商業巨頭的彼此邊界

文/卞海峰

商業巨頭的彼此邊界

文/卞海峰

日前，《創業家》雜志社社長牛文文就京東在納斯達克上市，對京東創始人劉強東進行了一場深度訪談，訪談的內容為“京東的邊界在哪里”。這是一個看似簡單，實際上卻很復雜的問題，京東在上市前，它肯定有過類似的疑惑，而如今京東戰略已經逐步明朗。又或者是京東戰略本身就很明朗，只是外界沒有看透它。

其實邊界這個問題，并不僅僅是京東一家的“疑惑”，也是阿里與蘇寧都有的疑惑。作為國內B2C市場的前三甲（拋除騰訊電商），他們彼此的商業模式，有著很多共通之處，也有很多差異之處。但是還原“事物”本身，你會發現這三者根本就不是同一邏輯下的競爭者。無論是其市場定位，還是戰略落地執行，都是不一樣的邏輯。

京東：零售行業價值鏈整合者

京東存在的價值是“連接”產品與消費者，為消費者提供一站式的購物體驗。通過對信息流、物流到資金流的全程掌控，提升零售的用戶體驗與整體效率。

在劉強東看來，消費品領域價值鏈一分為二，一半為品牌商所有，一半歸零售商所有。品牌商設計品牌，生產、定價、市場推廣等，是有價值的，應該賺一半的錢，零售商投資建立各種服務體系，也應該分一半的錢。畢竟像小米、戴爾那樣的直銷企業非常有限，且做直銷很難實施，所以未來品牌商還是愿意選擇京東，至少中間可以省去很多流通環節，這是對中國過去30年的零售行業做了一次價值鏈、供應鏈的整合。

而京東已經布局，或當前正在布局的C2C、POP、金融、O2O等等，則完全是基于京東戰略部署下的補缺之舉。其目的還是在于品類的補缺，我們都知道品類越全、越細，交易轉化率就越低，淘寶高于電商行業的交易轉化率（5%—6%左右，綜合電商2%—3%，垂直電商0.5%—1%）就是最好的例證。另外這些業務本身還可以產生盈利，從而變相降低成本，這是一種準良性的商業閉環。

也可以這樣理解，布局C2C、POP、O2O等其主要在于完善信息流，滿足用戶多元化的商品需求。布局金融則是為了完善電商的資金流，讓消費者從信息獲取到商品支付的購物環節變得更少、更短，讓消費者走的更加通暢，至少免去了消費者繁瑣的網銀充值環節。另一方面，我們從牛文文的采訪中，還可以發現京東未來發展的側重點。劉強東就京東自營與POP說道“京東將來賺錢大部分還是靠自營。自營做了價值鏈條的一半，第三方平臺只做了20%，截了客流而已，倉庫沒做，品質控制沒做，要賺更多的錢沒有道理”。劉強東還反復強調，未來不會壓榨供應商，電商賣的比線下便宜的原因是流通成本低，更何況POP更多的是品類的補缺，是品類的放權。

阿里：商品信息聚合、分發平臺

至于阿里，則是一家強調商品聚合（大而全）與商品信息分發（搜索、直通車、DSP等）的公司，這也是它的價值所在。讓消費者快速找到自己需要的產品，讓品牌商的廣告展示給可能需要的消費者，當雙方達成交易的時候，阿里收取一定的服務費。這種模式能夠成功的前提是大量的商家與用戶，這就是一種生態的搭建。某種程度上來說，阿里還可以算作是一家技術公司，也可以算作是一家大型網絡廣告公司。

可能很多人會說馬云不懂技術，會先入為主的將阿里定義為一家營銷型公司。這只能說明，他們并不了解阿里這家企業，當然我只是指的部分評論家。一個簡單的邏輯，如果一個企業只靠忽悠、靠營銷，沒有好的產品與商業模式，不能為客戶帶來實際價值，又如何可以堅持到今天，更做到多達千億美金的市值。

不可否認，阿里在營銷方面做得確實不錯，不過也有些被神話了，說阿里的PR部門分拆就是個大型公關公司更是無稽之談。我反倒認為，阿里在商品信息分發技術層面做得不錯，特別是ADX、淘寶客等廣告系統，這絕對是國內數一數二的DSP廣告平臺。還有極其神秘的阿里DBA，在業內也是領先水平，而這些都是無關營銷的技術層面。

其次，阿里整體的服務意識，成熟的商戶、用戶管理體系也非常值得研究。這是一種（企業）文化的勝利，雖然我認為這是一種“洗腦”行為，但是歸結所有成功的企業，不都是這樣的套路嗎？

通過互聯網工具連接用戶與服務，去撬動線下萬億消費市場，這樣的野心實在太大了，曾經一度我都認為阿里將要被國有化，因為他掌握的關于中國的數據太多了，甚至比統計局的數據還要精準，這種數據一旦泄露，后果不堪設想。

蘇寧：走進逼仄的自我救贖者

蘇寧主要分為兩個時期，一個是向互聯網轉型前，一個則是向互聯網“轉型后”（當前還只是轉型中）。

轉型前的蘇寧，恰恰就是京東模式所要替代的傳統3C分銷商，而這種分銷商根本難以為繼。以美國零售行業為例，其TOP20的零售商占了40%的零售市場份額，中國TOP20只有12%，中國零售市場向前走，走到20個零售商占40%的市場份額，電子產品前三的零售商就占80%、90%份額，將來品牌商不需要分銷商，只需管理幾十個零售商即可。

換句話說，“搬箱子”的分銷網絡將變得不再有價值，從第一季度蘇寧與京東的“GMV”的差距（蘇寧228，京東226，差距僅剩1%)，你可以看出這個模式即將消亡的趨勢。

而轉型中的蘇寧，更像是被電子商務逼近逼仄后的救贖行為。在我看來，他骨子里還是“舍不得”線下的資產，所以他選擇了以互聯網零售為主體，以門店的O2O與線上、線下的開放平臺為兩翼的“一體兩翼”戰略。這個戰略聽上去很美，蘇寧要用線下門店作為互聯網“入口”，但是恐怕這只是個“花架子”，這樣的戰略經不起推敲。

然而我們也并不能排除，蘇寧的O2O真的可以逆襲阿里、京東，畢竟蘇寧還有1600多家門店，這些門店本身就是媒體，就是互聯網入口。以每家店日均100人訪問，30%的電商轉化率（導購人員告訴消費者線上有優惠，30%的轉化率還是有的），5%的交易轉化（考慮到蘇寧大多數門店在二、三線城市，可能沒有支付錢包、支付習慣），也就是說蘇寧單店單日可以貢獻5個用戶，1600多家，至少可以貢獻8000個交易用戶。

可惜的是，這只是我們的猜想，我們并不知道實際進店人數、轉化率有多少，我們更不能確定“下級門店”的導購會將用戶引導到電商，要知道導購的收入可是與線下銷售額相關的。

說到這里，你會發現他們有本質的區別，京東就像是亞馬遜，本質是零售，淘寶像Google+ebay，本質是互聯網公司，至于蘇寧就像沃爾瑪，做電商完全是一種救贖。