我國高職院校職員制改革的困境與出路

唐薇

[摘 要]我國高校職員制改革工作自試點以來，取得了初步成效，同時顯現出職員制改革存在的一些問題。職員制在高職院校實施面臨的問題與困境主要表現在職務職級設計、考核與薪酬體系等方面。文章就職員制改革所面臨的困境做陳述，并就職員制改革思路從制度建設、職級設計、考核評價體系、薪酬體系建設及培訓工作五個方面提出了意見與思考。

[關鍵詞]高職院校；職員制；困境；出路

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.214

我國第九屆全國人民代表大會常務委員會上通過的《高等教育法》第四十九條明確規定“國內高等院校管理崗位職員推進教育職員制度”，國家教育部于2000年起，在國內六所高校試點推行。各試點高校按照國家人事部、教育部《關于高等學校崗位設置管理的指導意見》進行規范，全面推行事業職員制。各高?；诓煌淖龇偨Y出寶貴經驗，然而由于缺乏國家及地區相關配套政策的持續跟進，改革成效并不顯著，職員制度至今也未能形成科學的制度體系。近年來我國經濟社會快速發展，對技能型人才需求不斷增長，極大帶動了我國高職院校的發展，職業院校數量迅速增加。但是由于高職院校發展時間短、起步層次低，其內部管理體制機制不夠完善，尤其是人事管理制度及理念相對落后，一定程度上阻礙了學校發展，人事制度改革勢在必行。

1 高職院校職員制改革的困境

1.1 職員制社會認可度低，崗位轉型存在困難

首先，由于國家對職員制推行配套政策的不完善，加上高職院校起點層次低，在長期使用陳舊管理制度的高職院校推行較新的職員制是一項挑戰，而且學校里每個人的工作性質和內容各不相同，職位崗位的設定也存在一定的難度。其次，從目前來看，教育職員制的社會認知度不高，相關地區政策并沒有與其配套，職員制遲遲不能被推行，這導致社會對其產生懷疑，高校職員也對其產生了抵觸負面情緒。

1.2 職員制職務與職級設置存在不合理

教育部于1999年出臺的《高等學校職員制暫行規定》設計了十個職員崗位，分為高級職員崗位（1～5級）、中級職員崗位（6～8級）和初級職員崗位（9～10級），職員從十級到三級逐級遞增，而這樣的設計不利于人員晉升。一是職員分類缺乏統一的可操作性標準，現職員制暫行規定對所有管理崗位職員統一劃分職級，確定職員的崗位職責及任職資格條件，難以體現不同管理崗位職員的差異性。二是高級職員職數設置比例少、總數少，職員縱向晉升通道狹窄，難以發揮職員制的激勵作用。三是相比專業技術崗位設置，職員職級層級設置較少且互不對應，職員的橫向流動難度大。四是職員崗位設置方面很難區分領導職務與非領導職務，無法從根本上去除“官本位”思想，職員的發展空間嚴重受到限制，打擊了普通職員的晉升積極性。

1.3 考核制度不完善

一是管理人員考核指標不明確。不同于專業技術崗位考核，高校中管理職員考核與評價不能很好地得到量化。對管理職員的考核一般包括德、能、勤、績、廉五個方面，考核指標過于籠統，不能體現各崗位中不同職級人員工作的難易程度區別，無法實現對管理職員工作業績的全面客觀評價。二是對管理職員考核主觀性較大，客觀性不足，激勵作用不明顯。受到傳統考核影響，管理職員的考核往往形式化，不能反映職員之間的真實能力差距，加上年度考核結果僅對職員的薪級工資有影響，并不能成為績效增長的工具，發揮不了考核應有的激勵作用。

1.4 管理職員薪酬設計不合理

現行薪酬分配制度不合理主要在于兩個方面：第一，管理職員的薪酬根據所在崗位的性質，一般只有基本工資、津貼補貼和績效工資三部分，職員的績效工資多依照聘任崗位性質和任職時間來確定，同一職級的職員收入基本相同，沒有考慮崗位工作內容與職員的差異性；第二，管理職員的薪酬水平相比專業技術人員薪酬水平偏低，且差距較大，職員的薪酬滿意度較低。

