晉江民營企業員工滿意度差異的比較研究

宋宙紅，鄧遠平

( 集美大學教師教育學院，福建 廈門361021)

一 引 言

改革開放以來，民營企業作為中國國民經濟體制中最具活力和生命力的一個亮點，成為支撐和推動中國經濟增長的重要力量，在國家政策的扶持和激勵下，民營企業的發展十分迅速。然而，由于民營企業自身性質存在的局限性; 加之對人力資源的認識不夠明確、激勵機制不完善等原因，造成企業低效益和員工的高流失率，這是擺在民營企業面前急需解決的基礎性問題。據分析，一個員工離職以后，企業從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5 －2.5 倍，隨著我國加入WTO 以及民營企業的發展壯大，民營企業面對的是更加艱巨的競爭環境［1］。福建省晉江民營企業，不可避免地存在著這些問題。如何吸引和留住員工，如何提高他們的積極性、創造性，挖掘他們的潛力，己成為國內外學者和企業特別重視和研究的課題之一。本文的研究正是基于民營企業快速發展的同時，又存在著激勵機制方面問題的環境下展開研究的。

激勵機制的最終目的就是為了激發員工工作積極性，獲得員工的滿意和忠誠，最大程度減少企業優秀人才的流失，而要想設置合理有效的員工激勵機制，員工的滿意度調查是一個很好的突破口。大量的研究也證明，完善的激勵機制有助于提高員工的滿意度、忠誠度，從而更好地吸引和留住人才，提高企業經濟效益。本文以不同員工滿意度差異比較的研究作為晉江民營企業激勵機制改進的依據，其目的是充分了解不同類別員工的需求和想法，進而進行激勵機制的設計和完善，從而更好解決民營企業存在的人才流失現象，提高企業的經濟效益。

二 研究方法

( 一) 研究對象

研究對象為安踏、恒安、福馬、柒牌的員工，本次問卷采用隨機抽樣方法，發放問卷800 份，回收有效問卷609 份，占76.1%。其中安踏126 份、恒安185 份、福馬150 份、柒牌148 份，男287份，女322 份，包括不同學歷水平( 高中或中專及以下52.7%，高中以上47.3%) 、不同年齡階段(25 歲以下31.2%，25 －30 歲46.8%，30 歲以上22.0%) ，不同工作年限( 2 年及以下28.6%，2－ 5 年32.0%，6 － 10 年23.6%，10 年以上15.8%) 工作職位 ( 普通員工58.3%，管理者41.7%) 。

( 二) 研究工具

1. 問卷的編制。借鑒國外研究的經驗( 國外學者在60 年前就已開始對與員工滿意度有關的工作相關因素進行了研究，大都認為對員工滿意度產生影響的工作有關的因素包括: 工作本身、制度文化、工作報酬、人際關系、升遷機會、認可與公正、工作條件等方面)［2］。采用自編調查問卷。內容包括工作本身、個體成長、工作條件、社會支持、薪酬、晉升、工作環境與條件、企業文化等24 個問題。采用5 點計分法，其中非常不同意，不同意、不確定、同意、非常同意五個等級，其中5 代表“非常同意”。

2. 統計分析。用SPSS16.0 進行數據處理，對問卷進行因子分析。根據所得的數據，KMO 值為0.907，非常適合進行因子分析，且巴特利特球形檢驗 ( Barlett’s test of sphericity) 值為5575.37，顯著性水平為0.000，小于0.05，由此可見，預測數據非常適宜進行探索性因子分析。因子一涉及企業的薪酬制度、工作條件和設備、工作時間、企業人文關懷、管理制度、企業文化等，命名為企業制度與文化。因子二涉及上級認可與鼓勵、上級尊重與關心、上下級同事關系和諧等，命名為工作群體。因子三涉及工作的自主性、職業發展、工作成就感、工作興趣、企業文化和個人價值觀等，命名為工作本身。信度分析采用科隆巴哈( Cronbach，L. J. ) α 系數對本量表的信度進行分析，α =0.894，有較好的信度。

