農業銀行流量經營模式的發展策略研究和設想

肖堯

摘 要：在互聯網金融異軍突起和利率市場化全面實行的雙重影響下，商業銀行傳統上依靠存貸利差來獲取收益的經營模式已難以為繼，而流量經營模式作為商業銀行轉型后的新型經營模式在發展方式上與傳統業務模式有著極大的不同。富國銀行作為美國著名的零售銀行，在業務發展經營上有很多值得國內銀行學習之處。本文通過分析富國銀行的發展經營方式特點，為農業銀行流量經營模式下的發展策略提供參考借鑒。

關鍵詞：流量經營；富國銀行；定位

中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：B 文章編號：1674-0017-2017（1）-0058-04

一、我國商業銀行現有模式的發展分析

近年來，隨著整個社會資產管理意識的不斷增強，以及各種金融機構理財產品的涌現，商業銀行的最主要負債來源——存款一直處在一個被持續分流的局面，即便是目前仍然保留在銀行內部的存款也經受著理財產品的不斷“侵蝕”。據統計，2013年至2015年，我國銀行金融機構的理財余額增速分別為43.7%、46.65%和56.46%，而同期銀行的存款增速卻一直保持在12%-13%左右，因此可見商業銀行的存款增速已遠遠落后于理財等表外負債業務的發展速度，而由此導致的直接后果就是商業銀行負債成本的不斷攀升。而另一方面，隨著我國利率市場化的全面推行，各商業銀行的存貸利差卻在逐年下降，銀行的傳統主要盈利來源正面臨不斷縮水的窘境。

從世界各國金融業發展的過程看，利率市場化實行的初期各國都出現了存貸款利差收窄的情況。因此，今后我國的商業銀行也難免要在相當的一段時間內在負債和資產兩端都面臨著巨大壓力。所以，在這種情況下銀行仍然依靠傳統存貸息差的經營模式將難以為繼，商業銀行必須要轉型經營模式，以尋找和擴大新的盈利來源。

二、流量經營模式的運行方式和競爭特點

（一）流量經營模式的運行方式

與銀行傳統地通過將沉淀在本機構內的存款進行放貸，再利用存貸利差來獲得收入的“存量經營模式”不同，“流量經營模式”是指銀行憑借運用自身的各種資源優勢和人員專業能力，通過為客戶提供諸如投資咨詢、風險建議、資產管理等各種金融服務來獲取手續費收入的盈利模式。在“流量經營模式”下，銀行所掌握的客戶數量越多，客戶的成交量越大或是銀行為客戶提供的服務次數越多，則銀行的獲利就越大。與以往的“存量經營模式”相比，“流量經營模式”具有輕資本、低風險以及高收益的特征，比較符合商業銀行在新形勢下的發展要求。

（二）流量經營模式下金融機構競爭的新特點

1.“長尾市場”將成為今后各金融機構的主要競爭市場。過去，由于競爭不充分和客戶信息來源渠道不足，普通大眾除了將資金存入商業銀行之外基本上沒有更好的選擇，而各銀行由于長期奉行“二八法則”，即將營銷重點放在20%的高端客戶群體上面，所以設計的各種金融產品一般準入門檻也較高。因此，長期以來由眾多小微企業和普通大眾構成的“長尾市場”一直處于被忽視和遺忘的弱勢地位，他們的資金潛力一直沒有得到有效的挖掘和開發，而近年來互聯網金融之所以能快速崛起的原因之一，正是互聯網企業抓住了這部分“長尾市場”客戶群體的需求，針對性地設計了各種低門檻、便捷并且滿足個性化需求的互聯網金融產品，使得以前長期被忽視的“草根階層”群體的金融需求和心理需求都大大地得到滿足，從而通過聚沙成塔的方式輕而易舉地掌握了大量的客戶資源，并獲得了巨大收益。不難想象，隨著各商業銀行向流量經營模式的轉型，今后“長尾市場”必將成為各商業銀行和非傳統金融機構競爭的主要對象，商業銀行所要面對的對手除了傳統的同業競爭者以外，還要面對已經在這一市場上占得先機的新興互聯網金融企業。

2.客戶的金融需求向全面化和深層次方向發展?，F在，無論是企業客戶還是個人客戶，對銀行的需求都早已發生了巨大變化，企業客戶需求由傳統的融資逐步拓展到了理財咨詢、財務管理、債務處理乃至上市重組等各個方面，而個人客戶的需求也由簡單的存取款擴展到資金增值、消費信貸、法律咨詢以及養老保險等。這就對商業銀行今后的業務開展提出了更新、更高的要求，商業銀行不僅要為客戶提供滿足其需求的全方位金融服務，而且還要求所提供的服務必須是深層次的和高度專業化的。同時，考慮到競爭對手必然會推出各種同質化金融產品，因此商業銀行所推出的金融服務產品除了能滿足客戶特殊偏好的個性化產品，還要盡量使這種個性化難以被競爭對手所模仿和復制，這樣才能在同業中保持競爭力。

