外資企業全面預算管理問題及對策探討

王愛靜

摘?要：全球化的發展使得不同類型企業之間的競爭越發激烈，外資企業因其優秀的靈活性與執行能力，在企業管理方面總是能做出敏銳反應，值得國內企業研究和借鑒。文章圍繞外資企業多年來在全面預算管理方面的一系列經驗展開分析，梳理問題與對策，以他山之石攻己之玉，既為外資企業的良性發展解決痛點，也為其他類型企業提供有價值的參考。

關鍵詞：外資企業；全面預算管理；內部控制；預算目標

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）12-0075-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.12.019

全面預算管理是現代化企業發展必須重視的一項管理控制工具，尤其在當下激烈的全球化市場競爭環境中，熟練、高效地應用這一工具將對企業自身發展產生不可估量的經濟效益。外資企業對全面預算管理的研究最早可追溯到20世紀初，經過多年的摸索和實踐，目前已形成了一套可落地的應用體系，并取得了不錯的成果。然而，這一過程中也不可避免地遭遇了難以忽視的問題，需要采取有效的措施予以解決。因此，對于外資企業全面預算管理的研究分析，應當在全面系統的基礎上厘清要點，抓住關鍵問題進行攻克，才能有所收獲。

1?外資企業實施全面預算管理的意義

1.1?外資企業的業務特點

對于外資企業的認知，首先考慮的是來自西方發達國家的大型跨國母公司，這類企業經常采用對外直接投資或收購當地企業的方法，來實現跨越地緣、國家的全球化經營活動。長此以往，這些跨國公司已經形成了多元化的戰略布局，擁有眾多跨區域的分支機構，為了保證自身全球戰略經營目標的高度集中與統一，必須采取自上而下、科學高效的管理模式。一般而言，外資企業的母公司設置具有一個完善的決策系統和一個在最高層的決策中心，各分公司雖然在一定程度上也具有獨立決策權，但仍需服從并執行最上層管理者的決策。同時，外資企業的法人治理結構清晰、管理理念相對先進，對于其他類型企業特別是國內眾多企業都是良好的學習對象。以上這些要素構成了外資企業能夠在短時間內快速實施全面預算管理的重要前提，但由于其本身存在機構分布廣泛、業務較為復雜、當地營商環境差異化等一系列客觀因素，使得全面預算管理工作在落地執行過程中也并非一帆風順。

1.2?外資企業應用全面預算管理的作用

首先，外資企業通過全面預算管理來優化資源配置。外資企業在意識到自身分公司多而廣，資源分散的情況下，引進了全面預算管理的思想與方法，最后對其進行了層層細化，最后分解至各下屬子公司執行機構，保證其能夠順利落地實施。各個子公司的有關部門應該及時的溝通，查明各種需要和資源，在組織中實現信息的同步和深入的協作，可以有效地減少內部交易費用，讓資源的利用效率發揮到極致，從而確保企業資源的良好流通與合理配置，疏通外資企業經營管理的“筋骨”。

其次，外資企業通過全面預算管理來加強風險管理。要想真正推進全面預算管理的發展，就必須要有先進的信息化管理方法，外資企業在這一點上擁有良好的基礎。憑借云計算相關技術，外資企業可以動態跟蹤預算的具體實施細節，獲得及時的信息反饋，并通過定期或不定期的方式將預算目標與執行結果進行差異分析。如此一來，外資企業就能夠準確、及時地發現自身經營中的問題和機遇，從而規避一定的風險，更好地維持內部機制的良性運作，實現更多的發展目標。

最后，外資企業通過全面預算管理來提升自身核心競爭力。實施全面預算管理之后，外資企業應將其納入內資企業的業績評價中，讓內資企業的雇員承擔相應的義務，成為內資企業的經理。這樣，企業內部人員對預算的認識就會越來越深刻，最終企業內部人員就會越來越多地參與到企業內部的預算管理工作中去。換句話說，外資企業引入全面預算管理，能夠將企業法人的經營目標與各員工的個人目標進行融合，推動企業內部自上而下有機整體的形成與健全，夯實企業凝聚力、提高企業競爭力，從而取得最大化的經濟效益。

