服裝戰略營銷模式

編者按

由于歐美經濟衰退和通縮的壓力。受人民幣升值和消費品出口受困的影響。外向型紡織服裝企業紛紛將眼光轉向巨大的內銷市場，內銷市場在經歷了幾輪品牌演進和淘洗后，國內服裝零售市場的競爭日趨白熱化。大品牌在嚴重擠壓小品牌生存空間的同時，自身也遭遇了滯漲。在不確定性極高的市場環境下。中國服裝企業如何應對金融危機的嚴峻挑戰?在傳統的旗艦店、大店，密集開店之外，品牌廠商能否找到新的渠道策略?在品牌升級和品牌集中加速的雙重壓力下。品牌擴張的方向何在?在已經升級的消費品市場上，僅靠價格便宜的產品會贏得持久的競爭嗎?當前，正是企業冷靜審視行業未來發展和自身營銷變革的一次絕好機會。本刊通過對服裝企業戰略營銷模式的研究。希望更多服裝企業從中獲益并走出困境，駛上企業快速、健康、持續發展的戰略營銷的快車道。

童裝企業的戰略營銷模式

賈秉煒

每一次危機都是商業模式與戰略營銷模式改變的契機，童裝企業戰略營銷模式的轉變已上升到前所未有的重要程度。

在這次金融風暴沖擊下，相對于其他服裝品類，由于童裝消費必需性相對較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產業緩慢得多。但童裝品牌企業規模相對較小，資本累積率過低，渠道建設尚不成熟，抵御風險的能力也相對較弱，2009年對很多小型童裝企業而言是嚴峻的考驗，隨著出口市場的嚴峻挑戰，部分以外銷型為主的童裝企業將很難扛過這場危機，但對于大型童裝品牌企業卻是借此機會進行價值鏈整合的最好契機。因此，童裝企業戰略營銷模式的轉變已上升到前所未有的重要程度。

童裝企業的戰略原型

危機下帶來的新的商業競爭不再是依靠單一的產品、價格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統競爭。戰略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰略層面，而戰略要圍繞著加強和打造核心競爭力來做文章。在戰略營銷模式改變之前，所有的童裝企業必須首先轉換自己的商業思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優勢來作營銷。

企業要找到戰略定位的基礎，必須清晰地知道來自客戶(customer)、公司自身(Company)以及競爭者(Competitor)的力量，以及在一個不確定的環境下，找到一條可以確定的并可以實現自己能力遞升的基石，以及圍繞這個基石，創建起來的系統競爭力。根據邁克爾·波特的競爭理論，這種構建主要從三種方式考量：成本領先(overall cost leadership)、差異化(differentiation)、聚焦(fOCUS)。企業的戰略營銷是以顧客為核心功能，營銷作為整體功能，上升到戰略層面的一種過程。在這個過程中，營銷不是作為價值實現的單一部門，也不是價值鏈上一個簡單的環節，而是在每個流程環節里都有營銷的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個競爭戰略方式來進行的。

透視現有的中國童裝產業，我們要先厘清企業的戰略原型身份(即從事童裝業務之前的原始身份)，從中

找到其核心競爭力所在。我們根據中國童裝企業戰略原型的不同，發現有三種較為明顯的戰略營銷模式(見表1)。

一是童裝行業的原始從業者，主營業務聚集在童裝行業，其戰略營銷模式的重點為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設計、向下游掌控終端，比如紅黃藍、好孩子等。

二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業務，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰略營銷模式的重點為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優勢環節，比如森馬、拜麗德等。

三是從事其他兒童產業，比如餐飲、娛樂等通過品牌插位而進入童裝產業，其戰略營銷模式的重點為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標客戶，不斷進行消費鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。

童裝戰略營銷的三種模式

縱向一體戰略營銷模式

縱向一體戰略形成的營銷模式，其核心競爭力要聚焦其在價值鏈某個環節上的獨特性，通過企業核心的資源稟賦，向上游或下游進行整合，逐漸控制童裝行業的縱向價值鏈。這類模式或是突出其在設計上的優勢，或是形成在產品開發上的優勢，或是占據終端上的優勢。采用其模式的大多是以童裝為主營業務的品牌企業。這一模式比較有代表性的是以下幾種。

1設計主導模式

設計是服裝業的靈魂，也是價值鏈上最核心的環節。童裝的設計一般從款式、顏色面料、理念幾個要素考慮，其中滲透著品牌獨特的文化內涵和科技內涵。好的童裝設計比成人裝只繁不簡，不僅要緊隨時尚潮流，還要考慮兒童的心理、生理特征。既要有時尚的款式，又要色澤艷麗、質感柔軟、穿著舒適，還要耐臟、耐磨。健康是父母給兒童選購服裝的第一要素，隨著消費意識的喚起和升級，綠色服裝正成為童裝，尤其是嬰幼兒服裝的發展趨勢。

相對時尚賦予成人服裝的社會意義來說，教育應該是未來賦予兒童服裝的社會意義?！霸⒔逃谝隆钡脑O計觀值得越來越多的企業去關注，一個人在0～4歲的幼兒期間，被開發出大約50％的學習能力，在4～8歲期間開發出30％的學習能力，剩下20％的學習能力將在8～17歲中完成。如何運用兒童穿著幫助兒童開發智能、建立美感認知，是童裝專業設計師眼下面對的主要課題。

中國童裝企業的設計理念和作品在國際市場上始終是處于落后的局面。中國的成人世界里不再有童話，所以童裝世界里也基本上是縮小版的成人裝。廈門“立達星”服裝杯通過舉辦中國童裝設計大賽，不但提升了品牌在業界的知名度，還挖掘出大量優秀的設計師和設計作品為企業所用。通過某種方式尋找到來自專業、民間甚至草根的力量，通過比賽、網絡等尋找到自己的設計力量，在中國這樣一個專業設計行業尚未完全建立的時期，不失為一種好的模式。

2產品組合模式

設計的結晶是產品，產品同時是品牌的載體，大多數童裝企業都是制造業出身，其核心競爭力的打造往往來自產品。價格與質量不再是產品的競爭力來源，不斷尋找利基市場，圍繞其進行產品線開發，轉變為競爭力，而其中往往有三種普遍的操作模式。

第一種方式是沿童裝產業橫向整合成為嬰幼產品的專業供應商。比如麗嬰房，其立足于嬰童裝產品，并衍生出包括哺乳喂養類、清潔洗護、包裝、玩具、成長訓練等一系列滿足年輕媽媽喂養寶寶的產品，通過會員與活動鎖定這類客戶，經過十幾年的發展，麗嬰房在國內總店數超過1000家，年營收逾10億元人民幣，以每年超過20％的復合增長，成功地占據了國內嬰童用品市場。