3.能否提供更好的產品體驗成為最終贏得客戶的關鍵。提高客戶產品體驗的競爭其實早已在各行各業中開始，而產品體驗的實質其實就是產品是否能夠滿足客戶的某些個性化需要。當今的世界正處在一個物質產品極大豐富的時代，幾乎任何一種產品都有幾十乃至上百種不同品牌可供客戶選擇，例如空調品牌超過100種，汽車品牌超過300多種，飲料品牌更是不計其數。據統計，我國即便不算各種新興的互聯網金融機構，光是各類傳統性銀行就有近1000家，所推出的各種金融產品更是不計其數，客戶的選擇空間空前壯大，任何一家金融機構要想在激烈的市場競爭中占據有利地位，就必須不斷想方設法改善客戶體驗，從而使自己的產品品牌能夠在眾多競爭者中脫穎而出，被客戶所牢記，只有這樣才有可能獲得客戶的長期支持，并不斷吸引新的客戶加入。

三、富國銀行發展歷程和經營方式分析

（一）富國銀行發展歷程簡介

美國富國銀行（WELLS FARGO）是一家多元化金融集團，擁有員工27萬，總資產1.2兆美元，是美國唯一一家被穆迪評為3A級別的銀行。富國銀行的前身是創立于1852年的富國公司，早期主要是在美國西部提供銀行業務和快遞服務，后來經過80多年的不斷經營以及一系列成功并購重組后，最終在上世紀90年代發展成為全國性銀行，其經營手段令人稱道。特別是在2008年美國金融危機爆發期間，由于經營有方和風控到位，富國銀行不僅沒有像競爭對手花旗銀行和美國銀行那樣在危機中遭受重創，反而成功地并購了美聯銀行，市值一舉超過花旗銀行和美國銀行，并且還在2013年市值超越中國工商銀行，成為“全球市值第一銀行”。

（二）富國銀行經營發展方式分析

1.準確的自我定位，明確主要業務發展方向。富國銀行一直堅持把自己定位為一個服務本土社區的零售商業銀行，當競爭對手摩根大通和花旗銀行等將投資銀行業務作為發展重點時，富國銀行卻在反復評估市場效益和自身優劣后堅持將社區銀行業務作為主營業務，并形成以社區銀行、批發銀行為主，富國理財為輔的業務結構。另外，與競爭對手大規模海外并購拓展不同，富國銀行的并購也極為強調本土化，銀行95%以上的資產和員工都在美國本土，外國分行只有8家，與花旗銀行將近一半的海外資產和近400家的外國分行形成了鮮明對比。這樣，通過明確的自我定位，富國銀行能夠集中精力專注于國內市場的開發和研究，找出并鎖定自己所要發展的目標客戶并將主要精力和資源集中投放，最終使得富國銀行不僅獲得“美國第一貸款發放者”、“第一的小企業貸款者”等多項榮譽稱號，而且其存款的市場份額在美國17個州都名列前茅。

2.二次細分市場，堅持不斷的市場深耕。在明確了自身的市場定位和所要發展的目標群體后，富國銀行又不斷地對目標群體進行二次細分和市場深耕。美國銀行業將雇員人數在10人以下的企業定義為微型企業，10-100人為小型企業，100-499人為中型企業，而富國銀行則將主要業務開展對象放在了小微企業，并且是年銷售額在2000萬美元以下的小微企業群體上。通過長期堅持不懈地研究這部分特定群體的潛在需求和風險狀況，富國銀行根據客戶實際情況改進了貸款流程和擔保方式，針對性地推出了諸如“企業通”（Business Direct，針對年銷售額200萬以下的微型企業）、“小企業銀行”（Business Banking，針對年銷售額200-2000萬元的小型企業）等多種滿足客戶特定條件和要求的金融產品。因此，盡管美國銀行業競爭激烈，但由于富國銀行充分了解且滿足了客戶的特殊需求，所以客戶選擇的可替代性較小，這樣銀行在談判中就有了較強的議價能力，使得富國銀行長期以來的凈息差一直保持在4%以上，超過美國銀行業平均水平。

