企業從KPI向OKR的轉型之路

【摘 要】 績效管理的根本目的是不斷改進和提升績效，達成企業的使命。任何的績效管理方式，如果不能實現這個目的，或者在實施過程中成本太大，都應該考慮如何改進。目前在企業中最流行的績效管理方法是關鍵業績指標法（簡稱為KPI），但這種方法已經無法滿足企業發展的需要，更讓管理者青睞的OKR越來越受到歡迎。本文主要對OKR實施的益處以及實施過程中所要面臨的挑戰進行分析，最后提出建議，以期為將要使用和正在使用OKR的公司提供參考。

【關鍵詞】 KPI OKR 績效管理

一、引言

KPI的核心思路是從企業的戰略出發，由上至下層層分解目標給被管理者，布置重要的量化指標用以衡量工作的完成度，它是一種激勵手段并且與薪酬掛鉤，雖然KPI這種績效考核方法現在被很多公司所采用，但隨著經濟全球化的快速發展以及企業自身發展的內在需要，KPI這種績效考核方法也暴露出越來越多的問題：第一，被管理者為了能夠輕松地完成目標，就會變得越來越保守，就會爭取一些容易完成的指標，在這個過程中，可能會因為指標的不合理分配，導致被管理者之間產生矛盾，進而影響企業的整體績效考核水平。第二，企業的考核指標變得越來越多，當有些指標設置不合理時，反而會造成企業各團隊的不協調發展，有時還會違背公司總體的發展意愿。第三，KPI會使考核者陷入機械的考核方式，過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會導致一些考核上的爭端和異議。因此，企業的管理者也意識到KPI目前存在的突出問題，為了能夠解決這些問題，OKR逐漸走進了管理者們的視線中。

二、OKR的簡介

OKR是最近幾年才流行起來的一種績效管理方法，起源于美國硅谷科技企業。如果企業能合理和正確的使用OKR，將會在很大的程度上能夠改進KPI的缺點。

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。所謂的目標“O”Objective，是對驅動組織朝著期望方向前進的定性追求的一種簡介描述。它主要表達的意思是：“我們想要實現什么？”一個好的目標應當是有時限要求的（如一個季度內可完成的任務是多少）、鼓舞人心的、能夠激發團隊個成員之間努力協作的程度。所謂的關鍵結果“KR”Key Results，它是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況，它主要表達的意思是“我們如何知道自己是否達成了目標的要求”，簡單來說“KR”就是用數字進行量化。KR的終極價值在于，它會迫使企業將目標中模糊或模棱兩可的部分進行量化。

三、企業實施OKR所帶來的益處

（一）易于理解，增強企業的接受度和使用意愿

OKR它的組織架構很簡單，就三個單詞：“Objective”和“Key Results”。一般來說，為了讓團隊能更好的接受和支持一個項目，很重要的第一步就是掌握相關術語。而OKR讓這一過程變得更簡單，一些已經成功應用OKR的企業，在對員工進行了簡單的培訓之后，就能正確的使用這些術語并制定出有意義的OKR。

（二）加快開展節奏，提升快速應對變化的能力

由于內外部競爭的加劇，業務節奏也變得越來越快，因此，企業必須快速捕捉和分析新信息并將其轉化為有用的知識，用于創新和調整戰略或業務規劃。OKR強調要不斷學習并積極根據公司內外部變化做出相應決策。通過以季度為周期刷新OKR，公司實質上建立起了一套可以不斷自我增強的組織機制，讓公司很好的應對突發變化和顛覆式創新。

（三）把精力聚焦在最重要的事情上

對于公司而言，員工注意力是非常稀缺的一種資源，但有很多事情都在搶占這一資源，比如公司目標、業務單元目標、個人目標等。在信息化的時代，當企業在進行決策時，很難區分出那些才是最重要的信息，但OKR可以幫助公司識別最優先的事項，把精力聚焦在影響企業成敗的信息上。只有通過把精力聚焦在絕對優先事項上，公司才能做到游刃有余。

（四）通過公開透明促進跨部門間的橫向一致性

一個有效的OKR項目應當包括公司層次的OKR、部門或業務單元的OKR和個人層次的OKR。每個層次的OKR不應該只被限定在其相應的領域內。相反，OKR鼓勵企業在整個組織范圍內實現公開透明，一個有效的OKR應當能夠促進各團隊間的相互協作，這就意味著每個員工都能看到其他人正在評價什么，提供什么樣的輸入和反饋。這種透明性能促進團隊間的相互協作和目標一致性，最終促進企業戰略執行。

（五）促進溝通并提升敬業度

OKR并非是自上而下的運動，一成不變的把目標向下分發給低層級業務單元和部門，讓他們毫無保留的去執行。相反，OKR更加包容，個體在OKR的選擇上更具話語權，目標設定是自上而下和自下而上的融合。員工有機會真正從事有意義的工作有助于增強敬業度。

