被購并企業成員的新組織認同：形成機制與影響因素

程兆謙 彭海君（浙江工商大學工商管理學院，浙江杭州310018）

被購并企業成員的新組織認同：形成機制與影響因素

程兆謙 彭海君
（浙江工商大學工商管理學院，浙江杭州310018）

本文目的是探究購并后被購并企業成員對新組織認同的形成機制，識別前因變量。從以往的研究文獻中，本文識別出了兩個理論假說——延續感理論和再認同理論。前者認為新組織認同來自于原組織認同的轉移，后者認為其主要來自于購并后的經歷與體驗。本文認為它們構成了新組織認同的兩個子過程：續認同過程和再認同過程。本文由此構建了理論模型并提出研究假設。對一家合并形成的GA集團管理者和普通員工進行的訪談和問卷調查，則分別用來輔助提出該理論模型和檢驗其研究假設。267份問卷的統計結果顯示，這兩個子過程確實存在，但再認同過程及其前因變量的影響更大。

購并 組織認同 再認同 購并后組織提升 組織公平感

一、引言

近年來，中國企業購并（M&A）越來越頻繁，如跨國購并的發展勢頭就非常驚人（Peng，2012）。根據湯姆遜路透的數據，中國企業購并的規模在2013年超過日本企業，成為亞洲第一。然而與此相伴的是不斷出現的購并失敗案例，如阿里巴巴收購雅虎中國、分眾傳媒收購璽誠傳媒、上汽收購雙龍、明基收購西門子等均以失敗告終。這些案例中不難發現“人”的因素在發揮重要影響，如雙龍汽車工會屢次組織罷工反對上汽。研究西方企業購并的學者早在20世紀80年代就注意到“人”的重要性，隨后越來越重視并針對與“人”相關的不同問題進行研究［1］，如文化差異（Stahl&Voigt，2008）、信任（Stahl et al.，2012）、組織公平［2］等。

本文特別關注的是購并后的組織認同問題，探究被購并企業成員認同新組織的過程并識別出影響因素。研究者發現，被購并企業成員常常表現出消極、破壞性的心理與行為，如消極怠工、罷工、離職等，這個問題被認為與組織認同有著密切關系（Langley et al.，2013；Van Dick，2006）。從根本上我們認為，組織認同是購并企業在整合階段面臨的一個基礎性問題，因為所謂購并后整合就是兩個企業在戰略、組織、價值觀、人員心理等多個層面的一體化和融合［3］［4］（Stahl&Voigt，2008），其中組織認同對應的就是雙方人員的心理整合，它關系到“我們是誰”的問題［5］。

正是基于類似的認識，過去幾年研究者越來越關注這一問題［6］（Bartels et al.，2007）。不過研究者提出的模型差異很大，這意味著尚未形成公認的理論框架，而我們認為為了解決這一問題，需要從最基本的問題問起，即購并后被購并企業成員建立對新組織認同的過程是一個什么樣的過程，唯有對這一過程有了清楚的了解，因素層面的研究才不僅“知其然”，而且“知其所以然”。本文嘗試分析這一過程的構成，然后在此基礎上構建理論模型、提出假設。論文的另一個重要組成部分就是對GA集團管理層和員工進行的訪談和問卷調查，前者用于輔助理論模型提出，后者用于檢驗研究假設。本文的研究有助于揭開員工對于新組織認同形成的“灰箱”，并為企業管理和促進這一過程提供理論指導。

二、理論背景與模型構建

（一）企業購并與組織認同的研究

組織認同的理論基礎是社會認同理論，它描述的是組織成員將其成員資格與“自我”概念緊密聯系的心理傾向，通常包含認知和情感的維度［5］［6］［7］（Mael& Ashforth，1992）。通過組織認同機制，組織成員與組織建立了或緊或松的心理關聯，這對組織成員的態度與行為產生了廣泛影響，如合作意愿、工作滿意度、缺席、離職意向、工作卷入、組織公民行為等，組織認同水平越高，他們越會表現出有利于組織的態度和行為［8］。研究發現，組織認同的前因變量主要是組織因素，比如組織特色、組織聲譽、組織間競爭等；個體因素也發揮影響，比如任職年限、擁有導師等［6］［9］。

