云蝠 一座“毛衫王國”的獨特活法

任慧媛

一場中美貿易戰攪動了風云，多少中國外貿企業處在了風雨飄搖中。擠占美國進口量半壁江山的中國紡織品服裝業首當其沖，被美國寫進限制貿易“黑名單”的11家企業中，自然少不了紡織企業的身影。

無盡的痛楚與無奈下，越來越多的外貿型紡織企業為求自保被迫開始出口轉內銷。但這時，一個不一樣的聲音發了出來：“云蝠服飾100%出口美國，一定會繼續深耕美國市場?！薄f此番話的人，是江蘇江陰云蝠集團董事長郭健。

一言既出的背后，確實是有“底氣”的——2020年，在中美貿易戰和疫情雙邊夾擊下，云蝠毛衫1-9月份的出運金額也仍然比2019年高出了20%，且效益超過了2019年?？梢哉f，云蝠毛衫出口不但安然無恙，而且近3年的業績已經連續保持30%的增長。

人們肯定會好奇，云蝠究竟是怎么做到的？

從闖關東，到扎根紐約

其實，這一切早就在1982年就埋下了伏筆。

這一年，有個年輕小伙子，背起一大包毛衫樣品，幾次三番地踏上東三省的黑土地。他沒有熟人，沒有明確的目標對象，也沒有聯系方式，只有口袋里的一張中國地圖。小伙子靠著看地圖一站一站地走，一家一家地上門推銷，人家同意要就簽訂合同，然后生產、發貨。正所謂業務是跑出來的，東北三省的縣城他差不多跑了個遍，結果做成了不少業務。這個小伙子正是郭健，這一年他25歲。

三年后，郭健所在的江陰顧山鎮羊毛衫廠面臨破產，他決定挑起這副擔子。郭健回憶說，他當時有兩個想法：一是作為年輕人應該闖闖，二是這個機會很難得。他相信事在人為，只要用心去做，就一定能做好。

靠著這股闖勁，郭健的毛衫生產和貿易事業在緊鑼密鼓中不斷壯大。

回顧公司的發展歷程，郭健如數家珍：1989年，先與上海外貿公司搞合營，后來又七上北京，找到中紡針織品進出口公司搞合營;之后在1991年，成立了工貿合營江陰羊毛衫六廠，當年就出口毛衫60多萬件，銷往美、日、法等十幾個國家和地區;1993年，投入6000萬元建造了集毛紡、染色、織造為一體的毛衫出口基地;1994年，云蝠集團公司成立;1995年，云蝠集團獲得外貿進出口自營權;1999年，在日本大阪設立首家境外辦事處;2005年，在美國紐約成立分公司，從此確立了以美國為主要市場的發展方向。

值得一提的是，在云蝠美國分公司里，由美國本地員工組成的設計、營銷團隊成為云蝠在美國市場的“開拓者”，讓產品從工廠直達美國的商店，減少了中間商環節。此外，為了降低出口物流成本，云蝠還在在美國洛杉磯建立了獨立的海外倉庫物流基地，此舉讓云蝠在交付產品時有了極為快速的反應：從接單到產品上市只需要45天，而中國大多數外貿企業從接單到產品上市則需要90-120天。如此，云蝠大大降低了物流成本，提高了效率，綜合競爭力日漸雄厚，這也是為什么云蝠可以在美國站住腳的關鍵因素。

此后的10年時間里，云蝠在中美兩國織起了企業發展網絡，公司發展風生水起，郭健忙得不亦樂乎。

精進中頓悟，給無機物注入生命

然而，所有企業發展到一定規模就會出現一些通病，比如，隨著急速變化的市場需求，企業內部管理問題開始顯現：團隊固態化、老齡化，集團內多行業間、跨國多部門間的協同難度增大;信息傳遞回路長、節點多;職責模糊，溝通效率低，等等。作為當局者的郭健其實很清醒，自己公司可能也有類似的問題，只是苦于沒有頭緒解決。更讓郭健想不到的是，2015年底，有個平時很信任的中層管理人員，竟然利用職務之便，與供應商勾結謀取私利。郭健坦言，這件事情對他的打擊很大。

彼時，年近六旬的郭健，心有倦怠，萌生了退意，但是看著上千名追隨自己多年的員工，又實在放心不下，一時處在了糾結中。直到那一年，郭健的兒子推薦他學習稻盛經營哲學，他了解到了阿米巴經營，接觸到了“六項精進”，這讓他喜出望外，感嘆竟然有如此契合云蝠當前文化需求的企業哲學！仿佛在迷失中找到了方向，尤其當郭健知道了稻盛和夫78歲還在重建日航，這一下，更是燃起了他的斗魂。當即決定：再干10年。

