高校后勤“園區式”大物業管理模式探索與實踐——以東華大學為例

盧洪偉 陳 亮 袁新凌

高校后勤“園區式”大物業管理模式探索與實踐——以東華大學為例

盧洪偉 陳 亮 袁新凌

[東華大學]

高質量的物業管理服務是支撐和保障學校教學科研正常進行推動學校高質量發展的必要條件。如何在新時代，深入推進學校后勤物業管理的社會化改革向科學化、專業化、規范化和標準化方向發展，更好整合優質外部資源，解決目前高校后勤物業管理所面臨的新問題，文章以東華大學為例，通過系統梳理學校物業管理的發展過程，深入分析學校物業管理存在的制約因素，總結提出了以“園區式”大物業管理模式為途徑的解決方案，并取得了良好效果。

高校后勤；物業管理；大物業

高校的物業管理服務是保障全校師生教學、科研等活動正常進行，保持校園環境清潔、美麗，推動學校高質量發展的必要條件。自從全國高校后勤社會化改革工作啟動以來，高校后勤的管理模式創新不斷推進，市場在高校后勤資源配置中的作用逐步凸顯。高校后勤物業服務管理體制也經歷了從事業化、準企業化到社會化的過渡。[1-2]

一、高校物業管理模式發展歷程

隨著高校后勤物業管理社會化改革的不斷推進，高校物業管理模式也不斷創新，相關高校也根據各自的實際情況采取了總包、自營和混合等不同的物業管理模式。[3-4]總包模式有的是以服務內容或工作區域劃分，外包給多家專業的物業公司，成為“一甲多乙”的管理模式。有的是以校區為單位，將各項物業服務整合在一起，承包給一家專業的物業公司，形成“園區式”大物業管理模式，成為“一甲一乙”或“一甲少乙”的物業服務管理模式。

由于“一甲多乙”的管理模式容易產生新的數字化、信息化系統無法推廣，不同物業公司之間分工不明、界限不清、工作流程繁復和人員重復配備等問題，很多高校正在探索逐步改變過去普遍采用的“一甲多乙”的管理模式，進而采用“一甲一乙”或“一甲少乙”的管理模式。以上海地區高校為例，已經有多所高校采取了以校區為單位的“園區式”大物業管理模式。其他許多高校也考慮通過將部分物業管理服務進行整合，對外公開招投標；計劃未來一段時間內逐步整合物業服務。

二、東華大學物業管理發展歷程

東華大學物業管理和服務的工作范圍包括公共區域環境衛生和垃圾清理，房屋建筑主體及公共設施設備日常維護，體育場館物業管理與保潔，會務服務和接待，室內衛生，綠植租擺，綠化養護，校園零星維修，電話業務，校園收發室，應急安全保障，校園裝修管理，重大活動后勤保障等。隨著經濟社會的發展和技術的進步，由于高校物業服務管理方面所帶來的一些問題，自營模式已經不適應新時代高校高質量發展對高質量物業服務的新需求，外包物業管理模式已成為高校后勤物業社會化改革發展的必然趨勢。[5-6]東華大學的物業管理服務模式經歷了從高校自營物業管理模式（即校內乙方模式）到引進第三方社會服務企業的“混合乙方模式”的過渡。

（一）高校自辦物業的事業化管理體制

東華大學的物業管理模式也是從“總務處”式的自營自辦后勤開始，總務處通過直接聘用工作人員，承擔學校的后勤保障任務。當時物業管理部門的分支機構比較繁多，承擔了學校全部基礎物業服務。但是高校自營自辦物業的管理模式存在管理部門臃腫、管理方式落后、人員配備冗雜、響應速度不高、工作效率不高、服務標準缺乏等問題，導致自營自管模式下，物業服務水平難以提升。[7]隨著人民生活水平的改善，師生對高品質物業服務的需求不斷增加，高校自辦物業的管理體制難以適應新時代高校高質量發展的實際需求。

（二）引進社會服務企業的混合管理體制

為滿足師生對高校高質量物業服務的需求，克服原有自辦物業管理模式存在的弊端，不斷創新物業服務外包的管理模式，逐步推行在部分區域采用公開招投標的方式引入社會第三方專業化物業服務企業，學校形成了混合乙方管理模式。一方面降低了學校直接用工的勞動合同糾紛和單位的安全責任風險，另一方面學校通過引進專業化、規范化的物業管理團隊，可以有效整合校外社會資源，一定程度上提升了物業服務質量。學校逐步形成了自營部分物業服務與多家社會第三方物業公司共同參與的混合乙方管理模式。社會第三方物業服務公司的引入，有效彌補了自營物業服務管理模式存在的短板，進一步提升了學校的物業管理服務水平。