近年來的一個明顯趨勢是研究組織變革情境中的組織認同，分析它的動態變化［10］［11］［12］。大多數時候組織認同具有較強的穩定性和剛性，再加上組織變革會改變組織特性，它會危及個體的“自我”（特別是對于高度認同原組織的人來說），這就使得組織成員對原組織的認同成為組織變革的重大障礙，改革者只有解決這個問題，至少取得部分成員的認同，建立新組織認同合法性，組織變革才可能成功。由此可見，解析組織變革情境中組織認同改變的過程、機制與影響因素就成為一個很有意義的研究題目。在這一背景下，購并作為一種特殊且更為復雜（涉及兩個組織）的組織變革受到關注，研究者將其看作一個理想的研究情境來考察組織認同的動態性［1］［12］（Langley et al.，2013）。

前文提到，研究發現購并后被購并企業成員常常表現出消極的心理狀態與行為反應，比如缺勤、工作效率降低、抵制變革、離職、罷工等，它們顯然不利于購并取得成功［1］［13］。對此，研究者曾經給出了各種解釋，如文化差異、不確定性、壓力、缺乏信任等［1］［11］（Stahl et al.，2012）。從組織認同理論角度看，這可以解釋為被購并企業成員為了保護原組織認同免受購并的沖擊而做出的防御性反應，也可理解為人們為了爭取自己的組織特征在新組織中有更多延續而做出的努力（Langley et al.，2013）。另外一些研究則顯示，如果購并后人們對新組織的認同水平較高，的確會給購并帶來積極的影響。如，Van Dick，Ullrich&Tissington調查了兩家合并的醫院的員工，統計結果顯示，對新組織的認同與員工滿意度和OCB行為正相關，與離職意向負相關［7］。這與以往組織認同的研究結果是一致的。

研究者當前更關心的問題是新組織認同如何發展起來、存在哪些影響因素（阻礙因素和促進因素）。迄今為止，已有不少前因變量被識別出來，比如延續感、溝通氛圍、情感關照等。然而，我們認為僅知道影響因素是不夠的，還需要理解背后的作用機制、原理，也即“不僅知其然，而且知其所以然”。通過閱讀和分析這些文獻，我們從中識別出關于“被購并企業員工對新組織的認同如何形成”的兩種觀點，也可看作是兩種理論假說——本文分別命名為“延續感理論”和“再認同理論”，其中延續感理論更有影響力。

1.6延續感理論

延續感理論認為，隨著原組織通過購并成為新組織的一部分，員工對原組織的認同會傳遞給新組織，但傳遞程度取決于員工所感知的延續感，即新組織在多大程度上保留了原組織的特征（如名稱、形象、文化、做事方式）等，延續感越大，人們對原組織認同越能夠傳遞給新的組織。這一理論的主要提出者是荷蘭學者Van Knippenberg和他的合作伙伴。他們運用試驗研究、案例研究、問卷統計等方法，對其進行檢驗［14］［15］。如，Van Knippenberg et al.［14］對荷蘭兩個合并后的組織進行了問卷調查，考察群體地位對群體成員新組織認同的影響，研究顯示，購并前、后的組織認同正相關，且這種關系在主導群體的成員之間更為密切。他們的解釋是因為主導群體塑造新組織的能力更強，它的成員會從新組織中感受到更強的延續感，因此他們對原組織的認同就會轉移到新組織。其他一些研究也為這種觀點提供了支持性證據［11］［15］［13］［14］（Bartels et al.，2007；Jetten，OBrien&Trindall，2001）。

2.6再認同理論

延續感理論有其合理性，但也有明顯的局限：其一，它假定員工對新組織的認同完全來自于他們對原組織的認同；其二是購并及其變化被看作是原組織認同的威脅，會帶來中斷、不確定和壓力，而只有保持連續性才能將原組織認同傳遞給新組織。然而根據眾多社會認同和組織認同研究，員工有很多渠道來建立對新組織的認同，如受到新組織更好的企業形象、聲譽、更好的發展機會的吸引。而這些因素在以延續感理論為基本假設的研究文獻中被有意地忽略了①Van Knippenberg et al.（2002）在著眼于延續感時，就指出“這并不是說那些以往證明會影響認同的因素，如群體的地位或聲譽感知……組織獨特性……，不會影響購并后的組織認同。它們極有可能會……”。。

