家族企業不同發展階段的關鍵任務

Sanjay Goel 呂峰

正如人生處在不同階段，要面對不同的問題，企業也是如此。在企業發展的不同階段，企業家要優先地或者說側重地解決關鍵問題。有關企業發展階段的劃分有不同的標準，我們將企業發展歷程簡單地定義為三個階段：創始階段、成長階段和鞏固階段。在這三個階段中，家族企業都會面對不同類型的挑戰，事實上，為了更好地領導家族企業，在不同階段，家族企業領導者需要集中注意力，抓住發展中的主要矛盾，通過扎扎實實的工作來保障企業平穩發展。下面，我們將進一步分析在家族企業發展的不同階段，企業家應該有怎樣的表現。

創始階段

創辦一個企業是一項艱巨的工作。一個想法先是在創始人頭腦中閃現，再經過不斷的揣摩，從各個角度反復審視它的可行性以及它對個人和家庭的影響。從某種角度看，家族企業的誕生是家族中某個成員企業家精神的一種外在表現。做出家族創業的決策并非易事，因為這不僅僅是理性的問題，還會涉及感性因素。不管怎樣，如果企業已經注冊下來并且開始按照創始人最先的設想推展開來，為了讓企業能夠順利渡過初創期的難關，此時的創始人就需要認真地思考以下工作。

資源的梳理 家族企業創始人必須能夠吸引資金、人力、社會關系等資源，這樣才能順利地開展業務。在創始階段，企業所能夠得到的資源是有限的，這時創始人本身是最關鍵的資源杠桿。創始人向周圍的相關者表達自己的愿景并贏得信任，這樣不僅能夠降低企業的風險，而且能夠吸引不同的資源所有者加入進來。創業并不是一件容易的事，創始人必須要不屈不撓，并保持積極向上，這樣才能夠傳遞出積極的信號，從而受到不同利益相關者的歡迎。除此之外，為了得到更多的支持，創始人不僅要認認真真地把手中的工作做好，還必須能夠不斷產生新的想法，并通過一些切實的手段讓那些資源所有者樂意采納這些想法。

夯實業務能力基礎 在創始階段，通過不斷的試錯，企業家需要逐漸完善并最終確定業務的價值鏈和相關供應鏈，從而使業務模型真正成熟起來。成熟的業務活動能夠帶來生產的一致性和穩定性，進而確保關鍵利益相關者（客戶、供應商、員工等）的可持續性。例如，成熟穩定的業務更容易獲得客戶的信賴，并且能更有效地嵌入到客戶的管理體系中。與此同時，創始企業也必須注意進行技術儲備和能力建設，這些都將為未來實現快速增長奠定基礎。

建立企業的倫理原則 在創始階段，企業家還需要通過自己的身體力行為企業建立行為的界限。創業者所秉持的理念和原則，通常是來自其原點家庭一貫的價值觀。如果有些原點家庭已經有了類似價值觀的條文或規定，例如中國傳統中所謂的家風家訓家規等，創始人不妨將它搬到企業中，那些對家族發展有積極影響的理念也會極大地影響和塑造內部員工的行為、企業決策原則以及企業與周邊利益相關者互動時的做事方式。從某種角度看，企業的倫理原則構成了企業的創始條件。對于試圖將經營不斷延續下去的家族企業而言，倫理原則是一個特別重要的組成部分。在明確倫理原則體系下，企業就不會因為領導者的代際更替而失去了原有的色彩和優秀的經營方式。在創始人的不斷強化下，他所訂立的倫理原則將成為家族企業的默認基因，會在相當長的一段時間內影響企業的發展，即使創始人離開了領導崗位，后繼者也必須要時刻恪守。

成長階段

隨著企業商業模式的穩定和市場競爭力的不斷提升，企業營收也進入了一個更容易控制的狀態，這時的企業就進入了成長階段：公司規模迅速擴大，客戶不斷增長，同時規模性帶來了成本降低。不得不說，這是一個美妙的階段，不過，此時家族企業除了要保持運營的可靠和持續卓越之外，還需要注意以下工作：

確定關鍵目標并確定優先事項 在創始階段，企業還在不斷嘗試判斷市場需求來最終確定產品，并根據其所吸引的資源來研究商業模式的可行性。而在成長階段，家族企業領導者基本上可以確定企業的最終狀態：主營業務是什么；如何穩定地擴大主營業務；對客戶的承諾是什么；采取怎樣的方式才能更有效地實現承諾等。因此，在這個階段，領導者一定要極其明確地確定整個企業的關鍵業績指標，并且要清楚地知道，為了實現戰略目標，企業在戰略手段的選擇上必須分出輕重緩急。

