豪邁公司企業文化調研報告——“兩個50%”“兩個7億元”的背后解讀

文/政協濰坊市委員會 濰坊市總工會聯合調研組

豪邁公司企業文化調研報告——“兩個50%”“兩個7億元”的背后解讀

文/政協濰坊市委員會 濰坊市總工會聯合調研組

2015年3月4日晚，豪邁科技發布了2014年年度業績公告：實現營業收入18.15億元，同比增長54.45%；凈利潤5.02億元，同比增長50.59%。次日開盤，公司股票應聲漲停。

2014年，豪邁集團公司實現產值30億元，凈利潤7.2億元，納稅3.5億元，職工薪酬福利和股東收益各7億元。在速度與效益、生產與分配、按勞分配與按股分紅等方面，都實現了高速、高效、協調、統籌發展。

這一年，豪邁集團共創造社會財富超過16億元；這一年，豪邁集團提供就業崗位4000多個，員工隊伍過萬。

追溯豪邁公司20年的發展歷程，以年均超過50%的速度高速成長，生產效率年均提升約10%，現在的主營產品凈利率達30%，而且職工收入、股東收入、納稅實現協調增長。公司已成為世界輪胎模具制造基地、世界氣門芯生產基地，還成為我國最先進風洞的制造者、高效節能換熱器標準的制定者、“中國橡膠模具及制造裝備產業技術創新戰略聯盟”的盟主。與此同時，豪邁公司連續4次登上美國福布斯“中國潛力企業榜”，2010年位列第10名。他們的上市公司——豪邁科技，2014年在福布斯“中國上市潛力企業100強”中，位列第40名。

而今，在世界經濟普遍下行的情況下，豪邁集團為何能夠取得如此耀眼的業績？盡管可以擺出很多——結構調整、技術創新、國際合作等等，豪邁人都做得很好?？墒?，我們在豪邁調研的過程中，大家更多地感受到一種氛圍，一種文化的氛圍。豪邁人所構建的共同價值觀，孕育產生了巨大的向心力、凝聚力、創造力。

豪邁文化的要義

豪邁公司董事長張恭運認為，做企業就是做平臺，我們就是要“把企業辦成讓每一個員工實現自我價值并奉獻社會的理想平臺”。在這個平臺上，企業要逐漸形成三個共同體，即利益共同體、事業共同體、精神共同體。三個共同體不是后者否定前者，而是互相依存、循序漸進，不斷上升到新的層次。讓員工從產生利益滿足感，到生成事業成就感，再到形成共同的價值取向，構建起豪邁團隊精神。

合伙合作，誠信為基

豪邁像華為一樣推崇合伙人制度。他們認為，社會化大生產條件下，辦企業就是以人為中心的各類要素的整合，無非就是我以資本，你以技術，他以勞動來進行合作。因此，邁入豪邁大門的每一個人，接受的是合伙合作的理念，脫開了民營企業雇傭被雇傭、剝削被剝削關系的困擾。他們對合伙合作給出了四個條件：一是必須平等；二是必須自愿；三是必須誠信；四是必須互有價值，企業認為員工能為企業創造價值，員工認為在企業能夠實現自我價值。

2015年宣誓現場。

四個條件中，誠信是基礎和前提。無論你有多大本事，不管能給企業帶來多大利益，只要不講誠信，就拒絕合作。豪邁人的誠信，首先表現為企業作為“法人伙伴”誠實對待員工。不克扣工資、加班費，按時繳納“五險”，按時發放住房、交通等各種補貼，離職時可以拿到直到離開時刻的報酬。1995年，公司成立的第一年，企業在“三無”狀態下艱難度日，全年虧損18萬元，在員工已經放假的農歷“小年”，張恭運和另一位股東騎著全廠唯一的摩托車，拿著剛剛籌來的錢，挨家挨戶給員工送工資和獎金。

其次，員工與企業之間、員工與員工之間講誠信。入職豪邁第一課先學誠信，公司發展史上的虛報賬3元錢的“燒雞事件”“虛報加班事件”“誤發獎金事件”，作為范例屢被提及，人人知曉。在接下來的工作生活中，一旦發生類似事件，哪怕是普遍看來微不足道的小事，在豪邁就被當成“違背信仰、苦兄害弟”的大事、要緊事，組織起來進行主管大辯論、員工大討論，通報、甚至辭退，一旦辭退將不得再次入職豪邁。