另外，購并未必一定是威脅，也可能被員工看作提升自我的機會。Teerikangas［13］調查了四家芬蘭公司在芬蘭、美國、英國、法國、德國和丹麥進行的8項購并，其中有6項購并中被購并企業的員工對購并和購并企業持有積極態度。聯想收購IBM PC后由人力資源部做了一個調查，結果發現原IBM員工對購并的反應有很大差異：美國、歐洲、拉美員工的反應是“Well”和“Very Well”，日本和亞太區員工是“OK”，中國臺灣和中國大陸的員工是“不好”②這個調查結果在柳傳志的多次公開演講和訪談中都提到，可參見新浪網的“新浪科技——總裁在線專題”：聯想柳傳志、四通段永基談企業20年變革（http：//tech.sina.com.cn/it/2004-12-17/1609478932.shtml）。。究其原因，中國臺灣員工的反應與政治差異有關，中國大陸原IBM員工則將這次購并看作是威脅，因為它可能會帶來不利的變化（聲譽、薪酬福利、工作保障等），歐美和拉美員工則認為這次購并可能會改變他們在原IBM的邊緣地位，發展機會更大。

由上可知，購并后員工對新組織的認同不僅僅來源于原組織認同，還可能受到與新組織相關的因素的影響和塑造，這正是再認同理論強調的。有為數不少的研究為此提供了證據，他們發現溝通、社會情感導向、公平感、購并的預期效用、購并企業的組織吸引力（如規模、聲譽等）、被購并企業的認知響應和戰略響應等對購并后的組織認同產生影響（Bartels et al.，2007）［7］［13］［18］。這些研究的結論可概括為：如果購并企業本身有吸引力、能夠公平對待被購并企業、充分溝通，被購并企業成員就會認同新組織。再認同理論其實著眼于組織認同的柔性和開放性的一面，這是它和續認同理論的一個根本差別。

（二）研究模型的構建與假設提出

基于以上分析，我們認為將這兩種理論綜合在一起能夠更全面地描述新組織認同的形成，也就是購并后新組織認同形成過程的兩個子過程。其一是續認同過程（圖1），購并企業成員在購并后會關注新組織相較老組織的延續性——如果過快改變很可能會引起防御心理和抵制行為；其二是再認同過程，人們會對新組織是否能夠提供更好的“自我”感知保持一定的開放性。這反映了我們的一個觀點，即組織認同兼具剛性和柔性、穩定性和可變性的兩面。這種觀點成為在研究組織變革中組織認同動態性的文獻中越來越普遍的共識［12］。而且根據常識，我們推測隨著時間演變，續認同的重要性，即原組織認同、延續感的重要性將降低，再認同的過程即新組織自身的特性（組織獨特性、組織聲譽等）將變得越來越重要。

圖1 購并后新組織認同形成的過程

限于研究條件，本文并沒有直接對這個過程模型進行檢驗，而是以此為基礎構建一個因素研究模型，然后對其進行實證檢驗。首先對應“續認同過程”，我們認為原組織認同和延續感將對新組織認同產生影響，這點與Van et al.，Ullrich et al.，Van、Ullrich&Tissington，Bartels et al.（2007），Coleman et al.（2010）等研究結果相同［7］［15］［16］。然而在原組織認同、延續感和新組織認同這三者之間的關系上，卻沒有明確的一致意見。Van Knippenberg et al.比較了在購并后具有不同地位的兩個群體中原組織認同與新組織認同兩者之間的關系［17］，這實際上隱含地將延續感轉化為調節變量，Van Leeuen E，Van Knippenberg&Ellemers（2005）運用實驗研究也得到了與Van Knippenberg et al.類似的結果，Ullrick et al.于2005年的案例研究則顯示延續感可調節購并前后組織認同之間的關系［17］，但這樣的調節關系并未在實證研究中進行直接的檢驗。因此本文提出如下假設：