鼓勵吸收新思想 商業模式正確性的驗證以及創始階段的巨大成功常常會使家族企業領導者變得自大，并且由于過度自信而無法接受新的想法。這對于企業的持續成長顯然是非常不利的。為了能夠不斷吸收企業外部的新想法，家族企業領導層必須要注意培養謙虛的精神和表現出謙虛的行為。這并不困難，只要做到“主動傾聽”即可，這樣就可以密切關注外圍客戶的需求，從而防止公司形成信息孤島而停滯不前。隨著新想法的涌現，企業的能力會不斷強化，理念也不會落后于時代，內部的管理體系也有了變革改善的強勁動力。還不止于此，因為謙虛和對新思想的開放，也會讓整個家庭表現出巨大的活力。

制度化企業家精神 成長階段的企業，最大的問題就是創新的不足。因此要特別提醒，在此階段，企業領導者的一項重要工作就是鼓勵內部企業家精神的發展，也就是說，促進每個員工，不僅僅是家庭成員還包括非家庭員工，在整個組織職責范圍內的創新行為，給他們空間和機會，讓他們能夠積極思考，在企業平臺上提出和實施創新行為。這樣做并不意味著員工不會專注于當前的運營。相反，這意味著他們總是會抓住機會改善運營，并能夠從更廣闊的角度來看待自己的工作。將企業家精神制度化，可以保障企業家精神不會因為企業的成熟和已取得的成績而松懈，還可以保有企業優秀的家族和非家族雇員。

鞏固階段

在鞏固階段，家族企業的生存已經不是問題。為了確保企業的可持續發展，企業領導者必須妥善處理家族利益和企業所有權之間的關系。當然，盡管有時候涉及家族企業治理的問題會令人頭疼，但從財務構架的角度來看這并不困難。從企業的長遠發展看，以下幾個問題才是領導者需要特別關注的：

企業層面戰略的考慮 通過企業現有業務而發展出來的資源和能力，在企業家精神的驅動下，可以進入新的業務領域。這就是企業能力的擴展。在新的業務領域，家庭成員可以得到磨練，他們能夠將自己在當前業務中所掌握的業務知識和管理技能進行新的嘗試。這些新的業務布局，可能是相關的也可能是不相關的，可能是有意為之也可能是個體家族成員的率性隨意，但不管怎樣，這些得到母公司支持的新業務自然會與母公司保持著千絲萬縷的聯系，通過進一步的整合和協調，家族企業就可以向集團化的方向發展。有關這個話題，我們在之前的專欄里曾經討論過。企業的多元擴張不僅有助于分散經濟風險，從企業家精神的角度看，它也是在鼓勵家族中新的創業精神，尤其是對年輕的家族成員，他們需要凸顯自己的特色。我們甚至可以發現，那些鼓勵創業的家族企業簡直就是各種創業思想最強大的資源支持者和孵化者。

評估家族成員的管理能力 家族企業領導者必須坦誠地評估家族成員的企業家精神水平，這個評估對于家族企業的未來管理模式尤為重要。有些家族成員可能是當前企業的優秀管理者，而另一些家族成員可能更擅長在創始和成長階段領導企業，因此要將合適的家族成員安排到合適的崗位上，使得每個家族成員都有發揮自己能力的可能。當然，如果家族成員能力還達不到要求，那可以為他們安排必要的助手，例如，一些專業人士可以提供顧問式的服務，從而使得新想法得以迅速執行和擴展。所以，客觀、充分地認識到家族成員存在的技能差距，就可以有針對性地通過各種方式來消除它。

培養多個所有者 在這一階段，家族企業可以鼓勵有創業想法的家族成員以其自有資金來實現自己的想法，家族企業可以扮演投資伙伴的角色。這樣的做法，也不一定僅限于家族成員。企業的其他人員，包括高級管理者或者技術人員，如果有創業的想法，或者得到來自家族企業的支持。這樣的情況應該和當年家族企業創始人所經歷的有些相似。鼓勵內部人創業能夠發展出更多元化的企業狀態。此外，可能是出于風險管理的原因，也可能是經營方向的選擇，有些業務會從家族企業中剝離出來，這些業務可能會被其它公司收購，也可以由非家族管理者也就是那些業務的目前管理者收購，當然，家族企業可以在這些企業中保留一些所有權。

能夠長期生存和發展的家族企業通常都會經歷三個不同的階段：創始、成長和鞏固。企業家的作用和活動隨家族企業的發展階段而變化。企業總是在不斷變化的，業務的發展，組織的規范，不斷增加的家族和非家族雇員，在某些情況下還引入了非家族所有者，這些變化都給企業領導者提出了新的課題。以上我們列舉出了家族企業領導者應該特別關注的問題，對這些問題的思考和應對，從長遠來看，可以增加家族企業可持續發展的可能性。

呂峰 南開大學現代管理研究所所長，研究方向主要集中在戰略管理、人力資源管理和領導行為方面。