零售企業與供應商的利益博弈研究

劉廣君

摘要：近年來隨著零售行業的高速發展，各大零售企業紛紛跑馬圈地，開店擴張。很多學者和企業人士都宣稱現在已經是“終端為王”的時代。在當今這種環境下，零售企業相比較供應商而言處于優勢地位，地位的不平等必然帶來利潤分配的不平等，因此糾紛必不可免，往往導致雙輸的結果。本文對這些問題進行分析并初步探索出一些解決方法。

關鍵詞：零售企業；供應商；利益博弈

引言

根據中國物品編碼中心的調查，在被調查234家企業中，能與貿易伙伴互相信任、互相合作的企業僅有72家，占總數的30.8％；合作得比較好的，僅有8家。這說明多數企業互不信任，缺乏合作意識。

零售商和供應商的沖突不僅僅降低了企業的競爭力，影響了企業的發展，同時對整個零售行業的健康發展也有很多不利影響。在此背景下對這些沖突進行研究，消除和引導這些沖突對企業、消費者、行業都有巨大的現實意義。

1、零售企業與供應商的關系發展歷史

中國零售業的發展只有二十年的歷史，從中很難看出零售企業和供應商的關系演變。但美國的零售業已有一百多年歷史，其發展的過程非常完整，所以筆者以美國市場為背景來闡述零售業中的生產商與零售商在合作營銷領域的關系演化過程。

1.1生產商主導市場

20世紀80年代初期及以前，整個市場還沒有進入到買方市場。生產商利用其出色的品牌能力和營銷能力控制了商品的需求。生產商的營銷部徹底控制著營銷活動的執行，生產商的銷售人員比零售商更了解貨架上零售商品的流轉情況，他們利用一些信息系統提供的數據便能清楚地知道產品從倉庫流向零售商的價格，也知道產品從零售商貨架流向最終使用者的價格，最后，銷售人員還能根據出貨單掌握給零售商的商品種類和名稱。而另一方面，零售商卻無法直接得到這些數據，只能依靠生產商的銷售人員所掌握的信息。

由于在品牌，營銷以及信息方面掌握了絕對的主動，生產商主導了市場。零售商除了合作外別無選擇，若采取抵制行為，生產商完全有能力自己獨立銷售產品。零售商只能依靠這些生產商吸引消費者，創造需求，并為自己提供數量充足的商品。

1.2零售商的崛起

20世紀80年代后期、90年代早期，市場進入到了買方市場，同時隨著超市大規模的擴張和普遍采取信息化，超市完全發展成熟。超市掌握的渠道和信息讓超市擁有了和生廠商抗衡的力量。

1.3生產商與零售商的利益沖突與競爭

自從零售商崛起之后，生產企業的銷售人員不再承擔營銷合作伙伴的角色，零售商的采購人員甚至把來自銷售人員的電話視為騷擾，采購人員也不想再花時間聽銷售人員解釋產品銷售情況、產品的庫存情況及產品的銷售價格，因為他們也有自己的計算機及相關的商業信息了。零售商現在只希望從生產商那里聽到因降價而支付的津貼，抵消廣告開支的費用，或許還有其他放入零售商采購人員口袋中的額外禮物。這種新的形勢讓生產商很被動，他們發現自己的處境極其艱難，以前零售商和生產商之間的認同已蕩然無存，以往生產商的高額利潤也一去不復返了。生產商、零售商之間的關系惡化得比利潤下降速度還快。

2、零售商與供應商沖突的表現

零售商與供應商之間沖突的表現主要歸結為以下三個方面：

2.1零售商向供應商收取通路費用，供應商敢怒不敢言

供應商的產品想擺上商場的貨架，在零售商認可品牌與產品之后，還要交新品種進場費、廣告費、節假日贊助費等一系列費用，費用的額度是很大的。零售商憑借著手中“市場通路”這種短缺資源自抬身價，肆無忌憚地賺取“通路利潤”。零售商對供應商名目繁多的收費，沒有規則、沒有理由、沒有商議，完全是由零售商一方決定。供應商在收費面前沒有討價還價的余地。