H1：企業成員的原組織認同與新組織認同正相關，而連續感會發揮調節作用，即連續感越強，兩者的正相關關系越強，反之則越弱。

對應再認同過程，我們將主要考察三個前因變量。第一個變量是購并后的組織提升（Post-merger Organizational Enhancement）。這是本文特意構造的變量，指的是組織因為購并（或“被購并”）后所能獲得的實質的與名譽的收益。它可以看作針對購并情境將組織聲譽與預期效用相結合的產物。組織聲譽是社會公眾對企業的評價，是企業的核心、獨特和持久特征的主要來源，被廣泛認為是影響組織認同的重要變量。而預期效用是由Bartels et al.提出［18］，用以指稱購并后組織的變化，比如是否更有效率、更有生產力，統計結果也證明它的確會對新組織認同產生顯著影響。將兩者結合在一起是因為我們認為在員工對新組織進行評估時會將這兩者緊密聯系在一起。根據組織認同的性質與形成過程，組織提升將通過組織成員資格傳遞到員工自我，并通過自我提升來改變員工對新組織的認同。

第二個變量是溝通氛圍。溝通氛圍是描述購并后組織溝通狀態的一個基本變量［19］。在購并后大多數人都會陷入“信息饑渴癥”，迫切希望知道會發生什么變化、變化的程度及它們會對自己產生什么影響，而信息不對稱會加劇“信息饑渴癥”。如果企業管理層能夠提供及時的信息、保持與員工暢快的溝通，就會緩解“信息饑渴癥”，從而產生積極的態度與行為，如更高的工作滿意度、承諾和工作績效（Schweiger&DeNisi，1991）。Empson的研究也表明新組織認同的形成依賴于管理層不斷地傳遞相關的信息［20］。

第三個變量是公平感。它指的是員工對購并后資源和成果是如何在新組織中分配的（分配公平），以及新的程序與規范是如何實施、來自不同群體的員工如何被對待的（程序公平）。前文提到，在購并后因為群體地位的差異會導致員工對新組織產生不同的認同水平，低地位群體的成員的認同水平比較低（Amiot et al.，2007；Van Knippenberg et al.，2003；Terry&Callan，1998）；此外，Amiot et al.（2007）的研究還有一個有趣的發現，其實最初低地位群體成員的認同水平比較高，但是當他們認識到改變和提升的機會很有限時，他們的新組織認同水平會越來越低。如果他們感受到更多的公平就不會發生這樣的情況，或者不會變化那么快。根據上述分析，我們提出如下假設：

H2：購并對于組織的提升程度越高，被購并企業員工的新組織認同水平越高；

H3：購并后的溝通氛圍越好，被購并企業員工的新組織認同水平越高；

H4：購并后的組織公平越好，被購并企業員工的新組織認同水平越高。

綜合上述分析，我們得到如圖2所示的本文研究模型。

圖2 被購并企業員工新組織認同模型

三、實證研究

（一）公司簡介

GA集團有限公司（以下簡稱“GA集團”）成立于2008年，由所在省的三大外貿龍頭企業集團合并成立。合并后集團擁有二級控股子公司18家（現為20家），其中一家為上市公司，主營產品進出口，涉及210個大類品種，包括紡織服裝、醫藥化工、機電產品等，2008年營業收入超過300億元人民幣，規模位居省級國有外貿企業前列。為了應對金融危機及更長遠發展的考慮，GA集團提出了戰略轉型目標，期望從傳統外貿企業轉型，形成“商貿流通、金融服務、產業投資”的業務格局。在這個轉型過程中，GA集團多次進行了購并，其中包括本文調查的三家企業：2009年7月由其下屬公司收購的YL公司（主營發電設備業務），2010年4月收購的BB公司（主營期貨業務），2011年7月牽頭重組原XJ公司（主營信托業務）。這些購并均屬于跨行業購并，因此在購并后這些公司基本保持了原來的經營與管理方式，母公司主要在公司治理、戰略管理及高管團隊的層面上發揮影響。