郭健是一個領悟能力非常高的人，看問題總能直指本質。他告訴《中外管理》：要像稻盛先生一樣，打造“以心為本”的企業，必須從提升企業經營者的心性開始。俗話說“上行下效”，如果經營者自私自利、投機取巧，企業的風氣也不會好。稻盛先生說，是企業經營者給企業這個無機物注入生命。所以，經營者自己必須提高心性，而提高心性，首先要牢牢抓住關愛員工這個“根本”。

“作為人，何謂正確？”郭健不斷從這個原點出發拷問自己：云蝠存在的意義和目的是什么？這是一個根本性的問題。經過深思熟慮，他在一次員工大會上脫口而出：“云蝠不是我的，云蝠是大家的，我們都是云蝠人！”此言一出，員工們十分激動，他們明白了，云蝠要和他們在一起，云蝠存在的意義是要為全體員工“物心”雙幸福的目標而努力奮斗。

怎樣讓美國員工學稻盛？

此后，郭健開始如饑似渴地學習《會計七原則》《六項精進》《經營十二條》等稻盛經營哲學系列經典，他同時也意識到所有的學習都要回到哲學的原點——哲學共有。郭健覺得，只有他自己領悟透徹還遠遠不夠，真正落地還需要全體員工的同步，盡管這可能存在著不被理解甚至被抵觸的困難。

2016年下半年起，云蝠公司開始在干部員工中，全面推行晨會和日精進打卡制度。一開始，很多干部員工不適應，認為要額外增加這些“工作內容”，非常麻煩，沒必要。于是郭健就“硬性推進”，他知道，只有讓員工反復接觸“入了門”才有機會被接受。

同時，為了避免流于形式，郭健還對晨會和打卡制度做了頻次和深度調整，但不變的是員工對生活和工作的感悟分享，并增加了每日讀書環節，每人每天進行規定書籍內容段落的閱讀，通過線上平臺對閱讀進行分享。終于，“哲學要點”開始在云蝠人人皆知。

不僅在國內公司如此，郭健對于云蝠的美國團隊，也開始積極推廣《六項精進》，但顯然，這比國內推廣更有難度。在此之前，美國人幾乎沒有開晨會的習慣，起初，他們十分抵觸。尤其當邀請美國的員工一起誦讀的時候，他們很不理解地說：“這是宗教，我不能隨意改變自己原有的信仰?！?/p>

困難可想而知，但郭健沒有輕言放棄。他專門讓人采購了英文版的《活法》《經營十二條》等書籍，發給美國員工閱讀。郭健的執著開始有了效果，美國員工從原來的十分抵觸變成了經常帶著這些書籍躺在沙灘上閱讀;也有員工開始感悟：經過學習與踐行，發現這種哲學思想與自己的工作實踐可以融為一體，還能提高溝通效率;在工作中運用得當，可以直接提升銷售。

心結解開之后，美國員工的工作熱情空前高漲，又反過來刺激了國內公司的員工。這種互相的促進與鼓勵，形成了“大云蝠”中美聯手合作的正能量圈。

“落地困難肯定是存在的，關鍵看你相不相信，看是不是對公司真的有用，稻盛經營哲學中講的都是企業中經常遇到的問題，還是比較接地氣的。所有員工經過培訓，大家覺得有用，有認同感，激情也就被激發出來了，體現到工作中就是質量的提高和效率的提升?！惫∠颉吨型夤芾怼氛劦溃旱且?，這是一個潛移默化的過程，一定要年年講、月月講、日日講，還要圍繞正反兩方面的案例去分析比較，并輔以激勵機制。云蝠也是經過了幾年的滲透與浸潤，員工才逐漸有了價值觀認同。

云蝠集團董事長郭健覺得，稻盛經營哲學落地困難肯定是存在的，關鍵看信不信，有用與否

讓“員工的被動”轉變為“領導的主動”

眾所周知，公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”，為了在全公司實踐這一原則，稻盛和夫把組織分成了小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理，這便是阿米巴經營模式。簡單來說，阿米巴經營實際上就是通過小集體的獨立核算，實現全體參與經營。各部門的實際業績數字明確分開，有利于準確掌握經營狀況，提高每個人、每個阿米巴團隊的數字意識。

