高管團隊橫向集權、團隊認同與決策效果的關系研究

古家軍 胡偉平（浙江工商大學工商管理學院，浙江杭州310018）

高管團隊橫向集權、團隊認同與決策效果的關系研究

古家軍 胡偉平
（浙江工商大學工商管理學院，浙江杭州310018）

隨著信息技術的不斷革新和組織環境復雜動態性的不斷加強，高管團隊對組織問題進行決策是降低環境復雜性、模糊性及緩解企業決策壓力的有效途徑。然而傳統的縱向組織結構權力配置方式已經無法適應現在團隊的工作模式，決策權的分配已經由過去的縱向分權轉變為橫向權力的配置，高管團隊內部決策權的橫向配置更有利于保證企業決策的有效性。本文引入高管團隊橫向集權和團隊認同的概念，構建橫向集權、團隊認同和團隊決策效果的關系模型，通過實證分析得出以下結論：（1）高管團隊橫向集權對（高層管理團隊）團隊認同、決策速度和決策效果存在顯著的消極影響；（2）高管團隊認同對決策效果的提升具有積極影響；（3）高管團隊認同在決策權橫向配置對決策效果的影響路徑中存在中介作用。

高管團隊決策權 橫向集權 團隊認同 決策效果

一、引言

當前組織結構扁平化普遍成為企業轉型的首要任務，團隊工作模式成為應對競爭環境快速變化的解救方法。團隊決策的優勢在于能夠擴展經驗、專業知識和信息資源的獲取渠道以優化決策，從而制訂比個人判斷更為高效科學的決策方案。優秀的組織戰略適應能力和變革創新能力取決于高管團隊成員的協作和創新能力，取決于團隊所有智慧、知識、專長在恰當時間、地點的藝術性配置和實時融合。高管團隊權力結構決定TMT（高層管理團隊）互動方式，有效的權力配置模式不僅能夠提高團隊工作的效率，還有助于提升團隊戰略決策的速度和效果。然而，傳統的縱向組織權力配置方式已經無法適應當前的團隊工作模式，當今組織已經由過去的縱向分權轉變為橫向的權力配置，高管團隊內部決策權的橫向配置更有利于保證企業決策的有效性。雖然國外學者對組織層面的決策權橫向配置概念早已提及，但是對于決策權如何在高管團隊水平層面進行設置，以及橫向權力分配對團隊行為過程和團隊決策效果的影響研究并不豐富，國內相關研究尤其匱乏。

因此，本研究以高管團隊決策權的橫向分配為研究出發點，結合中國人文背景，從行為心理角度探討橫向集權對高管團隊決策制定過程和決策效果的影響。研究有利于拓寬團隊權力橫向配置的理論研究和團隊認同研究的應用范圍，有助于提升中國企業高管團隊的構建能力，幫助本土企業完善高管團隊激勵措施，提高團隊決策水平。

二、理論背景和研究假設

（一）高管團隊決策權橫向配置

與決策權的縱向分配不同，決策權的橫向結構表現為決策權在各個單元或者部門間的分布，即決策權在與產權所有者距離相同的同一層級個體或組織單元之間的分配［1］。Volberda把橫向分權描述為任務小組的工作自治程度。Arrunada［2］和陳建安分別提出與決策權橫向配置相關的主要問題是專業化。從決策的角度看，高管團隊是由若干個來自擁有不同范圍決策權的各職能單元的負責人組成，因此高管團隊內部決策權的橫向分配可視為決策權在單元間的集聚程度。

1.6決策權橫向分配的影響因素

信息資源。單海燕［3］指出，決策權的分配與信息獲取能力有關，決策權與知識分布相匹配可以提高企業的效率。在權力的爭奪和分配中，資源和信息同樣發揮著重要作用，信息、專業知識和社會資本等資源是專業化的基礎，因此橫向權力象征著擁有資源的重要程度和獲取能力（唐勇軍，2007）。權力的橫向分配與部門附加值有重要關系，部門附加值越大，在團隊決策過程中的決策能力和權威性也越大，橫向分權也越明顯。