第二種方式是常規的產品線發展模式。由童裝的單件到款式組合

搭配，逐漸延伸到鞋、帽、飾品、包袋、圍巾等系列服飾的組合配套，這一模式是絕大多數企業所熟悉的，表面看起來平淡無奇，其實大有文章可做。比如T100曾推出“親子裝”系列，親子裝就是為成人和孩子生產相搭配的服裝，服裝雖然款式、顏色并不完全相同，但設計理念一脈相承，這就加大了產品線的組合，形成多角度推動的銷售力。

第三種方式是細分產品的專業化。比如成人的運動裝世界里有adidas、Nike等，那么在童裝的世界里呢?r100，是來自德國的運動童裝品牌，其正以旋風的姿態席卷中國市場，r100考慮到兒童及青少年的需求及身體生理發展，將運動和休閑很好地結合起來，把體育的精神融匯在里面，培養起青少年從小參與體育運動的習慣，不斷地將產品線細分來找到自己需要的客戶。

橫向一體戰略營銷模式

橫向一體戰略形成的營銷模式，大多是服裝品牌企業，其通過品牌延伸發展服裝子行業，比如童裝行業。其核心競爭力要聚焦其原本從事成人服裝的優勢價值上，比如材料優勢、品牌優勢、終端賣場優勢。通過其現有資源，自然過渡到童裝產業，這類模式有以下幾種類型。

1嫁接成熟品牌模式

將成熟的成人裝品牌直接延伸到童裝市場，利用其現有的營銷網絡和模式，以一個較高的起點介入該行業是這類模式的特點。

adidas、Nike迅速進入童裝運動市場，衣戀、以純等女裝品牌也不甘示弱，杉杉、紅豆、李寧、森馬……依托品牌優勢相繼延伸自己的童裝品牌。森馬集團旗下的童裝品牌巴拉巴拉，2002年突然從天而降，經過短短的7年已牢牢地鎖定在童裝市場十大品牌排行之內，發展之速令業界稱奇。嫁接成熟品牌，可以利用母公司的資金、設計團隊，在較短的時間內建立品牌和產品線，同時利用現有的銷售網絡和銷售團隊，縮短進入該領域的學習曲線。事實證明，選擇空降的童裝業發展，的確為他們的企業帶來了新的增長點。

2品類殺手模式

在童裝產業鏈上比童裝制造企業更多的是無數童裝經銷商，這些童裝經銷商該如何進行成功的轉型，找到適合自己的戰略營銷模式?

寶貝歡樂島或許做了一個很好的嘗試，寶貝歡樂島定位于童裝品牌折扣店，基于對品牌、折扣的精準把握，將童裝、品牌、折扣、營銷、市場、消費等經營要素深層契合與深度平衡，始終緊扣流行趨勢、消費變遷、價格取向等購買旋律。其一方面對上萬家童裝企業進行地毯式梳理，篩選了上千家童裝品牌，并與之建立了品牌托管和代理關系，創建了龐大的品牌資源庫，另一方面建立起高效的物流供應體系，及時消化廠家的庫存，將成人品牌折扣店的經營模式直接導人中國童裝市場。

同心多元戰略營銷模式

同心多元戰略形成的營銷模式，是指由于其原本的消費對象即是青少年兒童，其通過品牌跨界、品牌插位、水平營銷等多種營銷手段，利用其原先在兒童消費者的品牌知名度和品牌形象，來發展兒童服裝產業。其操作的關鍵在于保持新品牌和原先品牌在消費者心目中的認知一致，并且有較好的口碑，而這類模式主要是分為以下幾個種類。

1品牌插位模式

插位模式是一種針對強勢競爭對手的品牌營銷新戰略，旨在通過顛覆性的品牌營銷，打破市場上原有的競爭秩序，突破后來者面臨的競爭困境，使后進品牌拓展大市場、快速超越競爭對手，進而成為市場的領導者。

通過插位進入童裝領域的品牌并不是鮮有，娃哈哈、太子奶等就是大家非常熟悉的典型，做礦泉水和乳酸飲品成功以后，便開始以同樣的品牌去做童裝，可是卻忽視了其本身的定位是大眾品牌。先入為主，消費者很自然地便給其童裝打上了“低檔次”的標簽，中國人又有再窮不能窮孩子的文化，所以這類童裝的業績將來怎樣發展，我們將拭目以待。

近日，麥當勞旗下的童裝品牌專賣店McKids將通過大型商場設立專柜，并將建立自己獨立的專賣店，同時會利用麥當勞餐廳進行互動促銷。麥當勞現在的品牌插位能否成功的關鍵是，洋快餐帶來的洋文化對中國下一代的影響力有多大。麥當勞是否能找準市場空隙，選擇品牌突破點，利用現有品牌的知名度，重新組合品牌要素，既保持與母品牌的統一性，鎖住穩定的客戶群，又能賦予子品牌更多的個性要素，比如剔除掉洋快餐不健康等負面影響。

2卡通娛樂模式

卡通娛樂模式是童裝企業區別于其他服裝企業最典型的一個模式。這個模式的導入方式通常有兩種，一是童裝企業購買或動漫卡通公司授權某童裝企業代理或生產該品牌的服裝，比如阿童木、現在熱播的喜羊羊等。二是童裝企業自行設計卡通形象作為代言，再向動漫產業過渡。

兩種模式雖然不同，但是殊途同歸。相對于成人世界豐富的文化生活，童話世界可能是孩子的全部，而卡通動漫可能是孩子認識世界的第一批形象與符號，所以占據了兒童的文化世界，也自然地導向消費的市場。尤其是近幾年出現的蠟筆小新、天線寶寶、變形金剛等，正影響著孩子們的言行舉止以及消費觀念。

已經擁有多個動漫形象授權的晉江萬泰盛公司，在終端建立了一個童話世界般的體驗館“卡通嘉年華”，把公司擁有使用權的奧特曼、飛天小女警、流氓兔等動漫形象通過“串裝”的方式整合到一起，以滿足不同消費者的需求。在公司的計劃中，“卡通嘉年華”也不只是賣童裝，還會以兒童吃、喝、玩、樂一體化的形式來提倡快樂生活的理念，向兒童消費者灌輸健康學習、健康成長的理念，形成終端體驗式的購物模式。

選擇你的戰略營銷模式

首先，認清核心競爭力的來源。無論你選擇何種戰略營銷模式，擺在面前的第一步就是作為一個童裝企業，要知道企業的核心競爭力來自哪里。在清楚了自己的戰略原型之后，在戰略原型的指導下，進行價值鏈上的掃描：設計——產品開發——制造——原材料——通路——品牌。對比你的標桿，找出核心競爭力和可以構建新型競爭力的潛在資源。