再次，公司只與誠信的上下游客戶合作。豪邁本著合伙合作的理念對待上下游客戶，關注客戶需求，追求共贏。堅決反對“店大欺客”或“客大欺店”，合作中特別注重雙方要“重合同，守信用”。

豪邁公司對誠信信念的堅守，使人際關系變得輕松簡單，讓“少琢磨些人，多琢磨些事”成為公司氛圍。內化于心的信念還大大降低了企業的制度成本。例如，遍布公司各個場所的誠信超市自動投幣、無人值守，加班時間自己報，根據需要自己選擇出差所乘交通工具和入住的酒店，電話和私車公用的費用自己報，收到回扣或主動上交財務或退回或沖抵貨款，收到禮品自覺上交禮品庫等。前幾年，公司為江蘇無錫一家供貨商派遣一名技術員培訓員工，這家企業出于感謝而請他吃了一頓飯，這人盛情難卻，飯后悄悄跑到書店買了幾套培訓用的專業書籍送給培訓對象。這種“慎獨”的道德境界令無錫供貨商驚詫不已，在工廠里掛起了“豪邁精神激勵我們不斷攀登”的標語，成為公司忠實的合作伙伴之一。良好的聲譽令許多國際高端客戶紛至沓來。目前，豪邁擁有法國米其林、日本普利司通、美國GE、德國西門子等20多家世界500強客戶。雖然公司80%以上的產品是為客戶配套，但在這種“配角”的地位上，他們成就了多項世界隱形冠軍，盡享誠信合作的豐碩成果。

人合資合，恒產恒心

時下在一些民營企業中，資本與勞動的分離所產生的離心力愈益明顯，勞動關系越來越緊張，有的甚至勞資雙方處在一種缺乏信任的“冷戰”狀態。而豪邁公司從開始創辦就致力于促進資本與勞動的融合。張恭運認為，在資本、技術、土地、勞動力等諸多生產要素中，人的因素最重要。因為人的潛力是無窮的，無論人的學識和創造力，還是人的忠誠與激情都可能與日俱增，而增長的動力應該是建立在共同的利益追求和事業追求之上。因此，優秀人力資源入股形成的“資合人合”的經營價值遠遠大于單純的“資合”經營，優秀員工的認股權使其具有了相應的價值評價。實踐證明，豪邁吸收優秀員工入股，通過“資合”實現“人合”，最終達到的是“心合”。

豪邁公司發起之初，就由張恭運與3名合伙人共同出資。到2000年，公司經營狀況有了很大改善，公司敞開大門吸收員工入股。在個人自愿并經員工評議的基礎上，當年股東人數達到46人，占到員工總數的60%，體現“資合人合”理念的員工持股機制在豪邁正式確立。截止到2013年年底，集團在冊員工6000多人，股東已近千人。目前，已經形成董事長占35%，管理層占50%，基層員工占15%的股權結構。

為保證員工持股的正向激勵，避免出現食利階層，豪邁有一套完善的股東退出機制。每2年組織一次全員參與的股東資格及認股評議活動，將“不合格股東”彈劾出股東隊伍；繼承、退休、病退股東持有的股份，只按財務年度分配現金，其股本不再增長；較大股權的股東不再擁有認股權，以讓出更多的機會給小股東和新股東。

近千名“資本員工”如今手里捧著“鐵飯碗”，養家輕松自如；公司里藏著“小金庫”，養老高枕無憂。當年的初中生、農民工王欽峰通過不斷創新，連續多年獲得較高的認股權，現已成為公司的第八大股東，其股權市值已近億元。王欽峰還成為全國勞動模范和全國人大代表，走進全國人大會議這樣的最高政治殿堂。2011年，莫言曾到公司采訪過，他深情地寫到，“王欽峰通過自己的努力實現了自己的夢想，而這種夢想如果符合人類社會的基本道德，那這個社會就是健康的，反之則是病態的”。豪邁為來自于社會最底層的人提供了上升和發展的通道，我們在公司還遇到了像于海洋、徐華山、鄧輝、張大志等在基礎教育中掉隊的初中生、技校生，他們的潛質卻在豪邁得到了充分的開發，成為了一顆顆耀眼的明星。我們不禁感嘆：豪邁是初中生的天堂嗎？當然，那些畢業于名牌大學、能力超群的時代驕子，更是如魚得水，大展才華。這就是豪邁的獨特之處。它是利益共同體，更是事業共同體、精神共同體。正像王欽峰所說的，婚姻中找對了人，可以有幸福的家庭，事業中找對了平臺，才能成功，才能實現自我價值。

