進一步提高石油企業人力資源管理措施探討

謝軍

摘 要：人力資源在企業的發展中始終處于主導地位。面對持續徘徊的國際低油價和民營資本不斷進入能源行業的雙重挑戰，我國國有石油企業發展正處于非常時段，想要在優勝劣汰的市場競爭中屹立不倒，一方面要不斷的開源節流、降本增效，另一方面就要不斷革新企業的內部經營管理模式，在重視人才的同時進一步加強人力資源管理，完善企業內部人力資源制度，充分發揮“人”的潛力，促進企業的良性發展。

關鍵詞：石油企業；人力資源管理；措施探討

一、石油企業強化人力資源管理的目的

企業的良性發展至少需要四大資源：人力資源的保障、經濟資源的支撐、信息技術資源的支持以及盡可能的有效市場份額。而人是社會的主人，是生產力中唯一活的因素，是生產力的主體，生產力的發展抑或社會的發展離不開人的發展，離不開人的活動和創造，只有利用好人的本質力量，社會內部各要素才能活起來，形成相互之間的推動，實現社會的良性運轉[1]， 人力資源是一切發張的保障，因此企業的競爭其實就是人才的競爭。國有石油企業要在人才市場競爭中占有一定的優勢，就要革新人事管理理念，進一步強化“以人為本”的現代人力資源管理觀念，用科學的人力資源管理方式促進企業發展，最終讓人力資源真正成為企業競爭力的源泉，進而推動我國石油企業向前發展。

二、我國國有石油企業人力資源管理狀況

隨著我國計劃經濟向市場經濟的完美轉變，企業員工管理也由傳統的人事管理向人力資源管理方式逐步轉變。國有石油企業在人力資源管理方面的意識逐漸加強，重視員工的培訓與開發，積極主動營造企業文化，鼓勵員工提高工作效率與自身素質。但由于我國整體人力資源管理模式發展較晚，石油企業人力資源管理的各方面職能與制度還不完善，還存在以下問題：

（一）傳統的人事管理尚占主導地位

目前的企業員工管理大多還是采用員工考勤、獎懲制度、工作規則等限制性措施，以充分調動員工的積極性和創造性、規范企業和員工的行為求得員工發展和組織目標實現的人力資源管理模式還在逐步建立中。企業人力資源部門的定位主要還是以“事”為中心工作，還停留在檔案管理、工資發放、數據統計、資料的收集上報、工作的羅列總結等操作層面上， 企業人力資源管理部門還是企業經營戰略的一個執行者，要通過各種人力資源管理政策和制度的設計來實施對人力資源管理實踐的調整以幫助企業贏得競爭優勢的作用還遠遠沒有發揮。

（二）科學完善的人力資源管理體系尚在逐步建立中

人力資源管理，就是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性。與此對照，我國目前的企業人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理的過渡階段，石油企業亦是如此，基礎略顯薄弱，科學的人力資源管理體系尚處于逐步完善中。具體表現有：

1.崗位分析方面：崗位分析較為籠統、崗位職責的制定未完全建立在崗位分析的基礎上，因人設崗等現象依然存在，企業崗位管理規范化水平仍不高。

2.績效考核方面：雖建立了多級的績效考核制度辦法，但實際應用中效果一般。目前的績效考核更多側重于結果指標、效益指標的考核，對過程指標、控制指標考核權重較輕、手段乏力。同時企業的基層單位在內部考核時，找客觀、搞均衡，一般考核結果沒有太大的差異，這都會造成考核結果的不公平性與不科學性，也會導致員工的惰性和產生投機取巧的心理，使考核結果失去了其本質的意義。在對員工的考核上，考評結果與使用脫節，“優秀”“稱職”大部分時候是一個概念上的指標，在員工的薪酬、晉升上作用不明顯。

3.薪酬分配方面：基本工資加津補貼基本不變、績效隨效益考核浮動的薪酬分配體系已建立，但由于石油企業的歷史成因、地域差異、資源的分布等多種原因，很難建立起完全公平的薪酬激勵機制，大鍋飯難以打破，橫向的攀比、收入的緩慢增速讓部分員工產生消極情緒，“當天和尚撞一天鐘”的現象依然存在，激勵機制方面還缺乏積極有效的措施。

4.人力資源規劃方面：從設計層面講，石油行業建立了不同階段的人力資源戰略規劃，但基層用人單位在工作分析和人員分析的結合上尚有差距，人員與企業的效益與規模不匹配，致使還存在“人多好辦事”的思想，人力資源的利用率較低，頂層設計與基層的貫徹執行尚有脫節現象。