三 研究結果與分析

( 一) 晉江民營企業員工滿意度狀況

為了對員工滿意度狀況有初步了解，計算滿意度各因子及總均分，結果見表1。

表1 員工滿意度得分狀況

表1 可以看出，員工在滿意度因子上普遍在不滿意之上，滿意度由大到小依次是工作本身、工作群體、企業制度與文化。工作本身和整體滿意度的關系是最為密切的，包括工作自主性、職業發展、工作成就感、工作興趣、企業文化和個人價值觀等方面，員工們喜歡那些能展示他們才技，且任務多樣化、高自由度以及具有良好業績反饋的工作。這種喜好使得工作對員工而言成為一種精神上的挑戰。然而，挑戰是需要被平衡的，缺乏挑戰或是挑戰過大以至于使員工受到挫折時，都會導致員工對工作產生厭倦情緒。因此，只有適當的挑戰性才能引致愉快和滿意的情緒［2］，調查結果顯示員工對工作本身的滿意度最高，說明企業在這方面做的相對較好。工作群體，即上級認可與鼓勵、上級尊重與關心、上下級同事關系等方面，較工作本身因子次之，說明企業上下級、平級關系較為和諧，企業較為重視情感激勵的作用，工作中的人際環境相對較好，團結具有一定的凝聚力。表1 顯示員工在企業制度和文化因子上滿足度最低，此結果應引起企業管理者的重視。因為，首先管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力［3］，其次，企業制度，特別是在報酬與福利方面，當員工感覺報酬與福利很公平的時候，就會對企業表現出滿意，報酬和福利的支付應能反映出工作需求、個人能力及社會薪酬的標準; 第三，工作條件和設備，主要指工作的硬環境等，適宜的照明、溫度、噪音水平和安全是避免員工感覺不適的幾個方面，也是避免員工不滿意的因素，人們總是希望在工作的時候感覺到安全和舒適。

( 二) 不同群體的員工滿意度狀態比較

為了了解不同群體的員工滿意度的狀況，探究其差異的原因及其改進措施，我們從學歷、職位、年齡、工齡四個方面進行差異檢驗。

1. 不同學歷水平員工在各因子上滿意度差異性檢驗。

表2 不同學歷水平員工滿意度在各因子上t 檢驗結果

獨立樣本t 檢驗表明，不同學歷水平在工作群體、工作本身上有顯著差異。高學歷員工比低學歷員工對工作群體、工作本身滿意度得分高，并差異顯著; 不同學歷水平在企業制度與文化因子上無顯著差異。此結果與已有的研究不太一致“學歷越高越容易導致對工作不滿意，學歷越低滿意度越高”［4］已有研究表明，教育程度作為一個變量，其與員工滿意度的關聯既可能是正相關，也可能是負相關［5］。

此結果原因可能是企業為高學歷員工提供的激勵因素高于低學歷員工或某些激勵因素更能滿足高學歷員工的需要。前者一般從事的是研發、創造等技術性較強的工作，對于企業的發展具有重要的作用，企業領導也會把注意力放在他們身上，其獲得的尊重和認可、獎勵較多，具有一定的成就感。另外，在技術部門個人的專長和能力有機會發揮，工作性質與專業、興趣較匹配，成功體驗多些。而生產部門對員工學歷要求不高，人數多，是企業生產線上的主力軍，他們大多是在流水線工作，工作較枯燥無趣，員工與領導接觸的機會少，受重視程度低，受上級的獎勵和認可的質量和頻率比研發等部門的員工少，故高學歷者滿意度要高于低學歷者，并有差異顯著。