其次，厘清來自于核心競爭力的商業思維。如果你的童裝企業核心競爭力來自設計，那你必須考慮改變設計的力量來源、消費心理與未來時尚文化的變遷，從而挖掘到你的品牌定位，比如童裝中的中式文化、綠色童裝等；如果你的企業核心競爭力來自終端，那你要考慮在這個關鍵地點，如何通過賣場設計、互動、娛樂等方式，來建立良好的客情關系，通過品牌廣告、卡通模式、兒童公益事業等來不斷建造你的品牌形象。

再次，把握市場方向，設計行動路徑。市場是瞬息萬變的，尤其是在全球化的大背景下，這次金融風暴，對一些企業是災難，但對另一些企業是福音。童裝企業由于本身實力較小，人才層面較低，往往無法把握整個宏觀環境，但必須清

楚地知道改變行業的力量來自哪里。比如說，中國將很快進入第三次生育高峰期，童裝企業需要關注的是，這類童裝的購買決策者基本上是80后，而80后有著怎樣的消費方式和消費行為?在戰略營銷層面該如何統一消費的決策者、購買者和使用者?

結語

市場經濟的辯證法告訴我們：市場孕育機會，機會帶來投機，投機產生泡沫，泡沫孕育危機，危機逼出思路，思路引導創新，創新改變模式。每一次危機都是商業模式與戰略營銷模式改變的契機。童裝，這個服裝市場里最有潛力的市場，也在等待著無窮的有創意的商業模式，那些能清楚地把握住消費者心理的變遷與每一次市場變化的趨勢，設計出自己獨特的戰略營銷模式的童裝企業，在這個夢幻般的市場里，也一定能夠創造童話般的增長速度。

運動裝企業的戰略營銷模式

王新業

市場的過度競爭使運動服裝品牌的營銷各個環節有了全新的演繹，只有戰略營銷模式的創新、才能為企業創造最大的利潤來源。

在時下風起云涌的消費時代，一款普通的產品很難創造出壟斷性的功能，即使再成功的品牌也面臨著重重挑戰，而這些挑戰的出現也不是埋頭苦干就可以超越的。所以，我們只能從市場的實際出發，去尋找消費者營銷需求，創造情感壟斷，來博得事半功倍的效益。那么，我們如何尋找這種市場訴求呢?答案就是從戰略營銷模式入手。

運動裝的戰略營銷模式

戰略營銷模式，就是新的市場環境對企業的客觀要求，在復雜多變的競爭環境下企業本身對于市場本質的深刻認識和理性選擇。市場環境的瞬息萬變，使運動服裝品牌的營銷各個環節有了全新的演繹?！安还馨棕埡谪?，抓住老鼠就是好貓?！边@句話對于久經沙場的運動服裝企業們來說，再適合不過了。因為，他們是營銷市場的排頭兵，他們更有資格談論什么才是運動裝企業最適合的戰略營銷模式?；蛟S我們通過以下幾個具有代表性的運動裝企業，就能看出戰略營銷模式在運動服裝行業的端倪了。

安踏：渠道制勝模式

2009年6月，安踏從阿迪達斯、李寧等國內外眾多知名競爭對手的競標中脫穎而出，與中國奧委會達成戰略合作協議，成為2009～2012年中國奧委會體育服裝的合作伙伴，它將贊助中國體育團參加的2010年溫哥華冬奧會、20lO年廣州亞運會以及2012年倫敦奧運會等11項重大國際賽事的冠軍裝備?？梢哉f，這樣的豐厚碩果，正是安踏戰略營銷思路厚積薄發的結果。

廣告+渠道。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告；2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏一炮打響。安踏的成功被很多人描繪為“明星代言+央視廣告”模式，其實仔細分析，這只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，安踏真正的制勝法寶是其強大的銷售網絡。安踏利用品牌迅速提升的機會，對自己的整個銷售體系進行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉為專賣店經營和代理商以分級經營的加盟模式進行合作。目前，安踏在全國的專賣店已經超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高，其銷售業績也隨之水漲船高。

定位+堅持。在中國運動健身市場，籃球鞋和全能運動鞋是運動鞋品類中最重要、最大的兩個產品類別。安踏每年投入的研發費用為1000多萬元，此外，安踏還選擇了廣東的寶元集團為合作加工工廠，因為這家企業同時在給耐克、匡威、阿迪達斯等品牌做代工，這個選擇主要就是借助制作工廠為耐克等品牌生產籃球鞋的優勢，生產出在國產品牌中相對專業的籃球鞋。安踏在進行品牌宣傳時，也緊緊地與籃球捆綁在一起，比如從2003年起，安踏就開始贊助各項國內外體育賽事，立志在戰略上不輸給競爭對手。如立陶宛職業籃球“青年近衛軍”海神籃球俱樂部、獨家贊助中國籃協CBA聯賽等。

李寧：“特立獨行”策略

以品牌國際化推動市場的國際化，以東方元素突出市場形象，李寧品牌在過去十年走出了一條獨樹一幟的品牌國際化路線。同時，也意味著中國品牌在全球范圍內攫取資源，為己所用的能力更為嫻熟，更有創造性。

品牌國際化。李寧從創世之初就模仿耐克的模式，不從事生產，而主要進行品牌的運營與銷售，是一家標準的品牌公司。為了完成新的品牌國際化道路，李寧在戰略上從營銷、產品研發與創新、品牌推廣等方面進行了大量配合，其市場效果非常明顯。2005年1月，李寧與NBA簽約成為“NBA官方市場合作伙伴”；2006年9月，身披李寧戰袍的西班牙男籃首進決賽就戰勝了歐洲冠軍希臘隊，成為世界冠軍，李寧順利地成為男籃世錦賽上最大的商業贏家；2008年8月8日，北京奧運會開幕式把李寧品牌的國際化之路一下子推上了世界之巔……這些國際化的體育運動資源，使李寧的品牌國際化速度得到了極大的推進。

運動差異化。傳統的運動給人帶來的是動感的、力量的、沉重的形象，是為了征服和挑戰，所有的運動品牌都把運動當成一種承重的挑戰自我、戰勝對手的負擔。李寧為了形成差異化的市場區隔，把運動一分為二，鮮明地提出了打造中國時尚運動第一品牌，從而形成傳統運動與時尚運動的差異，這無疑是在競爭同質化運動市場上富有戰略眼光的決策，也是最能夠建立差異化品牌形象的戰略。把運動當成游戲，是李寧實現自己差異化的根本所在，也是李寧能夠始終保持與眾不同的品牌個性的根本所在。

Kappa：品牌“拿來主義”

