２００９，中國家電巨頭如何轉型

史　凱

轉型中的中國家電業

對于中國家電行業而言，2009年似乎注定將成為“轉型”的一年。先是海爾，隨后是美的，這兩個產業巨頭紛紛表示了對原有贏利模式的“不滿”，并表達了企業轉型的強烈意愿。

海爾的“服務轉型”

2009年初，在海爾集團總結大會上，海爾集團首席執行官張瑞敏首次提出了公司要從“制造”向“服務”轉型的戰略。這次轉型的最大特點是商業模式和運營機制的創新。商業模式即：海爾要把自己的產品倉庫幾乎全部取消掉，實現“零庫存下的即需即供”。運營機制即：每一個員工都是考核單元，稱之為自主經營體。在自主經營體中，張瑞敏設置了一張適用于每一個人的“損益表”，通過它可以了解每一個自主經營體的盈虧情況。

美的的“精益式發展模式”

在海爾宣布實施“服務轉型”之后，國內第二大白電企業——美的集團于5月13日發出“通知”，要求集團開展對美的未來商業模式的大討論。經歷一番頭腦風暴之后，美的轉型的基調已基本確定：改變原有的粗放式為精益式發展模式，在公司的技術創新、品牌經營、國際化、管控模式以及未來價值平臺上作轉型突破。

傳統的家電業模式

目前，國內家電企業的主流贏利模式——產業鏈一體化，經濟學家郎咸平稱之為“垂直整合體系”。產業鏈一體化指的是企業運營涵蓋了從產品的設計、原材料采購、生產到銷售的所有環節。采用產業鏈一體化的國內企業，其初衷主要是為了節省成本，才將上下游產業鏈整合到公司內部。然而這種策略的實施者多數并沒有實現合理的利潤回報，也沒有形成預期的競爭優勢。

1994～2008年，我國主要彩電公司凈利率的走勢也充分說明了這一點。長虹、康佳、海信以及TCL四家公司除在1994～1997年這短短的3年期間享受了較高的凈資產收益率以外，1998～2008年11年間，公司利潤都在較低的水準上徘徊(見圖1)。究其原因，主要有如下幾點：

其一，產業鏈一體化在降低交易成本的同時提高了公司的管理成本。實施產業鏈一體化模式固然會大大地降低企業的交易成本，但是隨著公司規模的逐漸擴大，組織的日益復雜，以及管理層級的不斷增加，也會相應地提高公司的管理成本。管理成本的上升就“對沖”了交易成本的下降，使得成本領先策略大打折扣。對于那些“無視”管理邊界的存在，盲目追求高增長的企業而言，情況更是如此。

其二，產業鏈一體化策略不具備競爭的壁壘性。從節約成本的角度采用產業鏈一體化策略并不能形成競爭壁壘。一個企業對該策略的采用則意味著其他企業的快速跟進，結果就在戰略層面上形成了“一擁而上”的局面，成本的全方位降低，也就成為了價格戰全面爆發的根源所在，這也直接導致了家電行業利潤的不斷下滑。

其三，外部環境支持的短暫性也早已為該策略的“失靈”埋下了伏筆。以成本領先為目標的產業鏈一體化策略非常依賴行業的高成長，因為只有高成長才會形成行業規模，而只有規模的存在才會進而帶來所謂的規模效益。另外，以成本領先為目標的產業鏈一體化策略還要求市場需求的盡可能的單一化，因為制造品種越單一，規模效益就容易產生。而中國的家電產業，行業增長的趨緩以及市場需求的日益多樣化已是不爭的事實，這些在很大程度上已經充分地說明了該策略已越來越失去了其存在的適用性。

產業鏈一體化模式顯然已經到了“非改不可”的地步，剩下的就是如何改、何時改的問題。

轉型：去制造化?

美的“改變原有的粗放式為精益式發展模式”，其實并不復雜，它期望實現的是產業鏈一體化模式的改良而非變革。在此，制造仍然是重心，成本領先也依然是戰略的重中之重。誠然，從技術創新、品牌經營、國際化、管控模式等環節人手，還是有很大改進空間的。如何應對競爭對手“雷同化”的策略競爭?如何應對行業利潤的不斷下滑?如何應對消費者需求的不斷變化?產業鏈一體化模式并未給出很好的解答。

然而海爾的轉型模式真的和美的有所不同嗎?有人將海爾的轉型稱之為“去制造化”的轉型，其必然的結果一定是“生產環節的外包”。海爾年后做出的動作，并沒有像外界猜測的那樣外包制造業，而恰恰相反，它的目的和美的如出一轍，是想強化制造業，讓它更具效率，更具效益。這一操作無疑是2005年的“人單合一”，以及2007年開始實施的“1000日流程再造”的進一步延伸，也是張瑞敏不做“報時人”，要做“造鐘人”的企業經營理念的體現?！叭藛魏弦弧睂p益具體到個人，而“零庫存原則”則實際上把經銷商納入了自己的流程再造體系。

到此，一個疑問出現了，為什么改來改去海爾的服務轉型和美的的精細化模式似乎別無二致呢?“去制造化”不是一個更好的出路嗎?因為技術和品牌才能夠為行業帶來真正的價值增值?！叭ブ圃旎眲冸x制造環節，不是海爾不想，而是不能，原因如下：

首先，海爾制造業務十分龐大。目前，海爾在全球建立了29個制造基地、16個工業園，拋棄這些，需要的不只是勇氣，還有能力。

其次，中國家電企業普遍缺乏核心技術。中國家電制造業發展到今天，已有近30年的時間，一路走來只有一個目標，那就是如何擴大規模、降低成本、獲得更多的利潤。這其實是一個無奈之舉：因為從一開始到現在，中國家電業都缺少核心技術。彩電業、碟機業的例子最明顯，中國家電業在白色家電產品(比如洗衣機、空調、冰箱)上雖然通過合資的渠道，獲得一些上游資源比如壓縮機、電機等，但最終也只是合資，同時一些關鍵的芯片和模塊，中國家電業獲得的方法也只有“買”的份。