2. 不同工作職位員工滿意度在各因子上的差異性檢驗。

表3 不同工作職位員工滿意度在各因子上t 檢驗結果

獨立樣本t 檢驗表明，工作職位在企業制度與文化、工作本身因子上有顯著差異，普通員工在企業制度與文化上的滿意度高于管理者，而管理者在工作本身上滿意度高于普通員工。不同工作職位在工作群體因子上無顯著差異。該結果說明普通員工在企業的各項制度上，企業文化和企業的工作設備條件等滿意度要高于管理者，其原因可能與個體的期望有很大的關系，管理者希望在工作崗位上能夠獲得更高的報酬，同時身為管理者，對企業發展有著較高的期望，希望企業管理制度、企業文化、企業設備和條件都要不斷地完善、改進，另外，此結果也提醒企業高管要重視中層干部的想法和建議，提高他們對企業的忠誠度。普通員工對企業的管理制度考慮較少或者說他們潛意識中就覺得自己是被管理者，工作過得去就行，對企業沒有太多的苛求，所以，在企業制度與文化因子上，普通員工的滿意度顯著高于管理者。管理者對于工作本身的滿意度高于普通員工，其原因顯而易見，前者工作較穩定，特別是自主性較高，具有一定的權利和責任，工作付出與回報較明顯，常有成功體驗，工作興趣較高。普通員工在以上方面則不具備，且工作單調，缺少變化和挑戰性，成就體驗少，也談不上工作興趣，工作是他們謀生的手段。故對工作本身的滿意度低于管理者。

3. 不同年齡員工滿意度在各因子上的差異性檢驗。

表4 不同年齡員工滿意度在各因子上F 檢驗結果

方差檢驗表明，不同年齡的員工在企業制度與文化、工作群體、工作本身上均有顯著性差異。事后檢驗表明: 30 歲以上在企業制度與文化因子上要顯著高于前兩段年齡組的員工，25 歲以下員工在工作群體、工作本身因子上要顯著低于后兩組員工。

在年齡上，雖然國內外學者研究結論不盡相同，但得出年齡越大員工滿意度越高結論者比較多，即年齡與員工滿意度是正相關［6］。大齡員工的滿意度顯著高于低齡員工，其與不同年齡段的特點有關。年輕人往往有很多夢想和期待; 他們思維活躍，行動靈活，有較強的自尊心，常需要認可、賞識、鼓勵，但有時考慮問題容易片面、極端; 他們對職業發展、人際關系及所在企業的管理制度等現狀較敏銳，且有著較高的期望，然而，理想和現實常常不能等同，現實狀況達不到他們的理想時，則感到不滿意; 年長者有了一定的社會閱歷，大多數人對于現有的生活工作狀況比較容易滿足，或者說對于生活的標準更為切合實際，標準會低于年輕人。所以，30 歲以上員工滿意度高于30 歲以下的員工，且差異顯著。

4. 不同工作年限員工滿意度在各因子上的差異性檢驗。

表5 不同工作年限員工滿意度在各因子上F 檢驗結果

表5 方差檢驗表明，不同工作年限的員工在企業制度與文化、工作本身因子上均有顯著性差異。事后檢驗表明: 在企業制度與文化因子上，2 －5年員工要顯著低于2 年以下、10 年以上的員工，2年以下員工要顯著低于10 年以下的員工; 在工作本身上，2 年以下員工要顯著低于其它三組，2 －5年和6 －10 年兩組員工要顯著低于10 年以上員工( 見表5) 。

各工作年限員工的滿意度由高到低依次是: 10年以上、2 年以下、6 －10 年、2 －5 年，此結果并不隨著企齡的增長而增長，而是工作2 －10 年員工的滿意度較低，此結果與已有的研究“新員工和年資為兩年以上的老員工滿意度較高”不太一致［6］( 見表4) ，這與調查中工齡分組的不同有關。但與Hezberg 的研究是一致的，即認為工齡與滿意度呈U 字型關系，即剛入組織時滿意度較高，其后數年會降低，但經過某段時間后，滿意度會再隨工齡增加而升高［6］。其原因可能有幾個方面: 一是2 －10 工作年限是職業倦怠的高發期，心理煩悶、焦慮、疲憊，容易對各個方面產生不滿意; 二是這時大多數員工有了家庭孩子，日常事務繁多，經濟拮據，工作了一段時間后，如果得不到發展或者工作一成不變，薪酬提高慢等，滿足不了內心的需要，則對企業管理等方面的制度產生不滿; 三是此年限的員工有了一定的工作經驗，是工作崗位上的骨干，為企業付出的較多，這樣內心常期待企業的回報，但企業的回報則不如愿，另外，他們一定的資歷且年富力強，眼里有時容不下沙子，對于企業制度不合理的地方常常憤憤不平，而2 年以下工齡的員工，新鮮感還沒有退去，眼里看到更多的是企業的優點。工作10 年以上的員工，對企業有了一定的感情; 對企業的各方面制度較為熟悉和了解; 對企業文化有較高的認同感，所以滿意度相對較高。