運動服飾行業競爭激烈，這里既有以研發和營銷見長的耐克、阿迪達斯等跨國公司，也有眾多以低成本制造立足的本土運動服飾企業。Kappa所屬的中國動向能夠立足市場，依靠的是出色的品牌管理與市場運作能力，還有公司管理者在視野與思維方式上的超越。

差異化競爭。2005年，脫胎于李寧公司的中國動向集團從戰略上出發，買斷了Kappa在中國內地和澳門地區的品牌所有權及永久經營權，從只能銷售產品擴展到自主制訂并執行，包括產品研發、市場推廣、銷售組織和渠道策略等整個業務領域。中國動向制訂了一系列競爭戰略，“單一品牌國際化”和“區域市場多品牌”是其中兩個最重要的市場戰略，這包括設計與研發、生產制造、市場與渠道管理、營銷與品牌管理等產業環節。Kappa將品牌定位為“運動、時尚、性感、品位”，同時倡導差異化的營銷模式。鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識別的品牌標志，這在以往的運動品牌專賣店里是不常見的。同時，Kappa堅持獨特的

輕資產運作：不做加工，只做設計；不做直營店，只給分銷商。這樣，中國動向獲得了快于國內同行的資金周轉和存貨周轉，一路增長。

資源整合。背靠Kappa大樹的中國動向在羽翼日漸豐滿之后，開始了并購整合之路。2008年5月，中國動向完成對日本老牌運動品牌Phenix公司的收購，中國動向通過附屬子公司持有Phenix公司91％的股權。Phenix在日本已經有52年的歷史，其旗下品牌Phemx享有全球滑雪及戶外運動服裝市場最高的市場份額，X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收購后，中國動向除將這些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研發專家也被中國動向收編，研發實力的增強意味著在Kappa之外，中國動向有條件開辟新的利潤增長點。借助Kappa的知名度，中國動向業務擴展迅猛，截至2008年底，其旗下的中國市場Kappa品牌零售店門面達到2808家。目前，中國動向還計劃與經銷商繼續合作，在省會、一線城市以及極富潛力的二、三線城市再增設650家Kappa品牌店鋪，其中一級代理商開店數量占40％，二級代理商占60％，進一步鞏固集團在中國市場的零售網絡。

361°：“勢能”戰略

361°認為戰略營銷要蓄勢如筑壩蓄水一樣，壩越高，水蓄得越多，所積累的能量就越大，爆發力也就越強。361°擅長整合資源，借助媒體優勢進行宣傳，擴大知名度并主動走近消費者，與消費者形成互動，從而使宣傳產生最大效果。

網絡造勢?！俺赡甓Y”儀式是近年來全社會都非常重視的一項青少年活動，而且關注程度一年高過一年，361°抓住這種難得的機會，不失時機地通過活動為自己制造勢能。其首先對準網絡，通過貓撲、天涯、新浪、搜狐、網易等青年高度集中影響力最大的論壇發起“成年禮”宣誓話題，活動一開始便激起網民的參與熱情，迅速引起社會的關注；然后361°以社會輿論的形式趁勢發起一系列活動，在新浪網、千龍網、21CN、騰訊網、中青網等各大網站競相報道自己將在新年之際把準備的神秘“成年禮”向部分青少年送出，惹得網民急切來電詢問禮品內容，這一系列的網絡造勢將361°推向一個高潮。通過傳播、公關、終端、路演四位一體的戰略傳播策略，不僅促進了終端產品銷量的大幅度提升，而且實現了361°品牌和消費者之間的深度溝通，從而達到提升產品銷售，兼顧為361°品牌加分的目的。

縱深推進。361°還擅長借助終端、地面活動、媒體等優勢進行組合，將網絡的造勢功能發揚光大。361°特意成立了執行活動項目小組，根據公司確定的促銷策略，會同其銷售部、行政部、財務部、儲運部的負責人及全國所屬分公司及近5000個專賣網點，進行以電視、網絡高空轟炸、地面活動路演、終端作為促銷的立體宣傳。從單向溝通到深度溝通，從部分媒介傳播到立體整合傳播，從區域性到全國一致性，從產品傾銷到品牌促銷，361°通過“勢能”戰略的不斷深入溝通，逐漸取得了國內運動服裝上的品牌話語權，并以全新形象快速達到了與國際品牌對話的實力。緊接著，一系列有影響的“品牌營銷”接踵而至：CCTV-5與361°合作成為“體育直播節目合作伙伴”；從2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出鏡記者都將穿著361°提供的服裝；獨家擁有騰訊QQ體育頻道及QQ游戲內容戰略合作權限；361°娛樂籃球；中國羽毛球天王挑戰賽；廈門國際馬拉松……

戰略營銷模式的意義

運動服裝市場就像一條曲折蜿蜒的道路，生產企業則像行駛在這條路上的汽車，如果這輛汽車不能跟隨道路的發展走向及時改變方向，而是隨心所欲、漫無目的地前行的話，將慢慢遠離市場，遠離消費者。正是因為市場環境的瞬息萬變，我們才應該把營銷提升到戰略的高度來思考，戰略營銷就是要利用企業各方面的資源去創造市場。真正的戰略營銷是要有所變通、有所取舍的，當企業遇到暫時性的困難時不要放棄，不為誘惑與艱辛所擾。當市場客觀環境發生不可逆轉的本質性改變時，即使我們依然在原有的戰略指引下不斷發展且利潤豐厚，也要果斷進行戰略營銷的適時改變，甚至發動一場徹底的營銷革命。

事實上，運動服裝企業在經歷了生產階段、產品階段到推銷階段，再到如今的市場營銷階段，之所以有這幾個循序漸進的階段，正是因為消費者需求的不斷變化而強化品牌營銷戰略所引起的，其帶來的收益將是巨大的和長遠的。根據國家統計局的一項數據顯示，近五年來，運動服裝消費的主力群體是18～35歲購買力相對較強的年輕群體，并且由于他們對服飾舒適性和個性化的要求越來越高，以至于中國的運動服飾和運動鞋的市場銷售總額均保持了近兩位數的規模增長速度，增幅高達50％，銷售凈利率為25％～30％，而保持這種收益持久的保障便是出色的戰略方針。如果我們能夠把這個策略方針因地制宜地有效激發，那無疑是對企業發展的厚愛。從運動服裝企業的市場聯系因素中，或許就能領略到戰略營銷模式的重要意義(見上頁圖1)。

根據以上圖示，不難發現實現企業的戰略營銷模式盡管會涉及眾多因素，但戰略認知、創意聯想、營銷欲望、品牌忠誠，這四者之間的聯系最為密切，他們之間互相聯系、互相促進、互相交織，如同四邊形一樣互為依存。戰略認知的基礎是能夠產生品牌聯想的心理活動，而創意聯想又會加深品牌認知的程度，品牌聯想的不斷介入，會導致消費者對品牌的忠誠，有利于企業品牌在消費者心理上的歸屬和滿足，而營銷欲望的不斷重復，又鞭策了企業品牌的忠誠行為。這樣，就能形成企業品牌的親和力，構建其與消費者的深厚情感優勢，進而推進企業向前發展。

