業財融合視角下航空公司全面預算管理優化策略

□ 劉文戈 彭世夢 管曉茜/文

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業生產經營活動，完成既定的經營目標。在航空公司經營管理中，全面預算管理已經成為提高經營目標的重要手段，但在實際應用層面仍存在諸多問題，突出表現為業務和財務融合不夠，使全面預算大打折扣。因此，在全面預算過程中通過業財融合，提高航空公司經營效率、優化資源配置、提升競爭能力、實現戰略目標有著十分重要的意義。本文將基于業財融合視角，探討國內航空公司如何通過全面預算管理優化經營策略來提升自身價值。

基于業財融合的全面預算管理

業財融合是指在企業資源有限的條件下，財務人員在掌握財務目標的同時，了解企業的運作狀況，可以幫助企業實現有效的資源配置。財務部門在對業務實施掌控的同時，也要向業務部門提供服務。相關研究表明，企業實施業財融合能夠高效地實現數據共享，在企業戰略發展目標為核心的指引下，將管理會計的工具、現代信息技術手段應用到業務活動管理中，使企業的業務部門和財務部門實現協同、統一的合作，高度統一、有機融合企業的財務信息、物資管理及業務信息。

基于業財融合的全面預算管理是指將企業的經營目標和財務目標有機結合，以企業的戰略目標為導向，通過統一的預算體系和預算管理流程，實現業務和財務的協同管理。這種融合不僅僅是財務與業務的簡單疊加，而是通過財務管理的手段和方法，對航空公司的業務進行深入的分析和研究，不斷優化流程和管理方法，從而實現業務與財務的有機結合。

航空公司全面預算管理存在的問題

經過多年的發展，全面預算管理工作已具備順暢的管理流程、良好的制度安排和有效的組織保障。但在實際實施過程中，仍然存在一些問題和不足。

（一）預算編制全員參與程度不夠

全面預算管理不僅關系到航空公司的經濟效益，還直接影響到航空公司的發展戰略和市場競爭力，是一個公司全方位、全過程、全員參與的經營管理行為。但在實際預算編制過程中，飛機引進、航材維修、航線投放、機組人員各業務團隊通常傾向按照各自的部門偏好來編制，未充分實現跨部門協調溝通。

由于預算編制因素比較廣，業務人員在預算編制過程中未完全提供業務生產數據，管理干部未能充分復核部門預算數據。各部門之間在獲取信息上存在差異，導致預算數據與實際生產運營結果存在明顯偏差，資源未能到達最優配置利用。這些問題嚴重制約了預算編制的準確度，給航空公司的經營管理帶來了較大困擾。

（二）對業務滲透性弱，預算結果偏差較大

全面預算管理涵蓋航空公司的所有經濟活動，諸如飛機運力、航線布局、航材維修、特業人員的各個運營保障環節，以及財務、投資、人力資源等各個管理節點，都應該納入全面預算管理編制范疇。在預算的編制過程中，財務部門和業務部門雖有協助，但在預算編制上缺乏有效溝通，數據傳遞失真，最終使各項預測數據與實際數據出現偏差，出現預算與實際業務兩張皮的情況。

例如，某航空公司在編制2023 年預算時，維修工程團隊僅根據自身的維修需求，未能充分考慮全球航材維修保障實力不足，樂觀估計飛機定檢出廠計劃，由于業財壁壘，財務對上報的業務不具備專業性的審核，最終導致維修進度滯后，可用飛機數量低于預期，維修成本增加。

（三）預算管理信息化程度不高

近年來隨著對企業管理要求的提升，預算管理也愈發精細，在預算編制工作中對維修計劃表、飛機可用運力計劃表、收入預算表、成本費用計劃表等填報要求也更具體，以達到更為精準的管控要求。雖編制要求有所提高，但業務數據的來源仍依靠手工填報、匯總，業務數據未能準確、系統地轉化為財務數據。全面預算信息系統未與航班運行系統、會計核算系統、人力資源等信息系統對接，不可避免地使預算成為“信息孤島”。部分航空公司信息系統建設不全面，缺少航材使用系統、駐組管理系統、機上配餐系統、飛行任務書系統等重要業務信息系統，未達到業財融合的目的。例如航空公司對飛行員培養、晉級、組環排班缺乏有效的信息化系統，未能充分儲備飛行員保障實力，優化飛行資源使用。同時因預算編制信息化程度低，預算執行情況反饋滯后，導致預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境、航空公司實際等脫節，預算分析不正確、不科學、不及時，削弱了預算執行效果和風險管控力度，導致預算分析形同虛設?？傊?，航空公司信息壁壘使全面預算管理未能真正做到“全面”，導致資源浪費或發展戰略難以實現，全面預算管理流于形式。