2.2零售商占用和拖欠供應商貨款，引起供應商強烈不滿

一些大型超市結算周期長達40—50天，不講信譽的則更長，這使供應商叫苦不迭，但又無可奈何。在這種情況下，供應商雖有一紙合同，但怕搞壞關系，不輕易訴之法律，因為如果訴之法律便意味著與零售商關系決裂，喪失了一條銷售通路。有時供應商被逼無奈甚至采取暴力手段，如武漢在2007年就發生了北京華聯超市與供應商之間因拖欠賬款而發生的暴力事件。

2.3對供應商采取限制銷售行為

比如限制供應商向其他中小型零售商或新進入的零售商供貨，聯合抵制不接受其苛刻條件的供應商。

3、零售商與供應商沖突的原因

零售商和供應商沖突的原因有很多，可以歸結為以下三點：

3.1追求利潤

零售商和供應商的沖突本質上是利潤分配的沖突，由于零售商和供應商是相互獨立的“經濟人”，就決定了他們天然是“對頭”，必然在利潤分配上錙銖必較。同時由于信息不對稱而帶來的委托一代理問題也同樣存在于供應鏈節點企業問，各節點企業都是經濟上獨立的個體，這就不可避免的會產生逆向選擇和道德風險問題。

3.2市場地位不同

現在已經進入到買方市場階段，買方處于市場優勢地位。而零售商控制了最強大的銷售終端，因此他們控制了供應商的命脈，處于絕對優勢地位。在市場監管缺失和利益的驅動下零售商總是利用甚至濫用這種優勢地位去壓迫供應商，這必然導致供應商的反抗，沖突也就不可避免了。

3.3管理目標差異

供應商的目標是將自己的品牌作大，而零售商關心的并不是某個品牌，他們從品類管理的角度出發，更希望將各個品牌做好。管理目標的不同也會導致一些沖突。

4、如何化解沖突走向共贏

供應商在生產設備、技術訣竅以及品牌投資具有相對優勢的專業知識與經驗，因而供應商的投資是和特定產品的生產以及特定的生產能力聯系在一起；零售商則由于直接與消費者接觸，能準確地了解消費者的需求，有效地實施以消費者為導向的營銷組合，相比起供應商，零售商在商品銷售方面的市場資源具有更大優勢。這種專業性的分工必然導致兩者之間只有合作才能取得最大的效益。這也是格力和國美2004年分道揚鑣，2007年再度合作的根本原因。雖然合則兩利，分則兩傷，但是現實卻不是很樂觀。目前絕大多數零售商與供應商之間戰略伙伴關系尚未建立，雙方仍處于談判與敵對狀態，零售企業在零售市場競爭日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下，不斷地向供應商進行壓價，雙方在價格上進行博弈，把供應鏈中各個企業間的渠道伙伴作為產生利潤的來源；供應商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。

由于形成沖突的原因非常復雜，所以要改善零售商和供應商的關系也是一個一個系統的復雜的工程，涉及到國家、零售商和供應商。

4.1政府和行業加強監督

零售商和供應商沖突的直接原因是零售商濫用優勢地位對供應商進行壓榨，主要集中在三個方面：一是不公

正條款。一些零售企業迫使中小供應商接受不公平的格式條款，損害了供應商的利益；二是不合理收費。通過向供應商收取名目繁多、數額巨大的各種費用，將應由自身承擔的經營成本轉嫁，使供應商不堪重負；三是拖欠貨款。一些零售企業對供應商貨款久拖不還，嚴重影響供應商的生存和發展，甚至引發連鎖債務危機，影響社會穩定。在這些問題方面政府應完善相關的法律法規，加強監督，嚴肅處理一批典型的性質惡劣的企業。具體來說政府要做到以下兩點：一方面，整合政府資源，形成監管合力，建立預警機制，對不公平交易行為實施監測；另一方面，建立健全相關的法律制度，加強制度建設，規范各種交易行為。