在工作本身的因子上，隨著工作年限的延長，滿意度提高，說明對于高企齡的員工，已經熟悉了自身的工作性質和特點，能較好的調節工作和生活，并在工作中有一定的興趣和成功體驗，而且，隨著年齡的增長，也獲得了一定的晉升，故對工作本身的滿意度較高。

5. 性別在各因子上的差異性檢驗。即男女在各因子上均無顯著性差異。這個結果與李廣平［3］的研究是一致的，說明男女員工對企業制度與文化的認同基本一致; 上級對員工的尊重與激勵無性別差異，一視同仁; 在工作自主性、職業發展、工作興趣等方面男女員工基本相同。已有的一些研究，在性別上有差異，這與被試的年齡、工齡、建廠的時間等因素有關。

四 結論與建議

本研究發現晉江民營企業員工滿意度得分在不滿意之上，由高到低排列是工作本身、工作群體和企業制度與文化; 高學歷員工在工作群體、工作本身因子的滿意度高于低學歷員工; 普通員工在企業制度與文化上的滿意度高于管理者，而管理者在工作本身因子上滿意度高于普通員工; 30 歲以上員工的滿意度在各因子上比30 歲以下員工的滿意度高; 各工作年限員工在企業制度與文化因子上，滿意度由高到低依次是: 10 年以上、2 年以下、6 －10 年、2 －5 年，在工作本身的因子上，隨著工作年限的增高，滿意度提高。

1. 通過細化激勵機制提升員工的滿意度。一是加強績效考核的公平公正。每個員工在工作中的良好表現和獲取的成績，都希望得到上級和同事的認可，并期望在回報上得到公正的對待。因此，企業要善于發現員工的價值，并對其價值予以認可和肯定、給予公正的評價，要根據員工的貢獻情況進行績效考核，并將績效考核與員工的其他回報相結合，給予適當的激勵，這將有利于員工滿意度的提升，如果企業獎酬不以績效為基礎，必然會導致員工的不滿。二是實現企業文化的認同與融合。企業文化的核心是企業價值觀，是以人為主體的人本文化、是以柔性的而非剛性的文化引導，建立起企業內部合作、友愛、奮進的文化心理環境，通過協調和諧的人群氛圍，自動地調節各成員間的心態和行動，努力建立共同的價值觀和尋找觀念共同點，不斷強化組織成員之間的合作、信任和團結，使之產生親近感、信任感和歸屬感，逐漸實現文化的認同和融合。在達成共識的基礎上，使企業具有一種巨大的向心力和凝聚力，這樣才有利于企業員工采取共同行動，提高員工作為企業中的一員的滿意感。三是建立和諧的人際關系。人際關系既包括員工與同事之間的關系，也包括員工與管理者之間的關系。個體的許多社會需求都可以通過在工作中與同事及管理者之間的愉快交往而得到滿足，有同情心和樂于助人的同事會提升員工的滿意度。管理者在幫助員工解決問題的時候，如能意識到員工面臨的挑戰，與其進行有效的溝通交流，且能定期提供建設性的反饋，將能提升員工的滿意度。

2. 針對不同類別員工，采取有效的激勵方式。首先，加大對低學歷水平員工與普通員工的激勵力度，關心、尊重他們，通過開展有益活動，增強他們工作的熱情、職業興趣，并和諧上下級、同事的關系。其次，對于工作年限在2 －10 年的員工要給予特別的關注，積極與他們溝通，增加其對企業文化和制度的認同; 對于低企齡員工加強職業興趣、生涯規劃的培訓，調動工作的積極性，并不定期地給予鼓勵和物質獎勵，從中獲得成功的體驗，進而熱愛本職工作。第三，根據不同群體的需要制定適宜的激勵機制，使激勵機制滿足不同群體的需要，并發揮最大的效果。

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［6］羅曉． 晉江民營企業人員激勵機制現狀及改進建議［J］． 集美大學學報，2015 (4) : 55 －60．