3.不斷加強對客戶的交叉銷售工作。根據富國銀行的內部調查顯示，對老客戶進行交叉銷售的成本僅為新客戶的十分之一，因此長期以來富國銀行一直非常重視對客戶的交叉銷售工作。為提高對客戶的交叉銷售率，富國銀行除了對外針對客戶的個性化需要提供各種多元化的產品外，對內更是經過反復探索設計了一套科學的業務流程，確保業務辦理的速度和質量。因為交叉銷售最困難之處主要在于如何有效的整合銀行內部各個條線的資源，實現各渠道間的無縫對接。另外，富國銀行還非常重視一線營銷人員的作用，認為他們在整個交叉營銷過程中起著關鍵性的決定作用，為此富國銀行制定了一套非常細化的考核制度，提高員工的交叉銷售積極性?，F在，富國銀行零售銀行條線的戶均產品銷售數為6.13，而在財富管理或養老金等其他部門，這一數字甚至達到了10.52（而國內商業銀行的戶均銷售量僅為1到2左右）。在這種不斷對客戶進行交叉銷售的過程中，富國銀行除了牢牢把握住客戶之外，還創造了更多的中間業務和綜合業務，使銀行的盈利來源更加多元化，既增加了銀行收入，也有效降低了銀行的運營風險。

四、流量經營模式下的農業銀行發展策略研究

（一）明確自我定位，確立自己的競爭優勢位置

自我定位是企業發展的先決條件，只有先確定好自身定位才能確定好企業以后的發展方向和目標市場，才能將企業自身的資源有方向、有目的地整合，并集中力量對確定的目標市場進行精準營銷。根據美國營銷大師杰克·特勞特的“定位理論”，企業其實只有兩項任務，一是在企業外部的用戶頭腦中建立一個用以決勝的“位置”，二是以此為導向對企業內部的資源進行整合配置并進行運營管理，只有這樣才能創造出最佳的經營效果。而要想定位準確，企業必須首先分析自己的外部環境，了解自己的競爭對手以及他們的價值，然后針對對手的情況確定自己的優勢位置，進而想方設法不斷提高和鞏固自己的優勢位置。如富國銀行就是因為首先自我定位為一個服務本土社區的零售商業銀行，這樣才在業務開展中有選擇地放棄了在競爭對手（花旗、美國）面前不具備優勢的業務（投行業務），集中力量在其薄弱環節建立自己的優勢地位（社區銀行和小貸業務），并通過長期堅持最終反超競爭對手成為全球市值第一的銀行。同理，農業銀行如果要想在日益激烈的市場競爭中保持優勢，也必須首先搞清自己的市場定位，充分了解競爭對手以及他們的優勢業務領域，再針對競爭對手的情況確立自己最具優勢的市場發展方向，圍繞這一方向有選擇地舍棄和堅持某些業務項目，然后整合自身資源對確定的目標業務集中力量發展，只有這樣才有可能最終贏得客戶的優先選擇。

（二）二次細分市場，不斷深耕目標群體需求

流量經營的最終目標是讓盡可能多的客戶使用本機構的金融產品，但是實際上任何一家金融機構都不可能將整個客戶市場都作為目標客戶，也不可能有任何一種金融產品可以令所有客戶都感到滿意，通用型的產品看似滿足各群體的共同需要，但實際上卻是大而無當，其結果必然是被競爭對手的各種針對小眾群體所設計的個性化產品打敗。因此，即便是農業銀行確定了將“長尾市場”作為今后發展的主要方向，也必須清楚地認識到，“長尾市場”是一個大的概念，里面包含了眾多具有不同特點和需求的細小群體，所以還必須在此基礎上繼續細分市場。只有實現了對市場的精確劃分才有可能充分了解特定客戶群體的需求情況，從而設計出滿足客戶特殊需求的有針對性的金融產品，真正實現產品的差異化，使客戶產品選擇的可替代性縮小，從而牢牢把握住客戶。富國銀行也正是因為通過不斷細分市場并最終將目標客戶鎖定在年銷售額在2000萬美元以下的小微企業群體上，根據這一精確市場的特殊情況，逐步改進自己的貸款流程和擔保方式，從而設計出符合這一群體特性的金融產品并贏得客戶。