決策類型。Connor［4］提出，決策權的分配與決策事項內容有關，決策權的橫向分配涉及專業化問題。在企業的發展過程中，依據重要程度和性質的不同，經營決策可以被劃分為戰略決策和業務決策。陳建安對業務分權和顧客響應速度之間的關系進行了實證分析，結果表明，橫向業務分權對顧客響應速度不僅有正效應，也存在負效應，這取決于橫向整合的強弱和決策權的類型。決策權的橫向分配與決策類型是一個動態匹配過程。萬迪昉等人在探討決策權的不同配置對組織成員間影響力差異性大小的研究中發現，不同集權度的組織成員分類間行為模式差異大小不同，集權度高的分類將比集權度低的分類差異性小，且成員行為模式演進速度更快。

決策權的橫向配置還與決策的成本有關。橫向權力分布平均，團隊內部合作成本較低，容易提高團隊成員的積極性，但容易耗時耗力；橫向權力太集中雖然能夠提高合作效率，但是會損害其他部門的積極性。Hitoshi Mitsuhashi&Henrich R.Greve［5］研究了橫向和縱向權力配置結構與動態企業戰略的關系，橫向穩定并集中的各部門權力配置使各部門形成穩定的聯盟，但是橫向結構容易產生惰性以維持目前的戰略。因此高層管理團隊決策權的橫向配置既是一種有效的競爭機制，也是一種破壞效率的機制，其權力分布閾值是我們應該關注的重點（王永東，2011）。

2.6TMT橫向集權與決策效果的關系假設

高管團隊決策行為的四個關鍵要素：信息共享、聯合決策、有效溝通、權力分散對決策效果均有正面影響［6］。但是，TMT理論忽視了高層管理團隊內部層級關系造成的等級差異，高層管理團隊中成員背景差異、信息的不對稱都有可能成為影響高層管理團隊進行有效決策的因素。

Wally研究發現，認知能力、直覺、風險感知和集權化等因素是影響決策速度的組織因素，組織集權與正式化對戰略決策速度存在正相關關系。Aoki指出，集權更有利于資源在組織內部的合理分配，當遇到重大決策時，分權由于信息收集渠道不順暢，會推遲決策速度。Janice&Trice發現，集權抑制創新的實施，分權能夠促進創新活動，即創新與集權存在負相關關系。Wooldridge&Floyd指出，戰略決策的分權對于中層管理者具有激勵作用，這種形式的分權可以提高決策的質量，從而提高組織的財務績效和投資回報率。孫立秀［7］認為，高管團隊在一定程度上的集權有利于決策效率的提高，在應對突發事件時有更強的應變能力和反應速度，使企業在競爭中更好地生存發展下去，從而有利于整個公司運行效率的提高和長足發展。在CEO和一般的高管成員之間的適度分權，是對其他高管的尊重和自我實現需求的滿足，有利于激發他們的動力，實現企業內部的知識共享，提高公司決策的及時性和有效性。

宋云從公司治理的角度研究發現決策權力的分配會影響決策的質量。Kim通過研究跨國公司子公司高層管理者的公平感知對戰略決策結果的影響，提出高層管理者程序公平性感知與戰略決策的態度和行為正相關。白云濤等人［8］按照群體對過程和結果的滿意度、結果的一致性及決策時間等方面考察高層管理團隊決策質量的思路，從決策評價、決策抱怨、決策后悔等方面測量了創業團隊的決策質量，實證結果表明，知識權威和復合權威的團隊能夠明顯提高高層決策的質量，引導組織得到滿意、認可的決策方案，同時，權威采取的決策程序對于結果的一致性存在一定的影響?；谝陨戏治?，本文提出如下假設：

