建立以價值為導向的績效管理體系淺析

楊楣

摘要：績效管理是人力資源管理的重要環節。本文結合企業績效管理體系存在的問題，就如何建立以價值為導向的績效管理體系進行了論述，旨在為促進企業經濟發展提供人力資源支撐與保障。

關鍵詞：人力資源管理；績效管理；價值

績效管理是人力資源管理的重要環節。它既是員工薪酬確定的重要依據，也是員工培訓、晉升、工作安排以及職業生涯設計的重要基礎。良好的績效管理在促進員工績效提高的同時，也能提高企業績效，從而實現企業和員工個人的雙贏。隨著經濟全球化步伐的加快，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷建立完善以價值為導向的績效管理體系。

一、企業績效管理體系存在的問題

大多數企業在績效管理運用過程中，存在不完善或不合理之處，具體表現在如下幾方面：

（一）價值衡量標準不明確

很多企業沒能建立起自己的價值為導向的績效考核體系，員工工作目的性、自主意識不強，或制定的價值衡量標準不明確、難以衡量，導致考核時缺乏客觀依據，過于依賴考核者的主觀因素，考核結果不公正，很難使考核者對考核結果信服。

（二）強調個人利益，忽略了團隊協作精神

只強調對員工個人的績效考核，而忽略了對單位的考核，個人勞動報酬只與個人績效考核結果掛鉤，與所在單位績效不掛鉤，這種對以自我中心的個人努力進行獎勵的做法導致在需要員工們進行團隊合作時候出現員工之間的過度競爭，從而影響企業整個價值的達成。

（三）考核過程形式化、缺乏溝通

很多企業雖然已經制定和實施了較完善的績效考核辦法，但是每位員工特別是中層領導都將績效考核當作一種形式，只是走走過場，沒有真正利用考核過程來加強溝通，幫助員工在績效、行為、能力等方面進行改進與提升。有的領導甚至在考核過程中充當“和事佬”，對員工的績效考核結果實行折衷政策，使得績效考核結果大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異。

（四）績效考核角度單一

在績效考核時，一般是由其直接上級對下屬進行考核，直接上級和下屬的私人友情或沖突、個人的偏見等非客觀因素在很大程度上影響績效考核結果，容易導致上下級關系的緊張。

（五）績效考核結果沒有得到合理有效的運用

有些企業雖然對員工進行了考核，但考核結果基本沒什么用，企業內無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，績效考核結果也沒有很好的與員工薪酬、培訓、晉升、工作安排以及職業生涯設計等進行結合。

二、建立以價值為導向的績效管理體系

為有效解決以上問題，需要建立以價值為導向的績效管理體系。通過制定價值、對企業價值進行逐級有效分解，使員工清楚企業價值和個人承擔的價值，并按照價值自覺開展工作。然后，通過對價值執行情況實施有效跟蹤（溝通）和考核，促進員工價值的達成和績效提高，進而提升企業整體績效。

（一）績效價值及其衡量標準的制定

績效價值是績效管理系統的第一個環節，它是員工開展工作的重要依據，價值標準制定的好壞，對下一步的績效考核具有重大影響。價值一般通過“自上而下，上下結合，逐級制定”的方式制定。價值制定過程中，上下級必須進行充分的溝通，在達成共識的基礎上，確定最終的價值。價值制定要符合SMART原則，使其具體化、數量化、現實、可實現、有時限性，對不能量化的價值質化，使之可衡量。

（二）價值執行、跟蹤和考核

為促進價值的有效達成，直接上級要對部門（或子企業）價值及員工價值執行情況定期進行跟蹤、評價與指導，找出價值執行過程中存在的問題，共同擬定改進措施，從而促進員工績效及部門績效的不斷提升。具體跟蹤周期根據企業管理的需要確定。

部門（或子企業）價值一般可半年跟蹤一次，年終對價值的完成情況及協作精神等方面進行綜合評價；員工價值一般一個季度跟蹤、評價一次，年終對員工價值及能力、品質等進行綜合考核?？己送戤?，應予以劃分等級，以便進行下一步的薪酬分配、員工培訓等工作。

員工考核等級確定。為培養員工團隊精神，應將員工個人利益與其所在團隊的績效緊密掛鉤。在最終確定員工的考核等級時，將其所在部門（或企業）的考核分數以一定比例加入其個人考核的綜合得分中，具體比例各企業可根據企業要求及工作性質確定，若工作性質獨立性弱、對協作、服務方面的要求比較高，可以增加部門（或企業）考核分所占的權重，若獨立性強，則可考慮增加個人考核分所占權重，一般來說中高層管理人員的部門考核分權重應大于個人考核分的權重。根據員工的綜合考核分將員工劃分為A、B、C、D四個考核等級，并按正態分布原理確定各等級的分布比例，一般情況下A、D兩類的比例相對較小，B、C兩類所占比重大。

（三）績效反饋

績效管理系統是一個從績效價值設置、價值執行、績效考核到績效反饋、績效考核結果運用的完整過程，因此，要是績效考核能夠發揮其應有的導向作用，績效反饋環節必不可少。

績效考核過程中及考核結果的確定，直接上級都應與下屬進行面對面的溝通與交流，就下屬在過去一個考核周期內取得的成績、存在的不足等做直接陳述，并協助下屬制定改進措施，必要時可將其與其他相關人員作橫向比較，以助其明確自己在企業或本部門所處的位置，從而促使其不斷改進自己的績效。

（四）績效考核結果運用

績效考核結果運用是績效管理系統的最后一個環節，也是決定績效考核成功與否的關鍵因素?？冃Э己私Y果運用得好，能使價值的執行落到實處，使績效管理真正滲透到企業日常管理中，從而促進員工績效的不斷改進；績效考核結果運用不好，則會使績效考核流于形式，打擊員工對實施績效管理的信心。

績效工資的確定。這是績效考核結果的一種最普遍用途，將員工薪酬結構中的一部分報酬與績效掛鉤，員工績效好，考核等級高，所得績效工資就高，否則，績效工資就低。

崗位工資職級或檔級的調整。員工績效好的，一般指考核為A等級的，要提高其崗位工資檔級，績效不好、考核為D等級的，則應降低其崗位工資檔級，以促使員工更積極努力的工作。

職位的升降或崗位的調整。根據員工績效考核情況，如果員工績效突出，可以讓其到更高的職位上任職；如果員工績效不夠好，則很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位或崗位的調整，使他從事更加適合他的工作。

總的來說，以價值為導向的績效管理體系，通過逐級制定價值、加強價值執行過程中上下級之間的溝通與交流、恰當運用考核結果等一系列過程，能夠有效確定員工績效的改進方向和改進措施，從而提升企業整體績效，獲得企業競爭優勢，是一個有效的管理工具。

參考文獻：

[1]冉毅松.建立以價值為導向的績效管理體系[J].人力資源管理，2013（1）：79-81.