三、制約東華大學物業服務水平的主要因素

在高校后勤社會化改革的推動下，學校物業管理形成了自營乙方與社會第三方企業并存的“一甲多乙”的混合乙方管理體制。學校的校園管理部、大樓物業管理辦公室、工程維修部等部門作為學校自營的乙方也在為兩校區提供物業服務。多個服務乙方、多種管理體制、多種企業性質并存，帶來了數字化、信息化系統推廣應用不暢，各個責任主體之間分工不明、界限不清，工作流程復雜和人員重復配備等一系列問題，再加上物業管理預算經費的限制，嚴重制約了學校物業服務水平的進一步提升。

（一）資金投入有限

受經濟形勢大環境的影響，學校行政經費支出額度增長幅度受限，一定程度上削弱了物業管理預算經費的投入增長力度。再加上由于最低工資調整而導致的物業服務企業的用工成本增加，導致物業服務企業的利潤點減小，企業被迫通過減少人員數量或使用退休返聘人員等方式來控制成本，勢必影響校園物業服務水平的提高。

（二）數字化信息化系統滯后

高校后勤物業管理的數字化、信息化、智能化管理系統建設是新時代高校后勤高質量發展的保證，它能夠有效推動物業管理服務更加科學、便捷、高效；增進后勤工作人員與師生之間的溝通交流。但是“一甲多乙”的混合乙方物業管理模式，已然成為學校物業服務過程中，信息互聯互通的阻礙：受經費預算的限制，學校沒有足夠的行政管理經費用于研發建立數字化、信息化、智能化的物業管理系統。而社會第三方物業服務企業所擁有的信息化系統卻由于工作區域和條塊的限制，無法推廣使用。導致學校物業服務的數字化、信息化系統嚴重落后于師生的實際需求。

（三）分工不明界限不清

隨著學校物業管理領域后勤社會化改革的深入推進，學校物業管理服務的外包業務種類越來越多，承擔物業服務的社會第三方物業公司數量也逐漸增多，截至2022年底，在東華大學松江校區提供物業服務的相關社會第三方物業服務企業有20余家，延安路校區有10余家。師生對于物業服務的內容和界限不清楚，甚至各個物業公司也存在分工不明、界限不清的情形，不同物業公司之間推諉扯皮現象時有發生，給物業管理部門的溝通協調帶來不便。

（四）工作流程難以優化

每個社會第三方物業服務企業都有其自身的管理制度和工作流程，由于學校每個校區都存在多家物業服務企業，學校和各個物業公司簽訂的服務合同的工作內容、工作區域、工作要求各不相同；因此在管理制度和工作流程方面難以統一優化，給師生的物業服務體驗和后勤的日常管理帶來不便。時常出現師生尋求物業服務幫助時，不知道責任主體是誰，不知道如何操作。

（五）員工工作效率不高

由于學校每個校區都存在多家物業服務企業，存在同一校區不同區域的同一項服務由不同物業公司承擔的情形。比如：以前松江校區的零星維修是由三家物業公司承擔，同一個工種的維修工，在三個不同公司之間存在重復配備的情況，造成人員的工作效率不高。每個物業服務企業都需要配備一定的管理人員，同一校區多家物業服務企業，也造成了管理人員的重復配備，整個校區物業管理體系非常臃腫，后勤服務人員工作效率不高。

四、提升東華大學物業管理水平的對策

東華大學后勤服務原有“一甲多乙”的管理模式是：原基建后勤處作為學校后勤服務的甲方，具有監管職能。原東華大學后勤集團作為學校的自營乙方，與多家社會服務企業一起，共同為學校提供后勤保障服務。為有效整合校外優質資源，學校對后勤管理體制進行了改革，將原基建后勤處的后勤監管職能和原后勤集團的自營部分進行合并，成立新的后勤服務中心，統籌全校的后勤保障服務，兼具甲方的監管職能和餐飲、宿舍等部分領域乙方的運營職能。

為徹底解決學校物業管理面臨的經費不足、人員緊缺、分工不明、界限不清、流程繁瑣、信息化滯后、員工利用效率不高等諸多難題，深入推進學校物業服務領域的后勤社會化改革，進一步提升學校物業管理和服務水平，學校制定并實施了物業管理“三年行動計劃”改革方案，以校區為單位將各條塊的物業服務內容和區域進行整合，逐步形成“園區式”大物業管理模式。通過建立和完善三位一體的物業服務綜合評價體系、校園物業信息化、智能化管理系統以及加強員工技能培訓力度等措施，徹底展現“園區式”大物業管理模式的優勢，提升全校師生對校園物業服務的滿意度和獲得感。以學校高質量的物業服務水平促進學校高質量發展。