H1a：TMT橫向集權與決策效果呈顯著負相關。

H1b：TMT橫向集權與決策速度呈顯著正相關。

（二）團隊認同

團隊作為組織的一種特殊形式，其空間的緊密性和互動的頻繁性使團隊文化特征、社會屬性、工作分配、人際關系等因素更能夠直接對成員的感知和行為產生影響，因此，團隊認同對于團隊成員態度和行為更有預見性。Mael［9］將團隊認同（team identify）界定為團隊成員個體對擁有的團隊身份的認可和接受程度?；谧晕覛w類理論和Ashforth的觀點，國內學者湯超穎等人提出團隊認同是成員因團隊身份產生的團隊歸屬感。本文采用任榮［10］的觀點，將團隊認同界定為：以團隊成員的身份進行自我定義，將團隊的目標、利益、規范視為自己的特征，并有歸屬于該團隊的強烈情感的一種認同感。

1.6TMT決策權配置與團隊認同的關系假設

在團隊工作中，成員需要花費大量的時間和精力來與團隊內的其他成員進行溝通、互動和合作，共同的團隊背景和共享的工作經歷能夠有效提升成員對團隊身份一致性感知，形成團隊認同（Riketta和Van Dick，2005；0'Leary和Mortensen，2010；Zhang等，2013）。因此團隊認同的關鍵在于對團隊身份一致性的感知，根據最優差異化理論，員工更有可能將其所擁有的團隊身份作為構建認同的基礎要素［11］。決策權的分布結構決定了員工在組織中的身份和地位，權力距離作為個體認知和價值觀感知的重要因素，對團隊成員的心理和行為等影響作用有一定的研究基礎。

Simons&Peterson［12］發現，團隊之間的溝通頻率能增強高管團隊成員之間的相互信任，高管團隊內部分權可以有效地提高團隊成員的身份感知和歸屬感，促進TMT成員之間的情感聯絡，有利于TMT成員之間建立良好的信任和認同（郭然等，2013）?？娦∶?、戴頂［13］的研究表明，集權程度越高，成員對團隊的承諾越低，高管團隊的適度分權有利于團隊工作效率和決策效率的提高，更能夠發揮團隊成員的積極性和創造性。Akerlof提出，組織成員對組織的認同與否決定了個體對組織期望行為的感知，個體間在互惠、公平等方面的不同態度會使個體在面對其他個體相同的行為結果時做出不同的反應。蒲勇健、趙國強［14］從個體的行為動機入手，揭示了授權決策的內在機制以及授權對于高管團隊努力水平的激勵作用?；谝陨戏治?，本文提出如下假設：

H2：TMT橫向集權與團隊認同水平負相關。

2.6團隊認同與決策有效性的關系假設

團隊認同的結果變量研究表明，團隊認同對公民行為、工作績效、工作滿意度、團隊評價、心理參與等有顯著的預測作用。社會認同理論指出，當團隊成員認同自己所屬團隊時，其他成員會變得更值得信任和依賴（Hewstone等，2002）。這種由身份認同帶來的內群體偏好會使得團隊成員更傾向于團隊互動和溝通，團隊認同的這種內在動機屬性（Liao等，2012）對于特殊性的學習和知識分享具有激勵作用，這是其他團隊因素（心理安全、團隊信任等）不能替代的。寶貢敏、徐碧祥也指出，組織認同會通過對個體的認知和情感的影響來進一步影響個體的行為，從而導致組織績效的極大改善。

群體動機理論的激勵視角認為，隨著團隊認同水平的不斷提高，團隊目標會被團隊成員內化為個人的追求目標，團隊成敗也會和成員個人的榮辱緊密聯系在一起（Lee，Farh&Chen，2011）。團隊認同尤其是集體層次的團隊認同可以有效地激勵團隊成員為了團隊目標的實現（而不是個人目標的達成）而互相合作，進而影響團隊過程及產出。Cremer等實證研究為這一觀點提供了支持：當個體對群體產生身份認同后，這種身份認同會使得個體傾向于認為群體目標和個體目標是高度一致的［15］。此時，團隊利益和個人利益便不再有區別，團隊認同將激勵團隊成員持續地努力工作，以高度的“主人翁”態度參與團隊的合作和目標的達成（Worchel等，1998；Van Knippenberg，2000）。Glynn等（2010）也發現，高水平的團隊認同能夠激勵團隊成員付出努力去實現團隊目標，甚至承擔由此而產生的風險或代價。因此，本文提出以下相關假設：