（二）研究設計

本文的實證研究包括三個階段：階段1是訪談。2009年10月21日至29日對GA集團的管理層和普通員工進行了訪談——他們也都是隨著企業合并而進入新的集團中，目的是通過當事人的感受和評價來理解“新組織認同的影響因素、形成機制”，并將其與理論研究部分相互對照，從而使得理論模型、研究假設與當事人的認知和感受相一致。階段2是量表構建。充分汲取了以往研究中的變量測量方法，部分綜合采用了多個量表。階段3是問卷發放。無論是訪談還是問卷發放，距離購并發生的時間都為1—2年，我們認為在這個階段，人們對于購并已經有了較充分的了解同時又不會遺忘，是研究新組織認同較好的時間窗口。

（三）訪談及其發現

受訪人共6人，基本資料如表1所示。受訪人中既有高、中層管理者，也有普通員工，既有從事業務的，也有來自職能部門的，具有較強代表性。在訪談之前，我們設計了一個訪談提綱，包括5個問題，分別涉及對原組織的認同及原因、新舊組織認同的差異、原組織認同對新組織認同的影響、對集團其他公司和購并的評價、概括影響組織認同的主要因素。每個訪談的時間約為30分鐘。

表1 受訪人的基本特征

幾乎所有受訪人都對購并持積極態度。比如，受訪人5說：“集團旗下匯聚了原外經貿廳系統的所有公司，實力強大了許多，對外知名度也提高了，有利于我開拓業務?！笔茉L人4說：“按招標公司的現狀，肯定要關門……有了集團的支持，我們發展的希望就大了?！边@相當于模型中的購并后組織提升。但這并不等于說他們都會認同新公司。實際上態度分化比較明顯，更認同原公司的有3個（受訪人1，3，5），感覺差別不大的有2個（受訪人4，6），認為新公司更好的有1個（受訪人2）。

我們對上述差別的理解是，當購并后的組織提升不能真正轉化為自我提升時，其他因素就會發揮作用。通過進一步分析談話內容，我們可以梳理出如下可能造成差異的影響因素：

（1）原組織認同與延續感。在更認同原組織的受訪者中，他們確認原組織認同會阻礙他們對新組織的認同。受訪者1說：“原來的做法比較適應了，總會拿現在集團的要求去和原來的比。一比較，差別就出來了，會覺得現在的很多做法要求捆住了我工作的手腳……就對現在集團的認同感降低了?！倍杏X差別不大的人中，延續感發揮了重要作用。受訪人6就認為沒什么差別，原組織認同也不會影響對新組織的認同，因為“從經營的角度看，我的直接領導沒有發生變化，經營思路和工作方式也都彼此熟悉，溝通起來也很順暢”。

（2）在購并后的感受與體驗——比如信任、溝通氛圍、支持、成就感與組織公平感，都會影響成員的組織認同，如果感受不佳，人們反而會更認同原來的組織。受訪人1說：“由于我的工作思路和方式被原來的集團領導和董事長認可和信任，因而感到干勁很足……很想干一番事業來回報領導，這種認同是發自內心的?！笔茉L人3有類似的感受：“原來的集團把我的企業當寶貝來培育，在資金、政策、人力上都是大力支持……但現在不同了……我感覺現在集團對我這樣的子公司管理不像母與子的關系，而是像他養的一只雞，喂飽要靠自己，在外面被欺負了也只能自己解決，但下蛋必須回到主人定好的窩里?！笔茉L人2更認同新組織：“因為發揮作用的空間大了?！逼渲?，當購并將不同的公司變成“一家人”時，公平就非常重要了。受訪人3就抱怨說：“有些公司的領導和集團領導關系較好，自然提的思路比較對胃口，項目批起來就快了。這是不公平的，會降低認同感?！?/p>

上述分析所提及的因素及作用機制與本文提出的模型、研究假設基本相符。訪談也揭示出一些在模型中沒有包括的因素，比如職業認同（Occupational Identity）。受訪人2表現出較強的職業認同，他說：“原公司的財務合并報表都由我出，對我的鍛煉是有的，但我從來都沒有從內心把自己當成是這個組織的人，因為我一直覺得組織是要變的……關鍵是自己要積累有用的能力?！边@個變量在其他文獻中有相關討論。