（一）實現“園區式”大物業管理模式

為更好地提升學校后勤物業的管理效能、有效控制服務費用、提升服務水平、滿足全校師生對后勤物業管理和服務日益提高的需求。2023年東華大學對兩校區物業服務以校區為單位進行了整合招投標，將一個校區內各類物業服務進行整合，由一家物業服務供應商提供服務，逐步形成了“園區式”大物業管理模式。在管理上能夠更好地集約化，避免多個乙方帶來的管理人員和其他崗位人員的重復配置，節省學校物業管理的經費預算。一個校區一個物業服務企業，有效避免了多個公司時容易出現的分工不明、界限不清和推諉扯皮等情況的發生。

（二）建立和完善物業服務綜合評價體系

建立日常監督檢查、年底綜合考評和師生問卷調查三位一體的物業服務綜合評價體系。日常監督檢查以師生投訴信訪、物業調度會議完成情況和整改事項完成情況為依據，采取扣分機制，在年終總分中予以扣除。年底考評從制度建設、組織機構、人員配備等三個方面考察內部保障機制。從溝通能力、執行能力、育人能力和創新能力四個方面考察物業服務品質。從安全制度和安全措施兩個方面考察物業企業的安全工作，并實行安全事件一票否決制。師生問卷調查方面，由質量與安全管理辦公室向師生發放物業服務調查問卷，征求學校師生對物業服務的意見建議。物業公司年度的物業服務綜合評分由三位一體的得分進行加權平均后得出。學校有權根據考核結果決定是否支付本合同履約保證金及支付的金額，同時決定是否簽訂下一階段合同、是否提前終止招標期限，同時對安全責任事故實行一票否決。

（三）建立校園物業數字化信息化管理系統

隨著信息技術的迅猛發展，高校后勤物業管理的智能化、數字化、信息化建設也有了堅實的發展基礎?！皥@區式”大物業管理模式消除了物業公司投入使用數字化、信息化系統的壁壘。物業公司可以有效整合校外資源，積極投入使用數字化智能信息平臺，通過對員工的數字化可視化管理，有針對性地對物業服務質量進行監督。通過運用現代化便捷的信息收集手段，快速收集廣大師生的意見和建議，增進物業服務人員和師生之間的交流溝通，為師生和后勤人員搭建良好的溝通交流平臺，切實提高師生的滿意度和歸屬感。

（四）加強員工專業培訓力度

“園區式”大物業管理模式整合完成以后，原則上一個校區由一家物業服務企業承擔物業服務，可以統一管理制度，統一工作流程和統一員工培訓。在員工培訓方面可以督促物業公司有計劃地統一實施，并形成員工培訓工作臺賬，針對校區同一工作性質的員工，有針對性地開展培訓工作；學校的物業管理人員加強對員工培訓工作臺賬和效果的監督檢查。針對各項管理制度、日常工作流程和物業工作手冊，督促物業公司定期進行物業一線工作人員的崗位培訓。

五、結語

總之，新時代高校后勤社會化改革面臨新問題。新問題的解決需要從體制機制上研究高校后勤物業管理的新模式?！皥@區式”大物業管理模式能夠從體制機制上解決現在“一甲多乙”模式所帶來的問題。通過建立和完善三位一體的物業服務綜合監督考核評價體系，建立校園物業數字化、信息化管理系統，加強員工專業培訓力度等措施，能夠實現整合優質社會資源，降低物業服務的管理成本，提升物業服務質量，減少學校的管理風險，提升管理效率，提高全校師生對校園物業服務的滿意度的目標。

[1]王博.高校物業服務外包與規范管理研究[J].高校后勤研究,2018（07）:7-10.

[2]黃安永.改革與創新：高校物業管理的開展與服務[M]. 南京：東南大學出版社，2011.

[3]韓 標，劉俊.高校區域化綜合物業管理研究[J].高校后勤研究,2020(11):42-44.

[4]龔水平,譚小軍. 淺析高校后勤物業管理的特性現狀與趨勢[J].高校后勤研究,2019(01): 25-28.

[5]靜巍，張思科，董瑤.淺析高校物業管理服務外包的利弊與對策[J].吉林化工學院學報, 2018,35（8）:103-105.

[6]林波.高校物業管理模式研究[J].高校后勤研究,2016(06):49-50.

[7]王傳成.淺析高校校園物業服務外包的監管機制[J].高校后勤研究,2022(01):20-22.

東華大學2023年度高等教育規劃專項課題，課題名稱：以標準化服務質量監管體系建設促高校后勤高質量發展研究(項目編號：GJGH2023015)

（責任編輯：趙鵬程）