H3：TMT團隊認同與決策效果正相關。

3.6團隊認同的中介效應假設

高管團隊權力結構是團隊成員關系結構形成的重要基礎，權力分配和權力差異影響并制約著成員個體特征在團隊中的發揮，深層次地影響著團隊成員的行為表現和行為結果。團隊認同理論指出，當個體的身份感知、目標承諾與團隊同一性時，會對團隊產生認同，進而表現出對團隊有益的積極行為。Desivilya等人［16］和王朋研究發現，團隊認同能夠促進團隊內部的沖突整合，進而影響團隊創新績效。Gerben等檢驗了個人信息差異與團隊認同和組織公民行為（OCB）兩者之間的關系，結果表明，團隊認同在差異類型與OCB之間起到了部分中介作用甚至完全中介作用。Carmeli等人在一項關于研發團隊的研究中指出，團隊認同在感知團隊外部威望和團隊協作行為之間起到中介作用。洪克森在研究新生代員工價值觀、組織認同和績效產出關系中發現，組織認同在新生代員工工作價值觀對員工績效產出中起中介作用。王朋團也指出，團隊認同對團隊創新績效具有顯著正向預測作用，團隊認同在團隊創新氛圍與團隊創新績效之間起中介作用。因此本文引入團隊認同作為中介變量，探討團隊認同在決策權橫向集權對決策效果影響中的中介作用，并提出以下假設：

H4：TMT團隊認同在橫向集權和決策效果之間起中介作用。

綜上，本文基于因素—過程—結果的研究路徑，構建了高管團隊決策權橫向集權、團隊認同及決策效果的關系研究模型。

圖1 研究模型

三、研究設計

（一）研究數據的收集

在無信號控制的人行橫道處行人二次過街延誤，包括首次過街的等待時間、安全島等待時間、穿越過街過程中的延誤組成[6]。三部分的延誤之和是指行人在等待可穿越間隙的過程中產生的延誤，這一延誤主要與機動車流量、行人流量、車頭時距等因素有關，行人一次過街延誤可確定為下：

研究通過地方商會和高校MBA學員等多方的支持，選取了93家企業的高管團隊作為調查對象。調查問卷通過實地調研、問卷郵寄和網絡等方式進行發放和收集。問卷發放93家企業，共計411份問卷。實際回收72家企業，共計306份問卷。剔除不足半數成員的團隊問卷和信息缺失造成的無效問卷，最終收集有效問卷為227份，有效團隊問卷65家，問卷回收有效率為74%。

表1 樣本特征統計表格

（二）變量的測量

橫向集權的測量參考和采用Richardson et al.（2002）、陳建安（2007）的量表，設立7個具體決策事項來測量TMT內部成員的橫向分權程度，題項包含：提高新投資資金；確定部門的經營預算；市場開發和產品（服務）定價；高級人員的聘用、解雇與獎懲；部門結構的調整；薪酬福利政策的制定；突發事件的處理。團隊認同的測量工具來源于Van Dick（2004）和郭靜靜（2007）的組織認同量表，根據研究情境做了適當的調整。決策效果的測量量表采用Amson（1996）和Wally&Baum（1994）的成熟量表，將決策效果劃分為五個維度：決策質量、理解一致性、承諾一致性、情感接受性和決策速度，共計22個題項。所有量表均釆用李克特5點量表法進行打分。除以上研究變量外，本文將人口統計變量特征和組織特征變量作為控制變量，包括年齡、性別、任期、企業性質、組織規模等。

（三）變量的信度和效度

研究利用SPSS統計分析軟件對各個變量進行了內部一致性系數的信度檢驗，同時采用驗證性因子分析對各變量的效度進行了驗證，以保證問卷的可靠性。結果表明，各變量的驗證性因子分析指標均符合基本要求，所有量表的Alpha系數均大于0.7，具有較好的適用性。