在市場過度競爭的時候，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新，只有戰略營銷模式的創新才能為企業創造最大的利潤來源，固守模式就可能讓企業喪失市場機遇。

正如美國戰略管理學家伊戈爾·安索夫所說：戰略規劃是一種不成熟的發明，是一種極為有用的管理工具；戰略規則同時是一種動態工具，可以靈活地處理當今市場上的各種無法預料的變化。而目前的中國運動服裝企業，盡管逐步在和國際接軌，也越來越強調消費者的個性化、感性化，但整體在國際競爭中還是處于弱勢，真正的原因是缺乏科學地制訂和堅決地實施行業以及企業的戰略規劃。換言之，企業追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個問題解決不好，企業將難以形成真正的、健康的、持續的戰略優勢與核心能力。

結語

戰略營銷要求企業在果斷出擊和冷靜自制之間必須保持恰到好處

的平衡，企業只有把握好內部價值的構成要素，確定影響企業成本與增值的基本價值鏈，從戰略上調整和重構具有相對成本較低地位的、優化的企業內部價值，才會具備競爭優勢。毫無疑問，一個出色的運動服裝品牌，從成長到成熟，從公司管理到公司治理，從更新技術到自主創新，無一不是戰略競爭力的詮釋和注解。新機會、新思路帶來了新希望，或許不久的將來，真正影響中國經濟發展的決定因素將是企業的戰略創新行為。

正裝企業的戰略營銷模式

孫菊劍

正裝行業的競爭戰略是如何為產品創造更高的價值感，實現品牌的價值回歸，這將是正裝行業未來發展的戰略營銷方向。

隨著經濟全球化程度的日益加深，服裝市場競爭的日益加劇，國內正裝行業的市場環境正在發生著深刻的變化。正裝企業不能僅僅局限于使用傳統的營銷手段開展日常經營，而是越來越需要系統地從環境、資源和顧客需求出發分析和選擇科學的營銷戰略，運用戰略營銷管理的思維和工具指揮企業的營銷活動。戰略營銷作為營銷思想發展的新階段，因為其“戰略”特征已逐漸成為營銷管理的主流范式而日益受到重視。

正裝的市場環境與行業本質

正裝行業的市場環境變化

戰略營銷是企業根據不斷變化的市場環境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及組合在市場中的變革與突破。戰略營銷注重環境的復雜多變性，強調競爭與環境的影響，伴隨著宏觀經濟的變化和行業自身的不斷發展，當前正裝行業市場環境呈現出以下幾方面的特點。

1正裝消費總體更加趨于理性化。受金融危機的大環境影響，加之消費者的消費心理更加成熟和理性，消費者既不愿承受過高的品牌溢價，也不再輕易跟隨降價的風潮，而是更看重產品的性價比、面料款式、科技含量、品牌質量、售后服務等內在的品質。

2市場份額減少。內部競爭同質化。在全球休閑浪潮的席卷下，消費者消費習慣逐漸改變，正裝的相對市場份額在減少。由于正裝產品品種變化少、變化慢，導致產品在面料、款式和版型上的同質化，加上國內正裝品牌的生產設備幾乎都是引進國外的流水線設備，所以在設備工藝上也呈現出明顯的同質化特點。

3單價不斷提高，打折促銷不停。由于制造成本、物流成本、銷售成本的不斷增加，導致正裝品牌的零售單價每年以6％～8％的速度在提高。但與此同時，由于行業同質化的競爭，以及整體商業環境的影響，使得價格競爭成為當前競爭的主要手段。最終導致一方面零售單價逐漸偏離產品本身的價值，另一方面不斷的打折促銷又減少了企業利潤。

4未來的趨勢：價格競爭轉向價值競爭。由于正裝市場集中度不斷增加，行業寡頭呼之欲出，市場競爭也會更加激烈。各大品牌在競爭過程中，將在當前市場環境中，逐步回歸性價比的商業本質，從價格競爭轉向價值競爭的軌道，以“品牌提升，價值回歸”為基本營銷戰略導向。

正裝的行業本質

戰略營銷管理是新的市場環境對企業的客觀要求，也是復雜多變的競爭環境下企業對于市場本質的深刻認識和理性選擇。因此，對于正裝企業進行戰略營銷管理的前提是深刻認識和理解正裝的市場特點和行業本質。

1正裝的消費特點。正裝的消費有明顯的理性化特點，這主要由于正裝通常貨值較高，使用場合非常正式，顧客在選購時對于正裝產品內在品質的要求要遠高于一般的時裝。從銷售的角度來看，正裝的穿著機會和購買頻率明顯比一般時裝要低，再加之正裝面料的設計開發和生產周期比一般面料長得多，這就決定了正裝類產品的庫存周轉天數要高于一般時裝。

2正裝的行業本質。如果說時裝的行業本質是“快速反應”，運動裝的行業本質是“運動精神”的話，那么正裝的行業本質應該是“產品的價值感”?；谡b消費決策的理性化特點，正裝行業的競爭戰略導向則應當是如何為產品創造更高的價值感，從而實現為顧客創造更多的消費者剩余，實現品牌的價值回歸。

正裝的戰略營銷模式

戰略營銷理念要求決策者上升到企業競爭戰略的高度認識營銷，為實現正裝品牌價值回歸的競爭戰略，有賴于企業在觀念、營銷和管理三方面進行綜合創新。

一、產品內在價值的創新

1產品縱橫向系列化的延伸

正裝品牌進行休閑化的延伸已經成為大勢所趨。即便像杰尼亞、BOss原先都是以西裝為主的頂級正裝品牌，近年來產品也開始出現明顯分化。高端正裝品牌一方面將產品的橫向延伸至香水、皮具、飾品領域，獲得了比服裝更高的利潤空間；另一方面對于服裝產品進行縱向延伸，將產品線重心從正裝逐漸拓展至職業休閑裝。

以目前國內正裝品牌所處的市場地位來看，由于品牌的定位普遍偏低，品牌影響力有限，產品延伸更多考慮只能集中在縱向領域。由才子男裝率先提出的“新正裝”，恰恰是迎合了正裝品牌的縱向延伸趨勢。介于正裝與休閑裝之間的“新正裝”，為知識精英族群的社會主流人群著力營造出一種品位休閑、人本與自然的雙重追求時尚，為男士提供一種八小時內外同樣可以展示自己魅力的選擇。