2?外資企業實施全面預算管理中的問題

2.1?獨立性質的財務預算部門缺失

財務預算是所有企業必不可少的機構，對外資企業而言，該機構通常是作為輔助機構而成立的，但其地位并不清楚。更確切地說，大多數外企的財務預算部門既不能直接接觸到公司的核心業務，又無法單獨行使財務預算管理權限，導致企業預算管理方面的價值收益大打折扣。站在合理的視角來看，企業管理應該對財務管理與財務預算管理之間的相互影響有一個清晰的認知，財務預算管理是企業管理中的一個重要部分，全面財務預算管理是實現預算改革現代化、影響企業管理各個方面的有力措施。然而實際情況則是，不少外資企業在實行全面預算管理時仍延續以往的思維，缺乏全面、深入的研究與了解，對其權責范圍以及管理內容沒有清晰的認識。最直觀的反映是，一些外資企業簡單地將財務預算工作分攤到日常的財務管理中，而沒有設置具有獨立性質的財務預算部門，致使財務預算的執行效果難以達到預期，從長遠來看對企業的經營和獲利都產生了不利的影響。

2.2?沒有健全的預算指標和合理的財務預算周期

對于公司財務指標的計量，一個重要參考要素就是預算指標，它是決定企業財務預算全面管理效率和考核方向的關鍵性數據。因為企業的預算指標，基本可以將其在整個經營活動中，對資產、收入、付款、負債等各項重要數據進行綜合處理的結果都進行全面的分析，所以，只有構建出一個健全的預算指標體系，才可以為企業的后續經營計劃積累可靠的數據基礎作為支持，從而在數據處理相關工作，甚至是企業的現代化升級進程中，發揮出決定性的影響。但從當前大部分外資企業實際情況來看，依然延續舊有指標派發模式，即便建立了預算指標體系，也存在嚴重的不科學、不完善等問題，相關工作人員更是依靠經驗處理，由于不能對預算數據進行科學、有效的利用，導致企業的財務預算工作陷入了周期長、進度慢的糟糕境地。

2.3?全面預算信息管理系統難以切實發揮作用

外資企業的經營有一個顯著且難以克服的困難，就是其本土化發展存在先天的區域認知隔閡。所以，許多外企根據當地員工的理解，在運作中會選擇建立特定的資訊管理體系，或是在原來的資訊管理體系中加以改良，但是這種方法通常會耗時很久。與此同時，部分地區的管理者在推行全面預算管理系統的時候，還沒有擺脫過去的思想，尤其是在計劃經濟時代就已經形成的管理方式和思路，對于全面預算管理體系的建設和推廣往往沒有引起足夠的重視。部分管理者將預算管理誤解為“工作計劃”，或將財務報表、資源整合等常規概念與財務管理相混同，導致了許多“虛假”的預算數據。這些數據不僅不能反映企業的發展狀況，也不能為企業制定經營目標提供翔實、科學的信息，嚴重阻礙了企業的全面預算管理。另外，部分外資企業的全面預算管理推行進程也遭遇了其他問題，最常見的是執行層的消極應付和不良情緒反應等現象，這暴露出企業相關部門資源配置錯位、執行力差的漏洞，也是全面預算管理難以深入推進的重要因素。而從最基本的執行層面來看，全面預算管理的良好推行依賴基層執行人員良好的綜合素質，外資企業在這一方面與其他類型企業相似，尚未做好充足的人才準備。經常見到一些預算管理人員缺乏嫻熟的專業技能和良好的溝通協調能力，不能全方位、細致化地監控全面預算管理的實施進程，由于在經營過程中存在的問題沒有得到及時的反饋和解決，推行全面預算管理變得困難重重。

2.4?無法融合業務與財務，溝通受阻

在推行全面預算管理時，除以上提到的員工專業能力不足和預算制度不完善之外，還有一些問題，如子公司與部門之間、部門與崗位之間的溝通不暢、數據流通不暢等。在某些外資企業中，生產和營運單位的一線工作人員在完成各項目標時，常常面臨著巨大的壓力。他們缺少適當的內部訓練，對于總體管理、財政預算，以及其他一些重大問題，他們都沒有什么興趣。長此以往，企業預算管理部門“名存實亡”，即便能夠產出業務數據，也與財務數據無法形成匹配性，再加上溝通的不順暢，最終導致企業全面預算管理數據的有效性極大受限，對企業深入推進全面預算管理造成了嚴重阻礙。從總體上來說，由于業務和金融的不相融合，使財務預算系統對外企運作的控制力下降，并產生了某些不應有的風險，影響了外資企業的市場競爭力。

2.5?財務預算與決算之間聯系少

通常情況下，企業的財務預算案與決算案之間應當存在著密切的關系，但是一些外資企業還是認為這兩項工作是分開進行的。在這一過程中，可以把財政預算看作是把資金的請求遞交給財務部，把決算看作是把賬目資料轉到申報表中。這就造成了中外合資企業各部門之間的預算無法統一，甚至出現了財政預算表與最終決算表差異過大、互相脫離的現象。面對這一問題，一些外資企業管理層選擇對相關數據進行主觀修改，從形式上保證數據的統一，但這種方式無疑進一步損害了財務預算數據的科學性與客觀性。對這類企業而言，他們對資金到賬后怎樣分配產生了不良觀念，與預算沒有直接關系，無法嚴格按已核準的方法進行預算，造成了一系列的問題，如擠占、亂撥、嚴重超支等，使得整個企業的整體預算管理系統“搖搖欲墜”，有關的決策也就更難進行。

