推送到揀貨員的PDA（個人數字助理）上，由揀貨員去把商品揀取回來，再交由新設立的角色——打包員按照原始的訂單將不同揀貨員揀取的商品進行合流、打包。分單過程涉及復雜的算法，把拆單的依據、揀貨任務的大小、揀貨時長、訂單履約時長等都考慮進去，實現了最大化的集約效率，讓揀貨效率、出倉時間、送達時間取得一個平衡。

總結來看，數智化給物美商業模式的第二層業務系統帶來了以下改變。

● 在原有單一業態的基礎上加入多種新業態，形成混合的多業態模式。

● 供應鏈業務環中加入多條支持混合多業態的新工作流，彼此協同運營。

● 各個業務環節的角色與業務活動進行了拆分（加入新角色）與重組。

● 指定的業務活動由指定的角色負責，分工精細化。

● 業務活動從過去彼此獨立割裂的膠囊結構，變成一體化設計的業務結構。

● 通過前后臺業務活動之間的重新關聯，并實現數智化，達到一體化運營。

在第二層業務系統上，最本質的變化是，物美利用數智化思維與手段把業務結構進行解構與重構，并且把人、貨、場的業務活動數字化，再把所有數字化的業務活動關聯起來，實現新的一體化運營。從結果看，創造的價值很明顯——通過持續的數據采集和實時的智能分析，系統能夠自動依據最佳方式分配工作與動線，大大提高了業務系統的運營效率，降低了運營成本，使物美成為更有效率的商業體。

最后，我們可以看到，數智化帶來的終極改變是在生意芯片的第三層交易系統上。物美數智化是按照用戶 → 商品 → 門店 → 供應鏈 → 總部的邏輯逐步推進的。當業務系統實現了智能自動，尤其是做完供應鏈數智化后，就出現了交易系統的分配方式改造機會。物美由此實現按需派遣任務，減少工作人員（主體）的使用數量與次數，還可以按勞（按所承擔的任務）分配收益，多勞多得，使個體的積極性得到提升，進一步驅動個體主動積極地探尋更多數智化的機會。

此外，所有合作方團結一致給消費者供貨，物美獲得收益后，在6種業務環內分配利益時，每一種業務環都存在交易結構（交易利益相關方之間的交易邏輯與利益分配）更合理化分配的機會。

數智化創造了什么價值

在數智化賦能新經營方式上，我們看到物美收獲了以下價值：

一、帶來生產關系的提升，包含客戶體驗的重構、運營協作效率的提升，以及經營組織的進化（改變了人的管理關系）。

二、創造了顯著效益。從經營數據看，比如物美北京聯想橋店的自營面積從原來的13，000平方米降到4，500平方米，銷售額增長60%，員工減少40%，利潤增加36%，這些都是看得見的效益。

擁有全盤的IT知識與掌控力，是未來CEO的必修課

如今，在生意芯片的三層電路板基礎上，還需要增加一層——用什么先進的工具去干，即技術系統。這第四層中的數智化底座與工具已經成為剛需，因為技術系統到位了，才能支撐上面三層的實現。

要在每個業務環以及整體經營上實現線上線下一體化，如果只對原有為線下實體零售設計的IT（信息技術）架構和系統進行修修補補，是無法從根本上滿足需求的。所以，在進行業務結構解構和重構的過程中，必須同時建立一套DT（數字技術）時代的“技術底座+SaaS（軟件即服務）應用”解決方案。這就需要企業引入架構數智化技術底座與設計實現路徑（一步一步搭建）的能力，而這將成為企業在新時代的核心競爭力。

所以現在，經營者構建生意已經變成了四個層次。要啟動一個新業務，未來的經營者必須具備考量與設計技術底層結構的知識，因為這一切涉及巨大的固定與變動成本。而這也將使未來經營者的經營能力模型變得更加復雜。