4.2零售企業改變思維、加強管理

在目前的環境下零售企業可以利用其優勢地位取得一些高額利潤，但這種方式在長期是會給企業帶來危害的。這種方式會損害企業的聲譽，改變企業的思維使他們將重點放在壓榨供應商而不是提高自身競爭力方面。

現在零售企業為了提高企業競爭力和持續發展能力，紛紛實施了供應鏈管理。由于目前供應商和零售商之間的關系普遍比較緊張，雙方之間在價格、貨款、送貨和售后服務等方面不斷進行博弈，都想將利潤一口吞下，將成本吐給對方，時常傳出雙方合作過程中不和諧的聲音，這是企業實施供應鏈管理的大忌。在連鎖零售供應鏈中，主導企業是連鎖零售企業，它對零售供應鏈體系中成員企業的作業流程進行控制和引導，從而實現供應鏈體系的高效率和低成本。但成功的連鎖零售企業在零售供應鏈中的主導作用離不開供應商的支撐和推動，供應商與連鎖零售企業在連鎖零售供應鏈中是齒唇相依的關系，只有雙方建立起互惠互利、共榮共存的戰略伙伴關系，才能推動連鎖零售供應鏈良性運轉?；诖?，零售企業必須自身做出如下變革：

1、加強道德管理

現在人們十分關注企業在社會責任和社會道德方面的表現，在這方面表現好的企業更容易被消費者接受和信任，表現差的企業有可能被淘汰。企業加強此方面的管理是十分必要的。

零售企業對供應商的壓榨行為有時是某些員工的個人行為，長此以往，他們為了個人利益必然會損害企業利益。對這些不道德的員工和行為必須進行嚴厲的處罰。同時要在整個企業內部開展反思，建立企業和員工的道德理念和評價標準，并長期堅持最終形成道德經營的企業文化。

2、篩選供應商，加強供應鏈管理

不合格的供應商會加劇沖突，損害企業的形象和利益。在供應鏈各個環節中，零售商與供應商的關系影響到供應鏈的有效運作。為了使零售供應鏈有效運作，必須加強供應商管理。在對零售供應商進行管理時，零售企業首先要選擇合適的供應商，然后對供應商進行有效管理，進而形成與供應商的戰略合作伙伴關系。在長期的經營中，雙方都采取合作的策略相互協調，不僅可以使供應鏈的管理效率提高，也可以使整個供應鏈的長期利潤最大化。對連鎖零售供應鏈進行優化，必須要考慮對零供關系進行優化，建立起雙方之間的戰略伙伴關系。

作為主導企業，零售企業應該從整個供應鏈的角度出發，將合適的供應商看作是自己對外的延伸，主動把供應商納入自己的發展目標和戰略規劃，通過密切雙方之問的合作關系來降低供應鏈的運行費用。

4.3供應商企業直面沖突，加強經營提升企業品牌

雖然供應商處于弱勢地位，往往是沖突中的受害者。但供應商自身也存在原因。一些供應商因為自身實力不夠，往往在沖突面前忍氣吞聲選擇回避。這種行為只會助長供應商的囂張氣焰，對供應商愈發不利。一些供應商資質不夠，只有以一些不正規的手段進入零售企業。他們不合格的產品和服務容易引起沖突，然后以非正常的手段去處理沖突，這些手段往往給供應商錯誤的引導，為以后的沖突埋下伏筆或者加劇沖突。所以供應商要做好以下兩點：一方面，勇于面對沖突，以正確合理的方式處理沖突，保護企業合法合理的利益；一方面，加強自身建設，提升企業實力，打造強大的企業和品牌，使企業與零售商處于對等位置。

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