表2 各變量的驗證性因子分析結果與內部一致性系數

四、實證分析

（一）相關性分析

表3 各研究變量之間相關性分析結果

結果表明，橫向集權與團隊認同、決策效果及決策速度在0.01水平上均存在顯著的負相關關系；團隊認同與決策效果、決策速度在0.01水平上均存在顯著的正相關關系。

（二）假設檢驗

為了進一步研究團隊決策橫向集權、決策參與與團隊認同和決策效果之間的關系，并驗證團隊認同在高管團隊橫向集權對決策效果的影響中所發揮的中介作用，本文將采用SPSS19.0運用多元回歸分析方法對假設模型進行檢驗，以進一步檢驗變量間的關系并驗證理論假設的正確性。

表4 回歸分析結果

表5 中介分析結果

續 表

首先檢驗自變量對因變量的作用，表4回歸分析結果可見，高管團隊橫向集權與決策效果顯著負相關（β=-0.334，p＜0.001），橫向集權與決策速度顯著負相關（β=-0.248，p＜0.001），即H1a成立，H1b不成立；其次檢驗自變量與中介變量的影響，橫向集權與團隊認同顯著負相關（β=-0.392，p＜0.001），H2成立；再次表5可見中介變量對因變量的影響，團隊認同與決策效果顯著正相關（β=0.611，p＜0.001），H3被支持。

根據Baron&Kenny（1986）提出的中介效應檢驗步驟，最后使中介變量（團隊認同）進入回歸方程，檢驗自變量和中介變量對因變量的共同作用，表5中介分析結果可見，加入中介變量團隊認同之后，團隊認同與決策效果顯著正相關（β= 0.568，p＜0.001），但是橫向集權與決策效果的影響效應不再顯著（β=-0.111，p＞0.05），表明其在橫向集權和決策效果之間起著完全中介作用，H4被驗證。

五、結果討論

研究結果表明，高管團隊決策權配置中橫向集權對決策效果存在顯著的負向影響，這與Wooldridge&Floyd（1990）等人的研究結果保持一致。戰略決策的分權可以提高決策的質量，從而提高組織的財務績效和投資回報率。Kim提出高層管理者程序公平性感知與戰略決策的態度和行為正相關，具體而言，集權會導致成員間不公平感的產生，這種不公平感會降低成員對決策結果的認同和承諾，甚至出現抵制或破壞行為，進而降低決策結果的有效性。單海燕（2007）指出，決策權的分配與知識分布有關，決策權分配與知識分布相匹配可以提高企業的效率。團隊決策過程是一個群體互動過程，橫向分權意味著更高的成員互動和信息互動頻率，高管團隊內部成員的信息共享、聯合決策、有效溝通、權力分散有助于提高決策過程的完整性及決策結果的科學性和接受性。

H1b不成立，即團隊內部橫向集權與決策速度負相關，這一結論與以往的研究結果存在不同之處，不過Gu&Xie［17］研究認為，在高管團隊內部這個小范圍的近乎平級結構的組織內，高管團隊行為整合中的信息交換、合作行為、聯合決策過程可以縮短決策所需信息的收集和分析時間，進而提高決策制定的速度。王行思（2014）在高管團隊行為整合和決策速度的實證研究中也進一步指出TMT成員間信息交換的質量和數量，信息共享的程度對決策速度的影響更為顯著，即與縱向的集權和分權不同，團隊內部的橫向分權和決策參與有助于加速團隊內部同一層級之間的信息傳遞和討論。以上研究結論側面證實了本研究假設關系的合理性。

