構建集團司庫體系建設路徑

原佳穎

2022年國資委下發了《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》的通知（以下簡稱“國資委1號文”），很多中央企業開始建設企業集團司庫體系，央企司庫體系探索積累和建設成果為后續擬建設司庫體系的國有企業提供了大量寶貴的經驗總結。本文從司庫體系管理架構、制度體系、系統建設、建設方面及啟示與思考幾個方面研究探討構建集團司庫體系的建設路徑。

管理架構

根據“國資委1號文”的“建立總部統籌、平臺實施、基層執行‘三位一體的司庫管理組織”要求，司庫管理架構對應由三層組成，分別為決策支持層、管理與服務層及業務操作層。三個層次各司其職、協調配合，構成司庫體系得以運行的整體架構。

決策支持層一般由集團總部擔任，負責制定集團戰略方向及政策規定、授權管理、風險防控及監督考核司庫運行效果實現閉環管理。

管理與服務層由境內司庫管理部門、財務公司及境外司庫管理部門組成。境內司庫管理部門負責資金計劃、賬戶管理、風險管理、資金池管理、指標監控、融資管理、大額監控、授信擔保、投資管理及外匯管理等。財務公司負責結算服務、內部資金池、信貸服務、票據服務、投資服務、結售匯及信息服務等其他服務。境外司庫管理部門負責境外賬戶管理、外匯交易、多幣種資金池、境外融資、套期保值、境外投資及風險管理。

業務操作層由成員企業和財務共享中心組成，其中成員單位負責付款申請、融資申請、資金計劃及結售匯等日常工作。財務共享中心負責報賬審核、資金收付款、計劃控制及會計做賬等支出工作。

制度體系

司庫體系須將管理要求、業務規范及業務流程落實到制度規定里，建立全面、規范的司庫制度體系。結合集團公司業務實際及已修訂的制度規定，形成以《集團司庫體系管理辦法》為中心，配套《銀行賬戶管理制度》《資金集中管理制度》《結算集中管理制度》《資金預算管理制度》《票據業務管理制度》《應收款項管理制度》《債務融資管理制度》《借款融資擔保制度》《保險集中管理制度》等多個業務、管理條線的N項制度細則，保障司庫體系在全集團范圍內安全、高效運行。

系統建設

積極推進司庫信息系統開發建設。首先，做好信息系統設計，覆蓋系統設計、軟件功能、硬件設備、數據結構等多個方面，并制定詳細的建設規劃。將集團司庫信息系統打造成配備多個功能平臺的一套系統，實現操作、數據、管理、服務、風控等功能集中統一的建設效果。其次，按照國產化替代及保密工作要求，做好產品選型和系統供應商優選工作，做好系統集中部署、分級應用、內外網絡隔離、數據集中存放及數據管理工作，建立集中統一的司庫數據庫，規范數據標準、流程和管理責任，加強數據治理工作，實現數據資源歸集與共享應用。

建設方面

加強賬戶統一管理 全維度管理銀行賬戶、第三方支付賬戶及內部賬戶，貫穿開戶、變更、銷戶、凍結等環節，實現賬戶全生命周期管理，全過程閉環跟蹤全集團的賬戶信息及動賬軌跡。通過系統大、中屏進行全層級、穿透式監控，實現賬戶信息類別、狀態、直連（非直連）可視，余額、流水數據可查可溯，全面管理、監控、預警集團成員單位內外資金交易情況。

加強票據集中管理 依托上海票交所“中國票據交易系統”和財務公司核心系統，建立集團統一的票據池，實現票據全面信息化管理，確保賬實一致、提高票據周轉率，實現票據開立、接收、背書、貼現、兌付的線上管理，推動與票交所、銀行等機構系統實現直聯，實現票據信息的動態采集、可視監控和兌付預警。將票據納入資金預算管理，充分利用票據參與結算，提高票據使用效率。在做好風險控制和定價的基礎上，開展集團內部電子票據的統籌使用，進一步提高票據周轉效率，為決策提供完整、準確的資金信息。

加強債務融資統籌 集中統一管理集團債務融資信息，通過線上管理提升融資數據的準確性和及時性，對集團整體獲得的授信額度、融資現狀及成員企業的融資計劃和融資現狀做到心中有數。在有效數據支撐下，科學預測籌資活動現金流。實際工作中，有效信息來源于集團內多個職能部門，錄入的信息在外界因素作用下還會發生變化，因此需要分析關鍵影響因素，找出能夠影響錄入信息發生變化的關鍵因素，運用合適的預測方法進行預測，做出相對準確估計，促使司庫合理安排融資渠道、優化融資結構，提高融資管理的科學性和有效性。

強化資金預算執行 加強集團子分公司現金流預算的“預期控制”，細化預算與業務計劃的現金流，減少資金冗余與無效沉淀帶來的資源浪費，實現預算使用、透支預算、預算執行等情況可視。預算執行與調整環節高度重視執行情況，嚴格管控預算外項目支出。建立指標考核體系，加強資金預算執行的分析、監控與考核評價，強化剛性約束。