（三）重點關注農村小額貸款市場

傳統的觀念認為，小型社區銀行由于更貼近客戶所以發展小額貸款具有優勢，但是從美國的發展經驗看，10萬美元以下的小額貸款市場反而大部分是由大銀行主導的，因為此類貸款都必須通過單一產品的批量處理和集中管理才能有效控制風險和降低成本，同時還要有高技術含量的大型數據庫和電話中心以直銷的方式實現規模效益。因此，在這一點上大型銀行反而更具有競爭優勢。而就農行的實際情況看，建議應重點關注農村小額貸款市場，因為農業對于任何一個國家來說都是關系到人民基礎生活的戰略性產業，今后也必將得到國家更多的政策支持，而我國居民對食品消費要求的不斷提高也從另一方面推動我國農業向更高層次發展。而農業的升級離不開大量涉農企業的參與和創新，對于這些企業來說，他們迫切需要解決的除了融資需求以外，在產品營銷推廣、現金管理、財務制度建設以及企業經營中涉及到的法律條文解讀都存在著大量問題，這些既是關系到企業長期發展的關鍵所在，也是農行拓展業務空間和獲取中間業務收入的重大機遇。因此農行應抓住這部分客戶群體的需求，充分發揮多年來在農村持續經營所建立起來的信譽優勢和渠道優勢，在這一領域的市場競爭中取得領先地位。

（四）做好品牌經營，在客戶心智中打造強勢品牌地位

商業競爭的實質是品牌之爭，企業要想在激烈的市場競爭中長期生存下去，就必須使自己的品牌在客戶產生某種需要時能夠被客戶優先想到并獲得優先選擇。因為如前所述，現在任何一種產品都有成百上千的品牌存在，而消費者的記憶和認知能力卻極為有限。根據美國一項調查顯示，客戶在購買某類產品時所能記住的品牌不會超過七個，而隨著市場的成熟和穩定，人們往往只記住兩個品牌并在其中選擇其一，這就是著名的“二元法則”，例如運動鞋是阿迪和耐克，飛機制造是波音和空客。處于第三位以下的品牌基本上都會因為自身在客戶心目中的弱勢而處于生存環境極為堪憂的境地。定位準確、細分市場、深耕市場和產品差異化的最終目的其實就是為了讓本企業的品牌能夠在目標客戶的心目中占據數一數二的位置，從而贏得客戶的優先選擇。當然，除此以外，在品牌經營中還有幾個要點需要企業注意，一是品牌名稱要好聽簡單，便于客戶記憶，過長的名字對客戶來說不僅毫無意義而且很容易忘記，不利于品牌的宣傳推廣。二是防止品牌泛化，偉大的品牌所代表的產品從來都是單一和明確的，不能既是這樣又是那樣，否則就會因為品牌指向模糊不清而失去代表性，最終喪失品牌的能量。這里面好的例子是可口可樂（因為長期明確代表可樂而獲得成功），反面的例子則數不勝數。

（五）充分發揮銀行物理網點的作用，提高客戶粘性

近年來關于銀行網點即將消亡或是向無人化發展的觀點一直不斷。確實，從客戶的交易操作角度來講，現在客戶的確可以方便地通過電子渠道辦理轉賬、購物、理財等業務，以后肯定也還會有更多的業務不再需要通過物理網點辦理。然而，從客戶與銀行的交互角度來講，物理網點做為銀行業務發展和與客戶聯結的重要渠道絕不會消失，只是需要通過轉變網點功能和提高員工專業能力，以一種新的形式繼續發揮重要作用。因為從社會學角度講，人是一種群居動物，有渴望與其他人交流并獲得理解和情感反饋的天性，而這一點無論科技如何發展，機器都無法代替“人”的作用。自助設備顯然無法聆聽客戶的需求或者是其他方面的苦惱并及時給予客戶有“溫度”的反饋，而客戶也當然不可能對冰冷的機器產生信任感和親切感，只有通過網點員工耐心、細致、周到的服務才有可能從內心真正打動客戶，使客戶真切感受到銀行的誠意并自愿與銀行保持更緊密的聯系。富國銀行過往的經驗也表明，僅僅是因為銀行員工認真傾聽了客戶的需求，絕大部分的客戶都會在一個月內多次到訪網點，這就為銀行提供了極大的交叉銷售機會。因此，銀行應充分發揮物理網點眾多的優勢，通過網點員工的專業能力和周到服務使客戶真心認同本機構的產品和服務（后者甚至是更加重要的），只有這樣才能增強客戶對銀行的粘性，使銀行有機會在更廣、更深層次挖掘和開發客戶的金融需求。

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Abstract：Under the dual influence of the appearance of the Internet finance and comprehensive practice of the interest rate liberalization， commercial banks traditional business model relying on spreads to obtain profit is unsustainable， and the flow management pattern as a new business model after commercial banks transformed is greatly different from the traditional business model in the development mode. There is a lot for domestic banks to learn from WFC which is a famous American retail bank on business management. By analyzing the characteristics of WFCs development and operation mode， the paper provides some reference for banks development strategy of the flow management pattern.

Keywords： flow management； Wells Fargo & Company （WFC）； positioning

責任編輯、校對：陳參軍