決策權的分布結構決定了成員在組織中的身份和地位以及對擁有身份的感知，成員間權力距離的差異和權力作用范圍是團隊身份一致性認知和價值觀感知的重要基礎，對團隊成員的心理和行為等有重要的影響?！耙谎蕴谩钡膱F隊權力配置機制容易破壞個體與組織的聯系紐帶，忽略成員的身份需求和依附需求。在團隊工作中，成員花費大量的時間和精力來與團隊內的其他成員進行溝通、互動和合作。橫向分權保證了專業化分工，TMT成員可以在自己的領域內獨立決策，這種工作中的互動、合作和自主決策有利于提高成員的參與感和主人翁意識，提升成員對團隊身份一致性感知，從而產生更多的有利動機和積極行為。

高管團隊決策是一個復雜的連續過程，不僅涉及決策權力分配機制的合理與否，還關系到團隊決策過程中成員的互動行為和投入比重。具體而言，高管團隊權力結構作為團隊成員關系結構的形成基礎，權力大小和權力類型差異直接決定和影響了成員對其身份和歸屬感的認知水平，團隊身份一致性認知和團隊歸屬感這些心理因素是成員對團隊認同和行為付出的決定要素，團隊認同水平的高低通過團隊行為整合中的信息交流、合作行為和聯合決策等行為作用于決策的制定過程和執行過程，并對決策的有效性產生影響。簡單而言，即團隊內部權力的橫向配置制約著成員個體特征在團隊中的施展，深層次地影響著團隊成員的行為表現和行為結果。

六、管理啟示與總結

隨著組織環境的復雜動態性不斷加強，組織結構扁平化成為企業轉型的變革重點，組織越來越傾向于把復雜的決策任務交給團隊而非單獨的個人。團隊決策的優勢在于能夠擴展經驗、專業知識和信息資源的獲取渠道以優化決策，從而制訂比個人決定更為優質的決策方案。本研究結果對社會實踐具有如下管理啟示：

（1）業務自治是團隊績效的決定性影響因素。在企業團隊權力結構設置的實踐中，應按照高管團隊決策事項類型將決策權力進行細分，根據決策類型的差異區分適合集權的決策事項和應當分權的業務決策，保證業務負責人在自治范圍內擁有主導決策權。針對需要集權的決策事項鼓勵更多的成員參與決策，為決策的制定展開充分的信息交流和討論，在服從集權決策的基礎上保證決策質量。

（2）無論是在工作當中還是在生活當中，企業應該為高管內部提供更多的交流機會和互動機會，通過關系網絡的建立提高成員的團隊認同水平。對于高管團隊組建初期，在人員選用時，可以更多地關注個體價值觀和目標追求與團隊特征的匹配程度，篩選具有良好團隊認同基礎的人選作為高管團隊的成員。此外，需要關注團隊內部的“小圈子”文化，避免因個體消極情緒引起的“以點帶面”的團隊隔離情況出現。

（3）通過權力分配機制的完善和團隊活動的組織及企業文化的培訓，培養和提高成員的團隊認同水平，促使個體自發產生自主行為，提升企業績效。這些非物質激勵措施可以為組織帶來低成本可持續的激勵效力，因此這應當成為企業管理實踐中著重關注和完善的重要內容。

本研究因為研究條件和研究水平等主客觀原因的限制，在研究過程當中仍然存在著一些不足之處，有待在后續的研究中得到規避和完善。首先，樣本數據的有限性及隨機性導致樣本分布仍然存在一定的局限，因此數據分析結果可能影響到在其他地域、其他行業和其他規模企業的適用性。未來研究應盡量考慮到樣本總量和樣本分布的差異，保證研究結論的完整性和適用性。其次，樣本數據的主觀影響，本研究采用的測量對象很難以客觀指標來測量，只能沿用主觀評價指標來代替研究，主觀評價必然會增加測量誤差。今后的研究中如果能夠加入一些客觀指標，或許能夠提高變量間關系的科學性和準確性。最后，研究主要分析權力分配對個體團隊認同感的建立這一心理過程的影響，以及兩者對團隊行為結果的跨層次作用，沒有采用團隊層面的數據進行分析，對團隊層面的跨層次作用分析可能存在適用性問題，在后續的研究中有待完善和提高。

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