淺談企業集團財務管控若干問題的思考

李淑燕

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

摘要：隨著世界經濟一體化和金融市場的日益復雜多變，企業集團財務運作的內容和范圍得到極大的拓展和延伸，財務管理的模式和方法也處于激烈的變革之中。因此，深刻剖析當前企業集團財務管理存在的問題，設計出適應經濟發展和提高企業集團競爭力的財務管理模式也顯得特別重要。

關鍵詞：企業集團；財務管理；問題研究

一、企業集團財務管理的內涵

企業集團是以一個或少數幾個大型企業為核心，采用協作、聯合、兼并等方式，以產權聯結為主要紐帶，并通過產品、技術、經濟等不同的利益關系而組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的經濟聯合體。企業集團的財務管理是對集團內部各成員企業之間的財務活動進行處理的活動，其最終目標是實現集團財富最大化。

二、企業集團財務管理現狀分析

在市場經濟激烈的競爭環境下，集團公司能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團的管理水平，而財務管理又是集團公司管理的中心環節。但是，由于許多因素，這一中心環節的管理卻不大樂觀，目前主要存在如下問題：

（一）理財觀念落后

市場經濟體制的逐步完善和企業財務會計制度的不斷頒布與實施，可以說，集團公司面臨著一個全新的財務管理環境。但由于長期以來企業集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的影響，集團財務人員的觀念頭比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學財務管理的理念。

（二）管理體制不暢

目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成無法駕駛各子公司（或分公司），難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

（三）協調手段缺乏

許多企業集團并非通過產權紐帶聯結起來，內部結構松散，缺乏凝聚力，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調局部利益，集團財務控制管理沒有達到全局的一體化高度。不少企業集團沒有建立起整體財務戰略和財務監督體系。因而，難以編制全面預算，開展財務分析，更沒有形成統一的財務報表結算中心，財務協調手段缺乏，很難使集團形成協同的效應，發揮整體優勢。

（四）監控缺乏全過程 財務監督力度不強

我國企業集團的財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規劃，而沒有把計劃進一步具體化，編制出月份，季度和年度預算加以進行控制管理，從而事中控制流于形式。而各分公司（或子公司）的會計人員，迎合本企業領導的不正當要求，只按本企業領導的意圖辦事，不按會計制度辦事，導致了集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是集團放權過多，下屬企業法人代表的權利過大，約束機制沒有形成，企業處置資產的權利得不到有效的約束，從而導致了企業集團效益滑坡和資產大量流失。

三、完善企業集團財務管理的建議

針對以上闡述的各個問題，本文有針對性地提出了以下一些方法和建議。

（一）徹底理順集團內部產權關系

要明確內部產權關系，企業集團必須按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任，真正實現政企分開，把企業推向市場，成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場競爭主體。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高層管理人員的權利。

（二）推行全面預算管理控制與考核

實現集團利潤最大化，必須對整個集團實施全面預算管理。集團應在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售、采購、費用等各項預算，使生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。集團公司年度預算編制后，應將各預算指標進行分解，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算體系。另外，集團公司及各子公司年度預算編制后，根據實際情況分解為月度預算，進行月度經濟活動分析，找出生產經營的薄弱環節，以利于采取相應的對策。每月結束后，根據該月各項預算指標的完成情況，再對下月及年底的生產經營進行滾動預算，時時把握集團公司全年利潤目標的動脈。年度結束后，集團公司應對全年集團預算執行情況進行全面地分析，找出影響預算完成的各因素，發現不足，提高集團經營管理水平。

（三）統一資金管理

資金管理是集團公司財務管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務部門統一安排。集團公司根據集團預算編制籌資計劃，籌資時應充分考慮各個子公司之間的資金余缺，優先使用集團內部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結構，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業還應合理使用資金，加強資金使用過程的控制。一方面，通過集團公司財務部門集中進行集團內生產企業與流通企業間的貸款結算以及集團內企業間的資金調撥；另一方面，通過現金收支日報表，加強對各子公司現金流出的日常監控，以節約使用資金。

（四）集權控制籌資活動，平衡控制投資活動

資金的籌集方式和規模關系著整個企業集團的資本結構狀況，直接或間接影響企業集團的財務風險，因此集團籌資活動的財務決策權必須高度集中于母公司，由母公司在財務預測的基礎上，研究企業集團的最佳融資結構，選擇最佳的籌資方式，合理規避財務風險。在母公司對子公司籌資加以集中管理之后，對于投資管理可以適當放權，但一般占集團投資很小的一部分。超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為，防止投資的低效率。正確處理集權與分權的關系，不僅能發揮母公司的宏觀調控功能，又能激發子公司的創造性，還能有效控制經營風險。

參考文獻：

[1]郭復初.財務新論，上海立信會計出版社[M]，2000

[2]中國會計學會，企業集團財務管理專題，中國財政經濟出版社[M]，2005

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