1.5 缺少針對管理職員的培訓

隨著職業教育的快速發展，高職院校的管理隊伍規模不斷壯大，但由于管理職員知識結構、教育背景等不同，其業務能力、服務意識參差不齊，亟須對管理職員開展有針對性的培訓。但是，眼下高職院校更為重視專業教師業務能力的培養，忽略了管理職員培訓工作，幾乎沒有開展針對管理職員的培訓，更沒有形成系統的培訓制度，難以以培訓為橋梁提升管理職員水平。

2 高職院校教育職員制改革的出路

2.1 加大宣傳力度，完善配套制度建設

職員制改革是高校人事制度改革的一項新內容，給予高校管理人員新的定位，這就要求高校建立起一支獨立于教輔、教師隊伍的高水平、高素質的職業管理隊伍。但是，由于當前社會對職員制的了解還較少，制度的社會認同度不高，需要高校加大宣傳，逐步轉變觀念。另外，制度的推廣離不開配套政策的支持，科學地制定一套符合高校實際需求的職員制相關制度是其在高校實施的重要前提保障。

2.2 優化職級設置，打通管理職員晉升通道

首先，增加職員的職級層次設置，滿足管理職員晉升需求，加大職員晉升空間，充分調動職員積極性。其次，根據不同的崗位內容性質與分工差異對管理職員進行分類管理，確立不同的晉升標準。再者，建立起管理職員與專業技術人員流動的橋梁，如教師等專業技術人員可以按照對應關系順利過渡到職員崗位，具有專業技術職務資格的職員可以通過崗位聘任等渠道流動到專業技術崗位。最后，合理設置“雙肩挑”崗位，妥善處理和解決“雙肩挑”干部的轉制問題，加強高校輔導員崗位建設，促進高校輔導員隊伍的職業化和專業化建設。

2.3 建立全方位的考核評價體系

建立全方位的考核評價體系需要從以下幾個方面著手：第一，根據崗位工作性質與內容制定科學規范的崗位說明書，明確考核指標，逐步轉變主觀評價標準。第二，根據崗位工作內容、職員個性特征等進行分類考核，合理選取自然年度、學年度或季度作為考核期限，靈活采取述職評分、領導評價、職員互評、服務評分等多種考核形式，保證考核的客觀公正性。第三，應將考核結果與職員激勵機制相掛鉤，充分發揮考核的激勵作用，將考核結果納入職員獎懲標準當中。

2.4 完善績效工資制度，建立科學薪酬體系

推行職員制應與薪酬機制有機結合，注重績效工資制度建設，逐步建立科學薪酬體系。職員績效工作制度建設應堅持公平性與激勵性，尋求職員與專業技術人員工資標準平衡點，達到兩類人員工資收入基本持平。另外，為體現出職員之間的差異性，進一步調動職員的積極性，探索新的職員工資體系，增加“獎勵工資”部分，在職級數量有限的情況下適當增加獎勵比重，激勵管理職員提高工作效率與質量。

2.5 加大對管理職員的培訓力度

高職院校的發展對建設一支高素質的管理隊伍提出了迫切要求，一支會管理、德才兼備、精干高效的管理隊伍是提升辦學效益，促進教育發展的重要保障，培訓則是建立優秀管理隊伍最直接、最有效的手段之一。加大對管理職員的培訓力度，首要的是建立一套符合實際需求的培訓制度，針對管理隊伍特點有序開展系統培訓，多層次、多角度提升管理職員業務能力和管理能力。另外，學校除了政策制度層面的支持，還應在資金上加大對管理職員的扶持力度，為職員培訓掃除障礙，營造良好氛圍。學校還應暢通多種職員培訓渠道，鼓勵職員進修學歷學位，多為其提供掛職鍛煉等校內外交流機會，拓寬管理職員視野，提升職員素質。

3 結 論

管理模式作為高校的核心，直接影響這一個學校的規劃與發展，所以建立一個良好的管理模式對于高校而言尤為重要。在底子較為薄弱的高職院校中推行職員制，難度可能更大、阻礙更多，但只要能結合高職院校管理工作的特點和規律，合理設計職員制相關制度，將職員制置于學校人事制度改革中，也能建立一支高水平的管理隊伍，激發管理職員工作的積極性，從而使得學校發展穩步向前。

參考文獻：

[1]人社部.事業單位崗位設置管理試行辦法（國人部發〔2006〕70號）[Z].

[2]人社部、教育部關于高等學校崗位設置管理的指導意見（國人部發〔2006〕87號）[Z].endprint