（四）預算考核與評價未發揮應有作用

理論上，預算管理組織應當包括三個部分：預算管理決策機構（通常為董事會）、預算執行部門、預算歸口部門，分別承擔決策、執行和監控的職責。但是大部分國內航空公司并未建立完善的預算管理組織體系，同時存在各管理主體間職責不清的情況，完全依托于財務部開展預算制定和管控，僅由財務部將各部門預算執行情況、執行偏差情況進行提醒，而各預算執行單位未對每月預算執行情況開展分析、形成分析報告以及進行相關的業務行為調整，導致財務對預算執行情況的監督行為被默認為無效監督，預算分析形同虛設。同時會讓業務部門產生“這是財務的工作，與我無關”的錯誤想法，不利于預算管理的開展。

基于業財融合的全面預算管理優化策略

（一）加強全面預算管理全員參與度

全面預算管理應全員參與，預算管理不能僅是財務部門的事情，航空公司所有部門均應積極參與，所有員工均應樹立預算理念，建立成本效益意識。

1.明確預算主體責任

制定相應管理辦法，明確業務部門承擔預算的主體責任，指定各部門負責人為部門預算的具體對接和負責人，落實預算編制并按照預算嚴格執行，實現預算執行部門和預算歸口部門的有效銜接。

2.持續性開展制度培訓工作

預算監督部門應不定期對預算執行較弱的單位進行調研，結合實際預算編制、業務開展過程中出現的偏差和問題，有針對性地進行單項強調說明，同時向各單位征求培訓需求，不斷強化培訓的深度及廣度。

3.廣泛開展宣傳宣貫工作

針對各單位的問題或預算新動態，通過多樣化形式向員工宣傳全面預算管理工作，貫徹“千斤重擔千人挑，人人身上有指標”的理念。

（二）以業財融合為切入點，實現降本增效

如何降低成本一直是每個企業的必修課，通過業財融合體系的建立，對復雜多樣的航空公司成本，包括飛機擁有成本、燃油費用、航材維修、起降地服支出、人工成本、輔助運營成本、期間費用等多個方面確定業務量與成本費用之間的關系，探索建立成本費用標準化模型。財務部門能夠剖析各項運營成本，業務部門能夠清晰地認識降本創效的財務應用邏輯，推動成本有效降低，實現預算管控目標。

1.優化飛機引進策略，降低飛機擁有成本

飛機引進的常規模式有自購、融資租賃和經營租賃等。飛機引進會產生大量固定成本，保證金、維修儲備金、租金等會給航空公司帶來巨大資金壓力。隨著航空業復蘇，民航市場需求將快速反彈，飛機利用率提升，對新飛機的需求增加。但是由于飛機供應鏈恢復較慢，造成新飛機產能不足、飛機引進市場價格上漲、交付時間延后等現象。為了實現飛機擁有成本降低的預算目標，航空公司可通過租約重組，如降低租金乃至出現PBH（按飛行小時計租金）條款，盡可能降低飛機擁有成本。

2.精細化耗油成因分析，全流程降低航油成本

2023 年以來，油價持續增長，航油成本普遍占到航空公司總成本的40%左右。節約航油成本可以從降低單位耗油和縮短飛行時間兩方面考慮，一是降低單位耗油。航空公司可以通過耗油成因算法，通過和標準耗油對比，有針對性的采取措施。二是縮短飛行時間。通過積極開辟臨時航路并監控臨時航路使用率來節約航路時間，降低油耗。

3.優化維修方案和提升自主維修能力，管控航材維修成本

由于全球政治、戰爭、疫情等因素，全球發動機大修和航材供應成本持續走高，航材維修不及時，造成可飛飛機運力減少，影響航空公司飛機市場投放，不僅增加運營成本，還會影響營業收入。為有效控制機務維修成本，可持續優化發動機維修方案，拉長發動機維修周期，優化定檢計劃，做好航材領用及消耗監控，提升自主維修能力。