報喜鳥在公司2008～2012年發展戰略中，依照“高貴、儒雅、精致”的品牌風格，對服裝產品進行系列化延伸，將產品細分為SaintAngelo Classic尊貴(經典)系列、Saint AngMo Business高貴(商務)系列、Saint Angelo Fashion即時尚(個性)系列、Saint AngeloLadies女裝系列，以滿足中產階層中不同細分市場的需求。

2突出產品技術含量

提高正裝產品的科技含量，必須提高到競爭戰略的高度。男性顧客天生對于產品的技術含量有著特殊的偏愛，這種偏好同樣會反映到對正裝的選購上。正裝的技術含量通常集中反映在兩個方面：面料與工藝。

長期以來，杰尼亞從不追求新奇的款式和華麗的色彩，盡管一件杰尼亞套裝便可以顯示一個人的財富和地位，杰尼亞的領導人卻認為杰尼亞關注的永遠是質量，而非時尚。如果說杰尼亞的成功在于使用高級面料的話，那么BOSS則是繼承了德國人傳統的制造工藝水平。盡管設計風格不同，二者的成功卻有著共同的特點：均是憑借精美的面料、無與倫比的剪裁以及極高的制作品質享譽世界。

國內正裝品牌中，在不斷提升產品內在價值方面表現突出的是雅戈爾。從VP襯衫到DP襯衫再到純羊毛抗皺西服，雅戈爾在提高產品抗皺免熨性能方面一直不懈地追求。由雅戈爾與澳大利亞羊毛局在國內首創的雅戈爾純羊毛抗皺西服，具有抗皺、防污、防紫外線等功能。

即使坐很長時間也不會出現明顯的褶痕，而且它的羊毛纖維具有很強的天然回彈性能，穿后只需懸掛一兩個小時就能消除這些輕微的褶皺。近年來，雅戈爾通過不斷加大產品科技含量的投入，逐步提升了自己的產品檔次和品牌形象。

3為顧客創造超值服務

在產品的廣義內涵中，包含了服務在內。提高產品的內在價值，不但可以從產品品質著手，也可以從提高售前、售中、售后的服務水平做起。

報喜鳥通過實施名為“衣裝職場”的全國高校專業禮儀培訓講座，免費為在校大學生提供職場著裝禮儀和化妝禮儀培訓，可視為售前服務的典范；七匹狼將“中國POLO、男士著裝顧問”作為企業的發展目標，通過持續大規模的終端導購人員培訓，力圖在銷售過程中為顧客提供著裝顧問的超值服務新郎·希努爾推出終身免費干洗售后服務，據稱公司僅干洗這一項服務，每年就要支出2000多萬元，每年利潤有35％用于售后服務，實踐證明，率先在行業內提出免費干洗服務為新郎·希努爾的快速發展起到了巨大作用。

4品牌勢能的積累

由于正裝主要用于正式場合，因此正裝品牌為穿著者帶來的社會認同感和身份地位象征也構成產品價值感的重要內容，提高產品精神層面的價值感有賴于品牌勢能的積累。

服裝品牌勢能的提高需要經歷“實體——意識”這個階段，這是一個不斷積累，從量變到質變的過程。首先，要關注最初的產品生產，包括產品的質量、性能、材料、尺寸、價格、實用性，即物的價值；其次，還需要思考品牌的名稱以及表示的語言、符號、意義、色彩，即象征的價值；最后，要關注上層建筑的發展，包括品牌的形象、消費者對品牌的印象、品牌定位、感情、評價、眷戀、消費者的信賴等，即意識的價值。

二、實體+虛擬的混合式渠道創新

戰略營銷不但強調企業新產品的創新，同時又強調市場的創新。盡管實體與虛擬的渠道同時存在會帶來一些諸如渠道沖突等矛盾，但是“實體+虛擬”渠道的有機融合是未來的必然趨勢。

美國NAU公司通過網上、網下的渠道結合，利用傳統渠道把顧客吸引到網上來，被時代雜志認為是改變未來運行的模式。在NAU的專賣店中，消費者挑選完成之后，將衣服拿到收銀臺時，會被問及是不是馬上穿，如果顧客選擇馬上購買，那么可以將衣服馬上帶走，如果愿意不馬上穿，那么可以選擇到公司網站Webfront上訂購，并且可以享受10％的折扣，店鋪會將服裝免費送到顧客家中。此外，NAU考慮到女性慈愛的天性，還會以顧客的名義另外捐獻5％給社會福利組織。通過這些舉措，有45％左右的NAU顧客會放棄立即把衣服拿走，而選擇把錢交完回家等待送貨上門。NAU通過擁有地面店的優勢，讓顧客在地面店充分了解產品的面料和工藝，并且進行試穿，從而建立起了顧客的信賴基礎，并把這種信賴轉化為未來在網絡上繼續購物的機會。

鑒于襯衫尺碼規格少、工序相對簡單、面輔料構成簡單、潮流變化緩慢、單價適中等多方面特點，襯衫應該是正裝品類中最適合網上銷售的，而且襯衫和領帶也是男裝品類中需求量最大的，PPG、凡客誠品的網上襯衫銷售業績也充分證實了襯衫市場的網上銷售前景。對于眾多以實體店鋪作為銷售主渠道的正裝品牌來說，實體渠道不應成為網上銷售的障礙，相反，由于實體店能夠為顧客帶來消費體驗和信賴感，應當成為正裝企業實施網上銷售的競爭優勢所在。為顧客提供網上銷售服務，其實質是降低顧客的購買時間成本和精力成本，這也是實現品牌價值回歸的方式之一。

三、基于大規模定制的業務流程創新

戰略營銷還強調流程的創新，認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來。傳統營銷的主導作用主要是創造、發展需求，戰略營銷還要求調節不規則需求，注重利用企業內外環境的資源和能力獲得持續競爭優勢。

隨著電子信息技術和制造技術的飛速發展，企業生產規模和生產效率得到了極大的提高，再加上現代網絡的普及，一種以滿足消費者個性化需求為前提，機械化大生產為基礎的生產模式被某些企業運用到實際中，并取得了很大的經濟效益，這就是大規模定制。大規模定制的設想是把定制生產和大規模生產這兩個矛盾統一在一起，結合兩者的優勢，在滿足消費者個性化需求的同時，又保證了機械化大生產的質量、較低的生產成本和較短的交貨周期。大規模定制以其獨特的競爭優勢，引起了各行業的高度關注，基于大規模定制的業務流程創新將成為正裝行業價值競爭戰略的重要組成部分。