加強資金結算管理 搭建全方位的集團內部資金結算通道，確保全部銀行賬戶納入司庫體系范疇，確保全部資金業務通過司庫結算體系運行，保障資金出入高效安全。加強資金結算系統功能建設，貫穿集團業務系統及資金系統，實現資金和信息流轉。

借款與擔保管理 將借款和融資擔保納入統一管理，實現從授信管理、申請管理到放款管理、還款管理的全生命周期流程管理。在綜合評估收益風險基礎上，嚴格按照監管規定開展相關業務。

銀企關系管理 企業司庫層面需建立一套個性化標準，篩選出不同業務領域最合適的銀行開展業務。在司庫系統中覆蓋管理全集團可合作銀行的準入清單，全面展示與合作業務范圍、合作期限、融資金額、平均融資成本、存款利率等，運用名單制、積分制管理方式，綜合評價與各家銀行的合作關系，為后續合作提供參考依據。

應收賬款管理 加強對供應商和客戶債權債務等關鍵信息的統一管理，覆蓋客商、合同、存貨、應收應付、結算等多個維度，結合集團經營管理實際情況，合理規劃“兩金”整體管控，減少資金占壓，降低運營成本和風險。

加強信用風險管理 對于集團內部單位，可以在一定范圍內對集團子分公司進行信用評級。對于集團外部單位，可以利用外部評級機構及第三方信息（工商、司法、輿情）綜合評價給予評級認定。過程中重視積累口徑一致、相關性高的歷史數據，建立模型進行信用風險分析，提升信用評級的準確性。

建立風險指標體系 將權限舞弊風險、賬戶舞弊風險、資金合規風險、流程合規風險以及金融市場風險納入風險指標體系中。通過對角色權限控制、工作流程設置、定期對賬排查、交易監控預警、現金流分析、客商經營狀況、金融市場行情等指標進行分析，實現權限流程直觀展示，風險預警可視可控。

構建數據治理體系 積極開展數據標準化工作，利用財務公司及財務共享中心等資金條線數據挖掘資產價值，促進業務、管理、技術協調發展，為今后建設數據倉庫指明方向。按照“系統建設與數據治理同步規劃”“數據標準與數據倉庫分步建設”工作思路，打造集團層面覆蓋所有金融資源的穿透式、可監測的數據治理體系。

啟示與思考

司庫系統建設是持續優化完善的過程 司庫體系建設是一項長期的、系統的、與時俱進的集團“一把手”工程，建設初期做好頂層設計、強化統籌執行、配套考核評價，形成閉環管理。建設中期，拓展功能廣度和深度，提升資源整合能力和數據化運營能力。建設發展期，利用功能拓展、技術升級、數智支撐等手段，實現數字賦能、智慧轉型、價值創造。

司庫體系有基礎版和升級版之分 基礎版司庫體系管理以流動性管理和賬戶管理及支付結算管理等職能為主，升級版司庫體系管理除具備這幾種職能外，還具備戰略導向、投融資管理、風險管理、利率匯率管理及金融資源配置的職能。司庫體系最終要集中集團所有金融資源實現合理化、智能化配置。

對于尚未建立司庫體系建設基礎的企業集團，現階段定位為司庫基礎型建設單位，建議先滿足基礎類司庫服務功能，實施市場上已有的司庫標準化產品，滿足企業集團統籌管理金融資源的第一步。對于已有建設基礎的企業集團，定位為司庫升級型建設單位，建議在司庫標準化產品之上定制化開發滿足集團管理的個性化需求，優化完善司庫功能，挖掘數據價值輔助決策。

重視財務公司和財務共享中心在司庫體系中發揮的作用 很多大型國有企業已經建立了財務公司和財務共享中心，為司庫體系建設打下了良好的基礎。

從現實功能看，財務公司負責集中管理集團賬戶，歸集成員單位資金，提供資金結算及信貸票據辦理等服務。從人員配備看，財務公司具有會計、金融、法律、信息技術等方面的優勢，具備相應的業務能力和工作經驗。但是，受限于集團內組織地位和監管要求，財務公司難以站在集團統籌管理的高度開展管理工作。所以，財務公司無法獨自承擔司庫管理重要職能，而是作為司庫體系中不可或缺的重要平臺有力支撐司庫體系順利運行。

財務共享中心作為企業集團會計核算集中化、標準化的職能部門，可以承接司庫管理和財務公司交易環節中的部分流程，提高司庫體系運行效率和規范性。司庫信息系統和財務共享中心系統的對接，填補了過去分散處理的管理漏洞，有利于財務共享中心實現“按業務編制預算、按預算管控支付”，實現集團現金流閉環管理。同時，推動產業鏈信息、資金流信息等數據共享，為拓展延伸司庫管理職能提供重要條件。

未來，司庫體系建設將以專業化運營團隊和跨部門協作輔助運營團隊為人才支撐，借鑒先進管理理念構建高效的管理流程，依靠長效運營機制持續推動自身優化完善，最終實現數字賦能、智慧決策、價值創造的建設使命。

（作者單位：山西焦煤金融資本投資控股有限公司）