4.提升主動議價能力，節約起降地服成本

起降地服成本主要是航空公司與機場、空管、地面相關聯的成本，包括航空性業務收費和非航空性業務收費等。隨著機場擁有自主定價權項目增加，航空公司地服成本呈增長趨勢，應加強航空公司自主地服能力及增強地服收費議價能力。

（三）通過信息化建設實現業財深度融合

航空公司作為高成本、高競爭的行業，如何精準分析運營成本，實現精細化管理，提高運營效率，是其面臨的重要問題。因此航空公司應當積極擁抱信息化，運用大數據等先進技術，實現運營成本的精準分析和管理，收益的監控和提升，以此推動持續發展。

1.打通業務終端系統，實現業務流程可視化

充分考慮各部門差異情況、歷史數據、外部環境等因素影響。根據預算項目類型的不同對預算數據進行更細致地分類，同時對同類型項目形成費用標準化模型。打通財務與業務、業務與業務的壁壘，實現資源共享，通過信息化平臺，及時統計、整理、反饋并分析預算執行情況。

2.建立算法分析模型，實現預算管控精細化

通過運用數據分析、運籌算法等技術，實現對運營成本的精準分析，掌握運營成本的變化趨勢，為航空公司的成本控制提供決策支持。例如，對飛機航材建立網絡多目標優化模型，結合實時的運行數據、庫房動態庫存數據及修理記錄等信息，實現復雜航線網絡下分散在各基地庫房備件的自動化配置、轉庫，降低因庫房缺件導致的航班延誤，提升航班正常率，既降低了航材缺貨風險，又提高了航材周轉率。

除了做好成本管控外，還可利用信息系統對市場銷售進行監控。通過對每班的收入、票價、成本、飛行等數據進行及時采集，生成航線損益報表，利用系統數據及時對比各條航線銷售和利潤情況，監督是否存在邊際貢獻為負、銷售定價不合理的航線，及時調整銷售政策，避免航線收益損失，影響公司總收入。

3.破解關鍵節點短板，實現運營效率提升

針對運營中的問題和瓶頸，及時進行調整和優化。通過對燃油消耗數據的精準分析，航空公司可以發現飛機的燃油效率低下的問題，從而進行改進。比如某航空公司通過不斷執行節油措施，2022 年窄體機平均小時油耗下降至2.41噸（2019 ～2021 年該數值分別為2.47、2.46、2.47）。通過對航班延誤數據的分析，航空公司可提取出影響航班正常率的關鍵因素，采取措施改善服務質量，提高航空公司的運營效率，提升客戶滿意度。

（四）嚴格落實指標考評，助力全面預算管理

全面預算管理并非一蹴而就，需要航空公司全面落實各項指標考評，真正做到精細化、科學化的管理。

1.建立指標體系

指標考評是對航空公司經營活動的量化評價，是決策的重要依據，需要全體員工的積極參與和配合，只有根據自身的實際情況，制定出符合自身的指標體系，才能確保指標的科學性和可實施性。例如：通過航班正常率、小時維修成本、座公里收入等系統生成的運營數據采集，明確分解生產預算計劃，設立財務預算指標，實現目標可量化，責任可明確的考評指標設定。

2.完善指標考評

各生產系統及時將公司每日的經營業績，推送到公司經營報表系統，定期通報預算目標完成情況和業績，為全面預算管控提供準確的數據支持，定期對指標體系進行審查和修訂。同時注重提高員工對全面預算管理的積極性和主動性，利用激勵指標，確保指標考評的公正性和公平性，全面落實指標考評。

3.實施動態調整

為確保指標考評的公正性和公平性，應定期對指標體系進行審查和修訂，以適應航空公司發展和市場變化的需要。要求航空公司在預算編制、執行、監控等各個環節都要進行全面、細致的管理。全面落實指標考評，可以精確掌握經營狀況，有效進行預算控制。同時，也可以及時發現和解決問題，提高預算管理的實效性。

結語

全面預算管理作為一種優秀的管理模式，對航空公司的全面發展有重要的促進意義。只有將業財融合管理要求貫穿到全面預算的各流程工作中，將全面預算管理深入運用到各環節的經營運行工作中，主動參與企業經營，使財務與非財務信息有效結合，才能發揮全面預算管理對航空公司發展戰略的貢獻作用，為公司提供最優決策，改善經營管理，實現戰略目標，助推高質量發展。