正裝行業中的西裝，幾乎是目前服裝行業中唯一一個適合大規模定制的品類，主要基于以下幾點理由。

1正裝一方面合體性要求很高，另一方面，由于顧客體型差異大，加之現有的國家服裝號型標準嚴重滯后，使得西裝量身定制具有很大的市場空間。

2正裝款式變化少、變化慢、購買頻率低的特點為大規模定制提供了必要的周轉時間。

3西裝單價高為量身定制提供了必要的利潤空間。

4大型西裝企業通常設備先進、管理水平和信息化程度高，為大規模定制提供了必要的軟硬件基礎。

正裝企業大規模定制的運作基本流程是：在企業全面實現信息化的前提下，利用發達的網絡資源，服裝企業通過企業網站或實體店鋪，與客戶交流獲取相關資料?？蛻艨梢罁髽I在網站或賣場提供的資源庫中選擇確定服裝的款式、面料、色彩等因素。企業通過終端人員的專業量體培訓，精準獲得的客戶身體尺寸和對快速面料的具體要求，并將數據實時通過網絡傳送至公司總部。企業在預先對各類體型制作的海量板型庫中按照顧客情況調出符合顧客要求的紙樣，在收集到一定數量訂單之后，把相近款式集中在一起合理安排生產流程，較高地發揮生產系統的柔性，實現大規模生產，降低生產成本。并在較短的時間內把衣服送到客戶的手中，從而實現定制與大規模生產的結合。

大規模定制的銷售模式實際上是一種樣品陳列銷售模式，這種模式在銷售領域并不是一種新事物，特別是在汽車、家具等行業已使用多年。面向零售終端的大規模定制實際上就是將這樣的樣品陳列模型移植到服裝的銷售，而創造出的一種全新有效的服裝銷售模式。其優勢不但可以滿足顧客個性化的需求，更重要的是可以降低正裝行業普遍面臨的成品庫存壓力過大的難題。在大規模定制過程中，由于顧客可以獲得關于品牌產品和服務的充分體驗，企業也可以在定制過程中獲取到詳細的顧客資料，企業與顧客之間的角色定位也將由過去的交易型轉變為關系型。

當前從技術層面來看，實施大規模定制的服裝企業必須具備四個關鍵能力：客戶資料采集、企業信

息化、柔性制造系統及快速第三方物流支持。當前存在的最大的問題不在于技術和管理，而在于觀念和戰略。傳統的觀念一提到定制就想到高成本、高價格，或是認為定制只適合團購業務，事實上真正面向零售終端顧客的大規模定制將是未來正裝發展的主流方向。

休閑裝企業的戰略營銷模式

吳鋼

休閑裝領域面臨著殘酷的洗牌，戰略營銷作為市場營銷的一種發展趨勢，應該成為休閑裝企業發展的必然選擇。

休閑裝，這個中國以前全然沒有的類別，經過20年的發展，已成為中國服裝市場的超級巨無霸。但由于休閑裝的深度發展，休閑裝領域面臨著殘酷的洗牌，僅在珠三角的服裝重鎮虎門，幾乎在半年前后的時間里森域、灰鼠、街頭男孩、中域、時代印象……像多米諾骨牌那樣連串地倒下，究其原因，輸掉的企業都是缺少了對其營銷的戰略性思考。戰略營銷作為市場營銷的一種發展趨勢，已成為休閑裝企業發展的必然選擇。

休閑裝戰略營銷演變軌跡

在休閑服裝成長的20年里，戰略營銷的演變軌跡清晰可見。初期階段是高風險、高投入、高回報，但凡企業有點營銷意識，投資和管理技術頗具優勢，品牌存活率就可以做到很高，例如最早進入的佐丹奴、班尼路、真維斯、bossini，現在都還站在休閑裝第一集群的行列中。在休閑裝的高回報吸引了更多的投資人進入后，競爭形勢發生變化，后期進入的品牌面臨了強勢品牌的壓力和同行者的挑戰，品牌戰略，營銷策略、傳播整合等更復雜因素的作用開始上升到主導地位，競爭愈加激烈，淘汰率明顯上升，1993年以后進入市場的圣瑪田、柏仙多格，意丹奴、爽美威、佑威、比利牛仔，在當時都是赫赫有名，而現在或者消失或者淪落到第三集群中。

在休閑服裝概念更加深入人心、市場消費能力急劇增長的刺激下，2000年以后休閑品牌陣容開始了一波迅速擴容的行情。在產品品類上，休閑裝將更多品類的產品兼收進來(比如牛仔、內衣、運動等)；在服裝設計的風格上，休閑裝明顯開始分化；在經營模式上，從加盟發展演變出來二級加盟、代理加盟、加盟托管、定點專賣、加盟聯營等千奇百怪的模式。而這一輪擴容中，最有意義的則是戰略營銷模式幫助企業獲得全面的成功。實際上，今天休閑裝領域的一些領軍品牌都是得益于戰略營銷的淋漓盡致發揮——無論是渠道策略、市場策略、商品策略還是傳播策略，都體現出了企業的品牌戰略營銷方略，我們來看一些典型案例。

我們首先看一下美特斯·邦威的渠道策略，美特斯·邦威在企業渠道發展問題上，絕對不是簡單地追求發展、擴張，而是結合企業的資源、能力、市場現狀和投資者需求，審時度勢地分析和選擇科學的營銷戰略。品牌初起時，企業實力薄弱，其就以加盟為主，公司實行粗放式經營，先做規模，用規模來帶動銷量的增長以求得現金流；品牌啟動后，渠道贏利能力開始成為主要矛盾，美特斯·邦威一邊從行業領先品牌中挖人才來提升公司管理和建立自營系統，一邊在市場的優質經營者中挖客戶來提升市場；待一、二級市場穩定后，美特斯·邦威采用了公司投資優質客戶，刺激優質客戶升級，再鼓勵優質客戶用升級的管理能力去帶動三級以下市場，這樣一來，美特斯·邦威在2003～2005年再次掀起一波更迅猛的發展；在2003年休閑服裝的市場爭奪進入白熱化后，美特斯-邦威又率先推動大店鋪戰略，通過投資超級終端在將品牌推上休閑裝領軍集群的同時，也用大規模投資將一些客戶開拓的優質市場收回自營，把品牌蛋糕一下子就放大了n倍。這種完全基于市場的動態環境和企業的組織資源，從競爭戰略的高度來策動市場的觀念和做法，就是戰略營銷的成功案例。

著名的時裝休閑品牌以純，最初是在虎門富民市場經營服裝批發的個體企業東越服裝公司。當企業在2000年前后因為市場對品牌專賣的渴求和對企業產品的認同，需要從批發轉型經營品牌專賣時，公司清醒地認識到自己企業的實力和人力資源、渠道資源的條件，顯然并不具備規范的中高端品牌連鎖經營操作條件。因此，東越公司采用了在當時來說還不多見的“全代理加盟模式”來經營一個中低檔定位的時裝休閑品牌。最后，以純通過中低端時尚產品定位、全代理加盟經營模式和農村包圍城市渠道策略的戰略組合，用了8年時間發展成為擁有3000家終端、年銷售數10億元的中低檔休閑時裝品牌，躋身于休閑裝第一集群的行列。不過以純也有戰略營銷方略的缺失，其沒有根據市場的動態變化來調整自己的渠道策略，導致后期受制于客戶，無法大規模建立自己的直營渠道，因而錯過了發展的最佳機遇。