3?外資企業解決全面預算管理問題的對策

3.1?保證財政和預算單位功能的完備和獨立

在外資企業中，財務預算部門無法獨立運作的一個重要因素就是管理人員沒有進行戰略性思考。其實，公司的財務預算與公司的戰略目標的制定有著密切的關系，唯有建立一個具有獨立功能的財務預算部門，以擴大公司的財務管理系統的功能，才是公司建設層次上的一項重大的戰略措施，才可以對公司的未來發展計劃起到有力的作用。要加強外資企業財務預算的戰略性思考，就必須具備較強的理論基礎和較強的系統性認識。從目前的情況來看，中國特色的財會理論逐漸完善，這對企業、事業單位設立獨立的財會機構具有重要的指導意義和現實意義。因此，對于我國的外資企業可利用這一優勢，從自身發展實際需求入手，建立完善財務預算管理體系，逐步提升企業整體的運行管控能力。

3.2?跟蹤和監督預算執行情況，及時調整財務預算

針對外資企業的獨特屬性，為保障其外資特征與本土管理的有效融合，應當建立預算績效運行跟蹤監控制度，從而強有力地推動企業當前戰略的實現，并對公司整體發展目標的改變及今后的戰略方向的調整起到了積極的作用。在進行這一管理的時候，要綜合考慮企業現有的資源、優勢領域以及以往的投入產出比率等因素，并根據這些因素對企業的財務預算進行適時的調整。要想提升預算績效的跟蹤監視能力，就必須將預算管理的戰略意義充分地體現出來，保證員工的認知水平得到提升，企業的收益能力得到增強，內部控制成本得到降低，同時還要側重于收集第一線的反饋信息，促進預算業績追蹤和監督系統的推廣，讓它不斷地自我完善。具體地說，首先，應該建立統一的績效操作跟蹤監督的觀念，并對所有的員工都提出了要求，在綜合企業管理和經營目標的基礎上制定預算跟蹤監控制度。尤其要注重提升企業經營管理的戰略思維，對企業的未來發展方向和業務發展方向進行科學、理性的規劃，強調各子公司、各部門的發展要為企業的整體目標做出讓步。其次，實施透明、公開、高效的預算管理與監督過程，以保證預算管理與監督機制的長期、持續、穩定的優化與改進。最后，要保證追蹤與監測體系可以根據不同的公司發展而變化。這是由于不同的企業所面對的瓶頸以及發展的困難各不相同，因此不能將其他的控制體系完全復制，尤其是對于外資企業而言，它們的市場規劃、業務方向、核心競爭力、產品受眾等都應當體現在預算績效運營跟蹤監控體系中。另外，還應該注意到，不同的經營體制，是一家公司經營思想與經營方針的不同體現。對于同一企業，甚至同一部門，在不同的發展時期，其所面臨的現實問題也不盡相同，因此，必須對財務預算的管理方式和思維進行持續的調整。舉例來說，公司一年要做四次預算：第一個時間節點是上年的年末，是為了制訂下一年的全年計劃；第二個時間節點是本年的3～4月，也就是新的一年的開端；第三個時間節點是7～8月，這要視具體的情況而定；第四個時間節點是年底對下一年的預期，并對計劃做出相應的調整，從而保證目標利潤的實現。

3.3?利用信息化手段來改進財務和預算的信息管理，并進行人員的培訓

第一，建立和健全財務預算信息管理體系。首先，外資企業應根據自己的情況，建立最符合自己實際的財務預算制度，將信息化與預算的每一個步驟結合起來，提升會計制度的工作效率，并迅速將財務共享的思想引入到管理中，增強信息的傳輸通暢性，從而大大減少無謂的人工費用；建立會計主管部門與會計部門之間的權利義務關系，讓主管部門與會計部門能夠更好地使用會計信息，實現會計信息的最大效益。要確立其余崗位員工的基本職責，保證在全面預算工作開展過程中，能夠憑借共享化的財務數據實現對相關工作的詳細分解，從而減少企業的投資風險。要對財務預算制度的價值進行界定，也就是它不但能夠為企業提供科學、合理的預算，還能夠將其應用到對企業的綜合管理效果進行監控，從而達到對整個管理體系的持續提升和優化的目的。其次，要使全面預算管理系統起到核心作用，也就是有效地控制公司的現金流。在外資企業中，財務人員可以將企業進行經營活動產生的現金收入和企業財務投資的資金支出作為基礎，對財務預算進行有效的管理，為“開源節流”提供了科學依據。同時，在建立資金管理系統并承擔相應的職責時，其他部門也要主動向財務人員求助，從而規范、合理地使用企業資金，促進企業收益最大化。最后，要引入第三方專業機構來參與財務預算管理，憑借計劃競選等方法提升企業資金收益比以及預算合理性，實現企業生產成本的節約。