這一模式與云蝠的目標十分貼切。2017年初，云蝠服飾公司首先推行阿米巴經營，根據云蝠的實際情況，服飾公司業務阿米巴分為：生產和外貿，其中，生產大阿米巴劃分成17個小阿米巴，外貿大阿米巴也劃分成14個小阿米巴團隊。

郭健舉例介紹，云蝠服飾外貿團隊，一向是公司發展的中堅力量，在實施阿米巴核算之前，打樣工作采取客戶來樣即做的模式，并沒有對此類費用進行精細的成本預算，更談不上控制。

在實施阿米巴核算之后，外貿部阿米巴負責人貫徹“追求銷售額最大化和經費最小化”的原則，在滿足客戶需求的前提下，將需要打樣的產品通過阿米巴長，綜合部門工藝師、制版師、技術人員多方意見，尋求到原料的同效替代品，大大削減了打樣經費開支。

由此可見，阿米巴經營的根本目的其實是培養人才，培養與企業家理念一致的經營人才。經營權下放之后，各個阿米巴的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，讓“員工的被動”轉變為“領導的主動”。很顯然，云蝠已深諳其中道理。

蕭條中，做一個聽話的人

稻盛經營哲學對于云蝠的幫助不僅體現在日常運營中，面對危機時，同樣可以力挽狂瀾。一場中美貿易戰對于中國外貿企業的影響不言而喻，這個時候大多數人都慌不擇路，但云蝠卻表現出了少有的果敢與淡定，選擇直面困難。由于在美國有自己的團隊與物流基地，所以他人不做的單子云蝠敢做，他人不敢接的單子云蝠敢接，并密切關注貿易戰的進程，硬是趕在美方加征關稅之前，出口了700萬件毛衫。隨后出口的300萬件毛衫，雖然被加征了關稅，但因為人民幣的貶值和產品原材料的降價，損失也就在這個過程中被抵扣了，所以在這場貿易沖擊波中，云蝠基本沒有受到影響。

只是，一波未平一波又起，突如其來的新冠肺炎疫情席卷全球，多少企業戰戰兢兢，如臨大敵。而這時的云蝠又淡定地用上了“錦囊妙計”，立即組織全體干部員工學習稻盛和夫的《在蕭條中飛躍的大智慧》，其中提到了三大對策：徹底削減成本，保持高生產效率，構建良好的人際關系。這個時候，郭健絕對是一個“聽話”的人，心無旁騖一一照做。

“大家面對的環境都是一樣的，關鍵是自己有沒有改進與提升，只有把產量提上去，把成本降下來，如此把損失消耗掉，才能保持住利潤?！惫≌劦?。

于是，云蝠提出了“三搶”，即搶人才，搶單子，搶原料。他們新增了8條生產線，增招5 0 0名員工，積極爭取訂單。經濟不景氣導致原材料降價，云蝠趁機做了大量儲備。另一方面，云蝠深知當前形勢下的競爭，其實是產業鏈的競爭，所以在供應商遭遇困難的時候，云蝠仍然給予一定的優惠，從而建立彼此間長期的信賴關系。

危機讓郭健意識到，只要結合實際情況，及時采取措施，經濟蕭條反而可以成為再次飛躍的絕好機會。果然，源于稻盛“大智慧”的對策實行之后，云蝠實現了逆勢上揚的良好勢頭。今年1—9月份的出運金額達到1.8億美元，較去年同期相比增長了20%;實現稅收7141萬人民幣，較去年同期相比增長了5%。

如今，云蝠已經形成產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售加生產制造的“6+1”現代企業模式，在向美國出口毛衫的中國企業中牢牢占據首位。轉頭回望，郭健不勝感慨。從不足100平米的簡陋小屋，到20萬平米的生產基地;從50萬的“巨額”負債到坐擁20億元的固定資產;從跟著外貿企業做“代加工”到成為獨立對美國出口的龍頭企業?？梢哉f，云蝠經歷了從無到有的創業時代，也跨越了扭虧為盈的轉制低谷，參與了中國制造業進軍海外的輝煌時刻，更見證了互聯網時代中大眾創業的精彩紛呈。

做毛衫，一個從紡毛成線到編織成衫的過程。正是在這一針一線的日積月累中，編織出了一個聞名遐邇的“云蝠”品牌;也是在這一次次的升華創新中，締造出了一個馳名世界的“毛衫王國”。這一切，都離不開稻盛哲學的加持。