目前，員工入股已經成為一種身份和價值的“標簽”，擁有入股資格及其認股權的多少已經成為豪邁員工工作能力的標志，也成為不少青年向父母親朋證實自己價值的依據，甚至成為未婚青年談婚論嫁的品行參考。

尊重勞動，關愛員工

張恭運在大學里讀過蔣學模編的《政治經濟學》，他深知一切人類文明成果都是勞動創造的，資本只有在勞動的作用下才能增值。因此，豪邁公司尊重勞動達到了勞動至上的地步。

尊重勞動者的自主選擇權。豪邁認為合伙合作的前提是自愿平等，“強扭的瓜不甜”。因此，入職豪邁不會被收取限制離職的押金，不會被扣押工資、獎金。如果員工有更好的出路和選擇，公司還會用歡送會的形式送其高就?，F在勞動力自由流動本來是正常的，但在豪邁，員工的年流動率僅3%，股東離職率僅1%。在“用工荒”的背景下，豪邁去年招收員工4000多人，錄取比例為5 ∶ 1。

豪邁按照高于當地同行業工資10%—15%確定員工工資水平，并建立3個月一次上調的工資增長機制。工資由基礎工資、工齡工資、崗位浮動工資構成；適于計件的崗位，浮動工資在70%以內；非計件崗位的浮動工資不低于25%，而且工資以能力為主，不以級別為限。

豪邁的獎勵名目繁多，除了創新獎、標兵獎、先進獎、新人之星獎等，還有培訓、旅游、父母體檢等各種各樣的精神獎。

豪邁于2000年在高密市的民營企業當中第一個繳納社會保險，并逐步完善了各種保險，今年又開始實行帶薪休假制度。豪邁的幼兒園、小學、初中及職工公寓、經濟適用房，為員工提供了配套舒適的生活服務，而免費早餐、廉價自助午晚餐、免費體檢、生日蛋糕、節日禮品以及婚戀網站、聯誼相親等為員工帶來的人文關愛，讓這一群合作伙伴“工作著、學習著、進步著，創造著、收獲著、快樂著”。

豪邁高度重視人力資本的“保值增值”，把人的發展當作企業發展的根本，把企業發展的最終目的落腳于人的發展。公司辦起職業學校和培訓中心，建立起了以理念培訓、技能培訓、常識培訓為主要內容的全方位培訓體系，每年對新入職員工、優秀員工、主管、骨干、班組長等不同層級進行不同形式、持續不間斷的分類培訓。董事長及公司高管親執教鞭，帶領大家“干什么，學什么，悟什么”，心交神往，教學相長。

豪邁文化的軟實力

豪邁通過科學合理的薪酬分配體系和“資合人合”的股權機制，使公司與員工“利益均沾、風險共擔”，員工對企業產生了認同感和歸屬感，進而形成了“我的公司我做主”的主人翁意識。

在豪邁，班組長、主管等“領導層”的產生，要經候選人報名、車間面試、一線員工投票、競選演講，現場接受提問等嚴格的民主程序產生，然后再由班組長或主管挑選自己的合作伙伴。合作合伙關系確立后，并不意味著一勞永逸，每年公司都會舉行一次全員評議，員工與員工，員工與主管、管理人員之間都要進行互評，這使得領導和下屬、師傅和徒弟都想成為對方眼中喜歡的伙伴，并為此自我要求、自我約束、自我改造；專門的短信平臺、公開的高管手機，讓每一位員工都擁有暢通的訴求表達渠道。

豪邁集團通用的規章制度稀少，任何涉及員工利益的獎金和福利分配、條件改善、培訓機會、榮譽稱號的分配制度和評選辦法都由員工決定。所有工作流程、操作規范的制訂和修改都由員工自行確定。這種員工自己參與制定的制度規范，最大限度地吸收了員工的意見建議，回應了各方訴求，保證了制度正義，減少了員工對制度的抵制和反感，也就提高了制度的執行力。