（三）員工培訓效果有待提高

為提高員工素質，適應經濟全球化的挑戰，石油企業在員工培訓方面投入了較大的人力物力，但培訓效果一般，一是培訓方式較為單一，“老師講、學生聽”的填鴨式培訓模式站主導，體驗式、互動式培訓方式較少；二是培訓側重點不夠，培訓矩陣的應用流于形式，“缺什么補什么”在培訓中尚未落到實處；三是內部培訓師資力量尚需加強，培訓效果一般；四是培訓重視程度還不夠，“培訓是培訓部門的事”的觀念依然存在，培訓效果的考核和結果運用還流于形式。

三、提高國有石油企業人力資源管理措施建議

（一）進一步加快現代人力資源管理體系的完善

逐步轉變以“事”為中心的傳統人事管理方式，從觀念上轉變為著眼于“人”以“人”為核心的人力資源管理模式，促進人與事的系統優化，逐步完善適合現代石油企業的人力資源管理體系。

（二）提高人力資源規劃體系的科學性

建立科學的人力資源規劃體系能夠更好的為企業服務，節約企業的人員成本，減少人員浪費，提高員工的工作效率。從國有石油企業自身來講，建立科學的人力資源規劃體系能夠強化企業員工的素質和專業技能，提升企業內部人員的利用率，用科學、合理的員工人數收獲最高的經濟效益，降低國有石油企業人才流失率[2]。

（三）建立人員能進能出機制，暢通人才成長通道

雖然現有的國有石油企業在員工的管理上有市場化與合同化的區分，但絕大部分招錄入職的員工思維中存在已端上“鐵飯碗”的陳舊觀念，不管技術技能如何、工作態度怎樣，只要沒有出大的問題都極少有解除勞動合同的先例。只有完善能進能出的機制，員工在有壓力的情況下才會更好的發揮自身動力，珍惜崗位、珍惜企業、珍惜自身的發展機會，也才能充分發揮員工的主觀能動性。

改變選人用人方式，形成能者上、平者讓、庸者下的長效機制，給想干事、能干事、能干成事的德能勤績兼優的人以更大的發揮舞臺，形成人才的競爭氛圍，推動企業的更好更快發展。

加快專業技術崗位序列的改革推進工作。業而優則“仕”，這是肯定優秀專業技術人才成績的傳統方式，但聞道有不同、術業有專攻，很多在專業領域有突出特長的人才未必是管理好手，同時繁雜的管理事務會分散其很多精力，有可能荒廢其在專長領域的作用發揮，“雙序列”工作的推進，解決了專業技術人才的政治待遇、經濟待遇，為專業技術人才打通了上升通道，將尊重知識尊重人才落在實處。

（四）制定科學的員工考核制度

在我國員工考核制度還不夠完善、科學，大多數的考核管理都流于形式，沒有起到考核的真正目的，不能夠激發員工的工作熱情。企業不應把生產指標作為績效考核的唯一標桿，應該從激發員工的工作熱情出發，多角度的去評判員工的表現和工作能力。其次，為了能夠保證考核的實際效用，還應該實現員工考核制度的透明性以及公平、公正性。在制定科學的員工考核制度的同時還應該提高考核人員的個人素質、職業道德以及專業技能，使考核人員在考核過程中能夠更專業、更公平的對待每一位員工，不因關系的好壞進行評判。最后，在考核結束時要與員工進行溝通，讓員工認識到自身不足后不斷的進行自我完善，提高專業技能與個人素質，進而提高企業的生產效率，同時考核人員還應虛心聽取員工對于考核制度提出的意見或建議，并針對這些意見或建議及時的做出修改[2]。

（五）強化企業員工的培訓

一是將培訓效果考核與績效考核掛鉤，增強員工參培的主動性；二是豐富培訓方式，工學結合、寓教于樂，提高員工參培的積極性；三是發揮好培訓矩陣的作用，提高員工個體培訓的針對性；四是做好內部培訓師素質提升，挖掘內部人力資源的培訓潛力；五是提高培訓工作的全員參與性，使學技能、提素質的學習之風成為企業發展的常態。

四、結束語

知識經濟時代的市場競爭就是企業人才之間的競爭，國有石油企業要更好更快發展在市場競爭中屹立不倒，就要重視企業的人力資源管理，充分發揮三只人才隊伍作用，使人盡其才，事得其人，人事相宜，形成一個科學、完善的人力資源管理體系，不斷助推企業發展，實現國有石油企業發展的可持續性。

參考文獻：

[1]張寶英，邢瑞煜.人在社會發展中主體地位的內在依據。

[2]余西林.石油企業人力資源管理中存在的問題與對策[J].中外企業家，2015（27）：137-137.