京瓷公司的“阿米巴經營”秘密

肖湘秀

上個世紀六七十年代，日本經濟正值高速發展時期，電子行業發展迅速。這為向電子行業提供零部件的京瓷公司的發展提供了土壤。京瓷能在創業第一年結算出黑字，全靠松下電子公司U形絕緣體的大量訂單，但與松下電子做生意也絕非易事。日本關西地區流行一句名言：“松下電子會把你尾巴上的毛拔光”，松下電子對京瓷也不例外。

松下電子每年都對京瓷提出降價要求，甚至要求京瓷把年度結算的資料拿給他們過日，滴水不漏地審查、追究?！耙话愕墓芾碣M用不了這么多，價格在這兒還可以降3％?！本┐蓳倪@樣再繼續下去會無利可圖，于是拿摻了水的結算書去懇求：“我們已經是赤字了，請務必多多包涵!實在不能再降價，還望能把價格往上提一提?！彼上码娮硬少彶块T的人員馬上回答說：“這樣的話，你們就不用交貨了?！本┐上蛩上码娮犹岢鼍┐芍荒?％的適度利潤，卻再次遭到拒絕。稻盛深切地體會到成本的重要性。

1963年，成立5年的京瓷已初具規模，經營業績迅速提高。此時任公司專務(副總經理)的稻盛和夫更為不安，后來他回憶說：“最初的28名員工，在不到5年的時間里就超過了100名，然后就是200名、300名地增長。當時的我，從產品開發到生產、營業幾乎是陣陣不落。這樣下去，我的身體吃不消不說，這種大鍋飯式的會計核算方式，公司遲早要倒閉?！闭沁@樣日夜不絕的憂患意識，促使稻盛和夫深入思考優化的會計核算制度。為此，京瓷公司發展出一套被稱為“阿米巴經營”的管理體系。

“阿米巴”(Amoeba)又稱變形蟲，在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

京瓷公司就是由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

1963年，稻盛和夫和青山正道(當時京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長)聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間里所產出的附加價值的會計體系(需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服務，而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場上價值更高的東西”)。計算公式為：單位時間附加價值=銷售額一費用(勞務費以外的原材料費等)／總勞動時間(正常工作時間+加班時間)(以生產部門為例)。由此可見，在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。阿米巴不僅進行成本管理，還要想方設法把實際成本做到比標準成本更低，以最少費用實現訂單，以最少的費用創造最大的價值，從而實現附加值的最大化。通過這個過程，阿米巴成為一個不斷挑戰的創造性團隊。換句話說，在傳統的成本管理體系中，其主角是產品，是物，焦點在于一個產品每道工序的成本；而在阿米巴經營中，主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在于阿米巴團隊創造的附加值。

通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪，很難感知到自己對公司到底有何貢獻。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

每個小組的成績當然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值，電會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為它可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現，稻盛和夫在提高公司員工素質方面用力頗多。

1968年，體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的“員工手冊”問世。1994年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流傳這樣的話就不會讓人感到奇怪：“遵守交貨日期是銷售人員的責任，接受訂單是生產部門的職責”。

因此，“阿米巴經營”既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，從而得以從兩方面對經營業績進行全局把握。所以，“阿米巴經營”被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。