美特斯·邦威的溫州同城對手森馬，最初的幾年做得不溫不火，可是2003年后，森馬好像脫胎換骨一樣，對自己的戰略進行了創新。從后面幾年的市場表現來看，有點模仿麥當勞和肯德基的“差異化緊逼”競爭策略，對美特斯·邦威采用“人盯人”戰術快速跟進。同樣，森馬的緊逼也沒有簡單地山寨式抄襲，森馬通過全面的分析，明白自己和對手的實力差距、資源和組織能力的差異，從而對自己的跟進也作了周密的戰略營銷調整。森馬在產品定位上，沒有和美特斯·邦威進行直接的碰撞，而是向下拉開一個距離；與商品相對應的是森馬的終端渠道也向更小的市場滲透，采用了“重點市場做形象，大量資金向二、三級市場傾斜”的策略；客戶市場方面，森馬則維持比較高的加盟率。如此一來，在同城德比的同時，雙雄又很默契地聯手對大眾休閑市場形成了夾擊態勢。有差異的定位和品牌擺出的強勢姿態，巧妙地借力發展，使得森馬僅用四五年的爬坡，也穩穩獲取了休閑裝第一集群中的一個席位。

失敗的案例也非常之多，很多品牌都曾風光一時，有的甚至曾是休閑裝第一集群中的佼佼者，讓我們看看是什么原因導致它們最后敗走麥城。森域，其產品結構完善、渠道發展迅速，可是企業的資金鏈卻一直無法和戰略相匹配，當品牌正在迅速發展的同時，企業卻忽然提出要做更多的品牌，脆弱的資金鏈一下子崩斷；中域是一家很有實力的公司，管理良好，可是卻不懂得服裝營銷的內在規律，其所選擇的品牌發展戰略根本容不得先打基礎，沒有基礎自然無法繼續；時代印象剛出道時，奇跡般地一口氣在超級黃金商圈開了幾家形象店，可惜，會做店鋪的商人卻不懂戰略營銷，商品、服務、系統管理都不到位，結果關店收縮速度一點也不比開店慢……總結規律，我們可以看到，輸掉的企業都是因為缺少了正確的戰略營銷模式，它們沒有把營銷提到戰略的角度來看，戰略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，強調經營要素的整合，而它們卻把營銷僅僅當成企業產品的銷售工具。要知道，策略只

能幫助企業臨時解決問題，只有戰略才能幫助企業恒久做強。

休閑裝戰略營銷的五大路徑

戰略營銷對品牌發展的意義已經清晰地擺在企業面前，究竟應該如何將戰略營銷管理應用到企業市場實踐中去，則是更多人關心的問題。休閑裝經過了20年的發展，快速地從萌芽期進入成長期，洗牌已勢在必行，可是突如其來的金融海嘯徹底打亂了洗牌的節奏。面對一片“不好做”的哀號，在綜合分析市場的變化態勢后，我們根據休閑服裝市場顯現出的一些新特性，結合戰略營銷管理的思路來找尋一些幫助品牌、企業做大做強的新路徑。

路徑一：從市場趨勢看細分定位。休閑裝的消費者從以70后、80后人群為主擴展到了60后人群，而90后的新新人類更是以新時尚主導者身份當仁不讓地加入到休閑裝核心消費人群隊伍中。這個目標人群無論在生活態度、審美情趣、消費能力還是時尚風格都有著截然不同的差異。隨著消費者向多元文化的發展，可以預料未來的休閑裝還會將市場細分進行到底，市場還會創新出很多根據新時尚而定義的細分。例如商務休閑可以裂變出商務社交休閑、商務旅游休閑；兒童休閑可以細分成韓日、歐美、動漫、校園、假日；旅游休閑可以細分出都市旅游休閑、自駕旅游休閑等。

路徑二：從渠道創新看贏利模式。更多品類服裝受服裝休閑化趨勢的影響，不甘坐以待斃的企業肯定會適當增加休閑風格的商品或將干脆徹底轉型加入休閑品牌戰團，未來的渠道資源爭奪將更加激烈。企業可以考慮在渠道創新上投入更多的努力、資源和資金，例如開辟網絡營銷渠道，建立細密的社區渠道、資訊展示新通訊渠道等。贏利模式也可以隨之改變，例如售后增值服務模式、租售服裝模式、個性化定制模式等。

路徑三：從產業鏈整合看互補戰略。受金融海嘯、人民幣升值的影響，出口受阻的加工型生產企業勢必轉戰內貿市場，這其中會有一批原本就是給歐美名牌生產休閑裝的企業，它們轉型內貿時會根據自己企業的資源和能力來選擇經營休閑品牌。對于既有的休閑裝品牌來說，可以主動整合這樣的企業資源來完善和提升自己的生產鏈，對于那些原本是生產型的企業，則需要徹底改變自己的戰略營銷思維和組織系統，變部門職能管理為系統組織的職能管理，科學地規劃好企業戰略，對預計看好的市場進行滲透或入侵，同時通過淘汰和兼并形成更具有特色和實力的品牌。

路徑四：在品牌地位和傳播方面找思路。由于中國經濟的快速復蘇和人民幣升值、通脹預期，百姓可支配資產的增加推動財富效應，財富效應必然加快新一輪的品牌集中、品牌升級。企業在這兩大趨勢的發展中，一是要調動最大的資源和能力，保持自己品牌的市場優勢，只有某個細分市場的龍頭品牌，才能獲得較多的銷售份額；二是要記住自己品牌的目標人群定位，服裝品牌的消費人群有明顯的忠誠階段，要做品牌就要牢牢把握目標人群的消費需求變化，踩準品牌升級對目標人群影響的節拍，才能有持續的發展。

路徑五：從國際競爭角度思考企業的戰略營銷。中國這個成長最快、消費能力驚人、經濟穩定的市場和升值預期，必定會吸引大量的國際資本來投資，國際服裝品牌巨頭更不會錯過這樣的機會?？梢灶A見，他們用來進攻中國的利器有很多：成熟的國際品牌體系、雄厚的資本、較高的知名度、優秀的服務理念、對時尚流行的引導力、品牌的整合傳播水平……國際服裝品牌巨頭的進入剛好給了我們學習的機會，國際品牌的先進經營理念加上我們自身的本土化特點，就是我們最強有力的支撐。