最后，海爾還不是一個真正有說服力的品牌。不用說海爾在國際上還沒有地位，就是在中國，它也缺乏號令四方所需的霸氣。這一點在影響力不夠強勢的海爾某些產品線上，表現得更加明顯，比如海爾空調。

中國家電業的整體現狀決定了，海爾不可能在現階段完成真正意義上的轉型。一個不掌握核心技術的企業，一個品牌還缺乏影響力的企業，如何在生產環節外包之后，還能很好地控制整個價值鏈體系?作為中國家電制造業中的一員，海爾現在的任務似乎不是徹底的轉型，而是如何完善制造業的產業鏈、做強制造業。正所謂夯實基礎、待機而動。

海爾如此，中國家電行業更是如此。

贏利模式的突破

現階段堅守制造業，并不意味著中國家電行業不需要贏利模式的轉型。如前所述，產業鏈一體化模式現在已經越來越失去了其存在的合理性，行業價值提升迫在眉睫。轉型已是必然，關鍵在于要選準突

破的方向。

研發、研發，還是研發

重新正視產品研發，恢復其在產業鏈中的中心地位已成為家電行業模式轉型的當務之急。

海信公司無疑是中國家電領域研發實踐的先行者。早在2003年那個充斥著價格戰的CRT終端時代，我就注意到了一個很另類的系列廣告，當時的“21世紀經濟報道”和“中國經營報”等中國經貿類的權威報紙，連續出現了一個企業的整版廣告，該廣告最有趣的地方在于它既沒有宣傳企業的品牌也沒有推介公司的產品，而是每期推出公司一個特定領域的領軍的科學家。這個系列廣告的廣告主，就是今天平板電視行業的王者——海信集團。海信公司多年在研發領域有著超過5％的持續投入。從LED背光源、LCM液晶模組到“信芯”一代、二代芯片，海信公司所擁有的核心技術也在不斷地升級換代。它為眾多的本土家電企業樹立了一個可供學習典范。

提到三星，人們更多地會把它的成功歸功于會長李健熙獨到的眼光和創造力。因為早在多年以前李健熙就認定三星如果堅持以家電為主業是沒有前途的，因為論成本，三星一定斗不過中國人；論質量，三星也注定超不過中國人。李健熙很早就帶領著三星公司開始了從家電到數字產品的轉型。然而只有眼光是不夠的，人們似乎容易忽視一些隱身背后，但卻更為重要的東西——三星強大的研發實力。多年以來三星都是以接近總體收入10％的比例對研發進行著高投入。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，2007和2008年三星公司已經連續兩次以第二的身份(IBM位列第一)躋身“美國專利排行榜”，排名已力壓微軟、英特爾和惠普等超級巨人。如今的三星已經在多個領域成為領導者，9種產品在全球市場占有率達到第一，三星顯示器已連續20年全球銷量第一。

品牌“瘦身”或許成為趨勢

2008年，格力電器實現營業收入420.32億元(空調占98％)，比上年增長逾一成。凈利潤21.03億元(空調占99％)，比上年增長65.60％，總體表現明顯好于海爾與美的。另外，在業績方面，相對專業的公司明顯較好。

國際方面受金融危機影響，佳能、尼康、諾基亞的業績均受挫，索尼、松下則出現巨虧。關廠、裁員、調整，甚至發行企業債。我不懷疑索尼和松下最終將破繭而出，走出今天的困局。

然而它們還能重臻頂級嗎?這似乎是很多老牌強勢企業都不得不面對的問題。當你買照相機的時候你會首先想到它們嗎?DV呢?手機呢?電視機呢?小家電呢?我想在多數情況下，答案是否定的。不是因為產品質量，也不是因為品牌形象，一切都是因為消費者腦子里所認為的“專業性”。如果你的品牌過于泛化，如果你的品牌專業性不夠，就很可能在消費者的品牌選擇清單中被擠向邊緣化，或有被“刪除”的風險。誠如里斯和特勞特兩位定位理論大師強調的那樣：現代的品牌戰略必須聚焦，必須讓品牌只代表一個概念，這樣它才可能成為某一個品類的領導者。

大并不代表強、全并不代表好，黑電、白電、小家電無所不包的“海爾”是否也應該思考一下自己的品牌戰略?

“去制造化”可能會走折中路線

耐克、阿迪達斯、可口可樂都是“去制造化”的高手。憑借著超前的研發和強大的品牌，它們游走于世界各地，目的只有一個，就是為自己的價值鏈條不斷地創造更高的價值。制造者們在它們的面前甚至沒有討價還價的余地。

中國家電企業顯然尚不具備這樣的實力。海爾也好、美的也好，甚至格力、海信也好，毫無例外都尚顯稚嫩，所以“去制造化”很可能是中國家電企業贏利模式轉型的最后一個步驟。

這一步將如何走呢?將制造環節完全剝離?顯然即使在技術和品牌力都有所提升之后，中國家電企業也未必能夠控制如此大的體系。所以走中間路線的可能性最大：每一個剝離的制造環節由制造方控股，擁有品牌的一方則參股其中，每個制造環節是“上道工序和下道工序”的關系，雙方以利益而不是管理、命令連接在一起；而制造一方與品牌擁有方則因為股權的關系結成了利益共同體。如此松散聯盟，你中有我，我中有你，既保證了市場以“看不見的手”對資源實施高效率的配置，又最大限度地維持了原有價值體系的整體性和規模效益。