（四）量表構建

問卷中的變量測量主要采用了成熟量表，并根據本文研究的購并情境對其表述方式做出調整。自變量包括：①購并后組織提升。參考企業聲譽和預期收益量表［19］［21］，結合訪談內容，設計了五個測項，包括“我預計新公司的知名度將會有所提高”“我覺得新公司在集團內的聲譽很好”等。②組織公平感。采用了Neihoff& Mooreman開發的量表［22］，包括建議參與、一致實施、投訴機制等五個測項。③溝通氛圍。采用了Smidts et al.的量表［20］，包括“在新公司，我感覺獲得信息的質量是可靠的”“在新公司當我和同事之間交流時，我感覺他們會認真傾聽”等五個測項。④原組織認同，既是因變量，又是調節變量。綜合了來自Ashforth&Mael，Smidts et al.的組織認同量表，包括“在購并之前，我對作為公司的一員感到很榮幸”等三個測項［20］［21］。另一個控制變量是延續感，采用OBrien&Trindall（2002）的量表的四個測項，包括“積極延續感”和“消極延續感”（或“威脅感”）的各兩個測項。

作為因變量的新組織認同采用了Van Knippenberg et al.的組織認同量表［15］，包括“購并后，我對新公司有強烈的認同感”“購并后，當別人稱贊新公司時，我感覺就像是在稱贊我自己”等四個測項。此外，一些人口統計變量將作為控制變量，包括性別、年齡、學歷、職位及工作年限等。量表均采用李克特（Likert）七點計分方法，得分越高，表示對該題項越不同意，反之則越同意。但在隨后的統計分析之前，為了保持與一般計分方法的一致（分值越高越同意），我們對這些分值（設為X）做了處理，得到新值Y，Y=（7-X）+1。

（五）正式問卷調查與統計分析結果

我們在浙江BB、XJ和YL三家公司進行了正式的問卷調查，一共發放了296份問卷，實際回收270份，包括BB公司51份，XJ公司38份，YL公司161份，回收率為91.2%。其中有效問卷267份，有效問卷率為98.9%。其他人口統計學數據如下：男性206人（77.2%），女性61人（22.8%）；年齡20—29歲105人（39.3%），30—39歲63人（23.6%），40—50歲58人（21.7%），50歲以上41人（15.4%）；高中及以下有107人（40.1%），大學?？茖W歷47人（17.6%），本科學歷106人（39.7%），研究生及以上7人（2.6%）；一般員工204人（76.4%），中層管理者49人（18.4%），高層管理者14人（5.2%）；購并前在公司工作了2年以下的有47人（17.6%），2-5年的有66人（24.7%），5-10年的有76人（28.5%），10年以上的有78人（29.2%）。

采用SPSS19.0軟件對樣本數據進行預分析。經過調整后，整個模型的KMO值為0.856，巴特萊特球形檢驗的卡方值為950.251，顯著性水平為0.000，方差累積貢獻率為73.401%，說明樣本數據適合做因子分析。各變量的Cronbach'sα系數都高于0.80，每個題項的單項總項相關系數（CITC）均大于0.5，表明此次問卷設計具有較高的信度。

1.6描述性統計與相關分析

研究的各因子值采用基本的平均值法獲得，在此基礎上對各因子進行相關性分析。結果如表2所示。

表2 新組織認同及其影響因子描述性統計結果

從表2中可以看到：①研究主要變量（自變量、因變量和調節變量）的均值都大于中間值4（數值越大，越滿意），說明被調查者對于購并前后的組織認同、購并后組織提升、組織公平感的評價都比較高；②與購并前組織認同（6.17分）相比，購并后的組織認同程度（5.75分）明顯下降，差值為0.42，降幅不小。進一步的配對樣本T檢驗結果顯示t值為6.667，p=0.000＜0.01，這說明購并前后組織認同的差值具有顯著差異。

相關性結果表3顯示，自變量、因變量和調節變量與購并后的組織認同均為正相關，這為前文提出的假設提供了初步支持。接下來，我們利用層次回歸方法對研究假設進行更嚴謹、細致的檢驗。