在豪邁，職工的任職、轉崗、提升、去留都由員工本著合伙合作的理念通過民主評議做出抉擇。對他人的評議就是對自己的檢點，每一次權利的行使都是對自己精神的洗禮，也助推了公司文化理念的落地。

如果說，豪邁員工對現實的關注表現為像管自家的事情一樣管理公司的事情，那么，豪邁員工關注企業的未來，就表現在積極創新創造上?！案纳凭褪莿撔?，全員皆能創新”給了員工創新的信心。凡是阻礙工作高效運行的地方就是創新點；凡是將工作質量或者是效率提高的行動就是創新；凡是提出創新想法并能夠調動公司資源完成的人就是創新者。創新在豪邁成為“人人可做、時時可做、事事可做、處處可做”的事情。而公司“鼓勵創新，寬容失敗”的氛圍給了大家創新的勇氣。張恭運強調，創新失敗的成本是可以控制的，而創新成功后的價值是不可估量的。工程師許倍強發明的爆胎穩向系統，獲得國內外多項發明專利，公司投入300多萬元，因陷入“邏輯真空”而被束之高閣，公司卻獎勵他一部68萬元的汽車。王欽峰入職豪邁20年來，公司安排他輾轉了16個崗位，接觸了車、銑、刨、磨多項操作技術，先后創出了10項專利成果，最終成就了濰坊市首個“工人院士”。

企業家是企業文化的締造者，企業員工對企業價值觀的認同，首先是對企業家價值觀的認同。張恭運在引領豪邁發展中所表現出的境界和胸懷，令人感佩。他在各個廠區的辦公室是四面透明的接待室或小型會議室，將自己在辦公室的一舉一動展現在“陽光”之下；他主張在公司內淡化層級觀念，他與所有大股東及高管無公司配車，無司機，無秘書，無單獨辦公室和專用會議室，無特殊福利，出差待遇與普通員工無異；他樸實無華，長年累月著豪邁工裝，甚至在一次公司組織的旅游中一新員工竟然問：“師傅您是哪個車間的？”1994年，年僅32歲的張恭運已經是國企的副廠長，有技術特長、有管理經驗、有創新精神、待遇也算優厚，他選擇“下?！本褪菈粝氤删鸵环聵I。公司創立之初，員工沒人愿意入股，張恭運和另外3名合伙人共同出資，自己堅持不控股而自覺接受股東約束。當公司不斷壯大、前景看好時，他卻積極推動員工持股，特別在企業行將上市的關頭，他沒有關閉職工入股的大門，更沒有讓員工退股，反而不斷減少自已的持股比例。他奉行著一種合作共贏的精神，秉持著對社會的一種責任，苦苦思索辦企業的終極目的是什么？最終選擇將企業辦成員工實現自我價值奉獻社會的理想平臺。

豪邁人展現的團隊精神，也有讓人不可思議之處。豪邁經驗確有令人高不可攀的感覺。但是，仔細想一想，豪邁的理念沒有高大上，無非就是誠信、合伙合作、彼此帶來價值等再樸素不過的人之倫理，是“對常識的遵從、敬畏和堅守”，豪邁的做法正是“把作為人應該做的正確的事情，以正確的方式貫徹到底”。這本來是人性本質的回歸，體現了物質與精神、個人與企業、企業與社會的有機統一。只要遵循人的本性，堅守人的本性，就完全可以做到。當然，豪邁也不是一步到位，經歷了一個由低到高、由淺入深的過程。學習豪邁經驗，還要結合自己企業的實際，體現自己的特點，形成自己的特色。

文化在一些人的眼里像是虛無縹緲的東西。在豪邁，我們強烈地感受到，豪邁的文化是有制度固定的文化，豪邁的制度是建立在文化認同基礎上的制度。像是法治首先要有法治精神一樣，制度的靈魂是共同的價值觀。當制度的內涵得不到員工的心理認同時，它只是外在的監督與控制，只有被員工從心理上接受，制度才可能被有效執行。豪邁“三個共同體”的建設，把利益、事業、精神三個層面的追求融合在一個平臺上，在利他中實現了利己。豪邁本著“合伙合作”的理念，調整完善股權結構和薪酬分配、人力資源管理等各項制度，使制度與文化相互依存、相互促進。

企業文化培訓課。

員工交流。

創新提案看板。