第二，重視綜合型財務管理人才的培養。首先，外資企業應從整體上對本企業財務人員的素質進行明確的界定，其中包含基本的財務素養、對工作崗位的熟悉程度、精通學科的內容架構等內容，將其在對外招聘或對內培訓上進行體現。而在日常管理過程中，也要明確財務人員工作崗位職責，確保財務人員架構安排的合理性、財務人員工作效率的穩定性以及財務數據的真實可靠性。其次，外資企業應做好對內的財務培訓工作，強調本企業需求并融入企業文化，全面地、持續不斷地提高財務人員個人素養以及團隊配合能力，保證企業全面預算管理工作得以順利實施。要做好對會計人才的培養，使其由“普通”向“高技術”逐漸轉變，確保會計人才的不斷發展。特別是外資企業應加強對財務部會計的認識，讓他們能夠長久地對預算工作產生積極的影響，幫助其降低人為差錯，從而全面提高企業科學管理的整體水平。

第三，要以財務一體化的方式提升總的預算水準。相對于其他類型的公司，由于其在國內的勞動分工具有更高的效率，所以它得到了快速的發展。但是，隨著企業的發展，企業對內部經營的要求越來越高，經營成本也不斷地提高，致使企業經營效率越來越低。最直接的負面表現就是，各個部門和崗位之間會形成一個管理壁壘。在此基礎上，每個部門和崗位之間都存在著不同的經營目標和管理政策，這些因素經常會與企業為追求自身利益最大化，而滿足整體利益的管理方向相違背，甚至會產生一種自利主義的管理模式，造成企業的管理負擔和管理成本明顯提高，更有甚者還會對企業層面的整體控制造成阻礙。要想解決這個問題，外資企業就需要在某種程度上確保財務與業務之間的雙向結合，完全突破部門的管理障礙，實現財務數據的科學、及時的輸出和傳輸，將財務管理的自然優勢發揮到最大，才能真正實現全面財務預算管理的功能。將財務信息的特殊性和系統性的特點納入自己的考量之中。首先，外資企業可以將資金管控和預算管理這兩條途徑牢牢地掌握在自己的手中，在總體上達到對各個部門、各個崗位的整體控制，從而推動企業經營戰略的有效實施。其次，外資企業可以以企業經營情況的變化為依據，實時地分配內部資源，保證相關的資源可以得到及時的供應，使各個部門、各個崗位的效率得到最大限度地提高，并實現其健康發展。除此之外，外資企業財務預算部門還需提高自身全面預算的科學程度，在此基礎上發揮應有的服務價值，讓財務預算能夠在關鍵時刻支持企業管理決策。

第四，構建企業預決算制度，保證彼此間的監督與推動。外資企業要實現預算與預算制度的統一，要建立健全的預算與預算制度，使兩者在權力與責任的邊界上互相監督、互相促進，朝著良性的方向發展。具體而言，外資企業應加強預決算的完整性，完善相關制度，建立必要的管理和執行制度。對預算結算系統采取“軟硬兼施”的辦法，以明確授權、擴大多數權限和定期總結反饋為原則，推動預算結算系統的有效發展。除此之外，外資企業還應該重視對各個部門的積極參與，特別是在認識上，要突出預決算的全員性和公司整體的管理屬性，讓所有的員工都可以互相協作、互相防范。在特定的條件下，應該組建一個獨立的小組，通過跨職能、跨部門的工作，確保在預決算的處理過程中能夠保持及時的溝通，并形成高效的互動，從而為外資企業的全面預算管理的順利推行和深化提供強有力的支持。

4??結論

外資企業因其業務特點的與眾不同以及自身發展需求的客觀因素，具備了實行全面預算管理的先決條件，并在落地推行等過程中積累了一定的經驗。而對于遭遇到的問題和難點，應當基于從大到小、從外到內、從整體到局部的思想逐一攻克，結合當下實際情況采取針對性措施加以改善，讓全面預算管理得以發揮更大的價值。

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