表3 新組織認同及其影響因子相關系數表

2.6層次回歸分析

層次回歸分析（HLM）是一種既能顯示整體的解釋力，又能分別地顯示各個變量個別解釋力的回歸方法，非常適用于本文的研究目的。對新組織認同進行層次回歸的過程包括如下步驟：第一步是引入控制變量，包括年齡、性別、學位、職位和工作年限（模型1）；第二步是引入原組織認同（模型2）；第三步是引入作為調節變量的延續感，即延續感×原組織認同（模型3）；第四步是引入購并后組織提升、組織公平感（模型4）。在每步回歸方程中，各變量的方差膨脹因子（VIF）介于1.040至3.568之間，說明變量之間不存在共線性問題，德賓·沃森（Durbin Watson）檢驗值為1.608，被解釋變量的殘差之間不存在自相關。數據分析結果如表4所示。

表4 各變量對新組織認同分層回歸的統計表

由表4中的模型1可以看出，原組織認同對新組織認同產生顯著的積極影響（β=0.476，p＜0.01）。模型2顯示在加入延續感與原組織認同的交互項之后，延續感能發揮顯著的積極調節效應（β=0.646，p＜0.01），解釋的方差也有顯著增加（△R2=0.205，p＜0.01）。這說明層次回歸的結果支持了H1。在隨后的模型3中，溝通氛圍、組織公平感和購并后組織提升均對新組織認同產生顯著的積極影響（購并后組織提升β=0.504，p＜0.01；溝通氛圍β=0.113，p＜0.05；組織公平感β=0.212，p＜0.01），且解釋的新組織認同的方差也顯著增加（△R2=0.258），從而支持了H2、H3和H4。

但是，我們也注意到在模型3中，隨著新組織認同、溝通氛圍和組織公平感的加入，原組織認同及延續感的影響急劇下降，延續感的調節效應也不再顯著。從統計學角度看，這可能是多重共線性造成的，但是如前文提示，這種可能性可以排除；它也可能是新增變量發揮了中介作用，但這需要進一步的理論與實證研究進行辨析。無論如何，這說明相對于原組織認同和延續感，購并后組織提升、溝通氛圍和組織公平感對于新組織認同的影響更大、更顯著，這也意味著在延續感理論和再認同理論所揭示的作用機制之間，后者的作用更大。

四、結論與討論

本文的主要目的是探索購并后新組織認同的形成機制和影響因素。通過理論梳理、模型構建、訪談和實證檢驗，在理論上，我們提出新組織認同包括續認同和再認同兩個子過程，而這兩個子過程的相對重要性會隨著時間而改變，續認同的重要性隨時間延長降低，而再認同的重要性隨時間延長增加；實證研究表明，延續感調節原組織認同與新組織認同之間的正相關關系，但相對來說，購并后組織提升、溝通氛圍和組織公平感更能夠預測購并后組織認同水平。

本文研究的價值首先體現為在綜合已有研究成果的基礎上，揭示了新組織認同的過程結構，并對其動態演變提出了初步的結論；其次，在過程模型的基礎上提出并檢驗了新組織認同的影響因素，這為未來相關研究提供了一個可共同探討的理論模型；最后，本文的研究凸顯了購并的有利性與組織認同的柔性、開放性，這與以往文獻更喜歡強調購并的消極性、組織認同的剛性構成了鮮明對比。無論對于研究者還是實踐者，這都很有意義。

我們建議未來的研究者可考慮通過縱向研究進一步分析新組織認同兩個子過程的演變及互動。對于本文發現的再認同因素影響顯著大于續認同因素，我們認為有可能跟樣本采集“時間”有關（購并后1—2年），未來可嘗試采集不同時點的數據來進行比較。此外，本文的描述性統計數據顯示購并后的組織認同水平顯著低于購并前的組織認同水平，對此還缺乏明確的理論解釋。當然本文的研究也有一些局限，主要是訪談和樣本采集都來自同一個企業集團，這自然會限制研究結論的一般性，甚至可能產生偏差。比如，從訪談中得到的信息是所有受訪人都對購并持有積極態度，這與延續感理論暗含的前提不太一致，卻與再認同理論的前提相匹配，結果也顯示了再認同理論更能揭示新組織認同的形成機制。對于此類的可能偏差，需要通過擴大訪談和樣本采集范圍來修正，從而對這個問題有更深入、精確的研究。

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