四、企業實施OKR所面臨的挑戰

（一）戰略執行力不足

為了能夠在激烈的競爭中存活下來，公司通常會花費數以千計的小時去制定公司戰略計劃，并將具體的戰略轉化為行動，從而給公司帶來巨大的利潤收益。但在實踐的過程中，戰略執行卻很難進行下去，簡單的可以歸結一下幾點原因：第一，各部門各自為陣，只顧自己的利益。第二，執行者秉持固定性思維，不愿意改變計劃。第三，無法聚焦到最重要的戰略上。

（二）新形勢下的組織重組

當前全球勞動人口正發生著翻天覆地的變化，出現極度年輕化和極度老齡化兩個極端，同時也更加多樣化。出生于1980-2000年間的，目前已占勞動人口的一半，并且這個數字仍在迅速攀升。此外，隨著現代企業的全球化，勞動力市場相應呈現出更多的性別和文化多樣性。由于上述因素和其他多種因素的共同作用，迫使企業領導者做出轉變。很多企業正將其組織結構從傳統的、層級式、功能型組織轉變為更靈活和聯系更緊密的團隊。

（三）無法保持持續增長

有估計表明，超過90%的戰略規劃追求的都是收入增長。增長的想法非常誘人，這不僅是因為企業很大程度上需要依靠它才得以生存下來，同時也是因為絕大多數高管在談到他們公司的發展前景時都特別樂觀⑴。保持樂觀是很好的，但不能太脫離實際。盡管高管們想竭力抓住全球市場的增長機遇，但事實上很少有公司能持續實現長期利潤增長。一項研究表明，在2000～2010年的這10年里，僅9%的企業在實現了平穩增長（5.5%）的同時沒有出現虧損。另一項相關的研究也得出了類似的結果，對全球5000家企業進行調查，發現僅8%實現了5%的年復合收入增長⑵。而阻礙增長的原因歸因于組織有效性，例如：過于復雜（太多需要員工理解的概念）;害怕犯錯文化（過于關注績效）和難于聚焦等。

（四）顛覆式創新的威脅

對于顛覆式創新，首先映入我們眼簾可能是優步（Uber）或美國民宿短租服務公司（AirBnb）這樣的創新公司。然而，嚴格上來說，像優步這樣的公司并不算是顛覆式創新。顛覆式創新指的是一個小玩家以更少的資源成功挑戰行業巨頭的過程。他們之所以能做到這一點，主要是通過聚焦被忽視的細分市場，通常以更低的價格提供更合適的功能。行業巨頭通常忽視了這一現象，最后新進入者會逐步轉向高端市場，在交付客戶所需要的產品的同時，仍保留了他們早期的低成本優勢。從技術上看，優步并沒有這樣做，但這一點也不妨礙它對出租車行業的永久性改變。與其說優步和其他類似公司是顛覆式創新，我們更愿意將其歸類為“商業模式創新”。鑒于這種難以避免的威脅，對組織而言，及時擁抱敏捷，具備根據新信息快速調整商業模式的能力，就顯得尤為重要。

（五）員工敬業度的降低

目前最讓高管們關心的就是員工敬業度，許多企業竭盡全力儲備最好、最聰明和高度敬業的員工。如果沒有技能熟練、動機強烈的員工為組織的整體目標而努力，企業將很難勝出。不敬業的員工不愿意付出必要的努力，以感知新的機遇、適度冒險和推動商業模式的創新，這些都是保持其所在公司領先于競爭對手所必要的。但好多企業已經意識到了它的重要性，高管們正在想法設法的提高員工的敬業度。年度員工滿意度和敬業度調查問卷正逐步被淘汰，代之以諸如員工意見調查、匿名社交工具，最重要的還有與經理間的例行審視和反饋等員工傾聽工具。

五、對使用OKR企業的幾點建議

（一）你所在的企業是否真的需要OKR

雖然OKR的熱度在上升，但是并不意味著所有企業都去追求這個管理熱點。OKR適合采用創新戰略的企業，并且他們愿意承擔可能出現的風險。OKR適合把自己定位為所在細分市場領先者的企業，他們愿意為實現挑戰性的目標采取創新的舉措。然而，對于那些采用成本領先戰略的企業，以及采取跟隨復制戰略的企業來說，采用KPI更合適。

（二）你所在的企業有沒有適合OKR生長的文化土壤

適合OKR的文化其基本特征是使命驅動、公開透明。這需要企業的領導者相信人們的內在工作動機，即相信員工在工作中能表現出主動性，因此管理應該重視調動人性中積極的一面。KPI從理念上說和OKR相反，偏向于控制和外部激勵，獎金是胡蘿卜，懲罰是大棒。另外，實施OKR成功的企業，公開透明的程度也很高，意味著承諾過的目標需要經得起公開的檢驗，每個人需要全力以赴的為承諾過的目標負起責任。

（三）OKR在企業的多大范圍內實施

對于銷售和生產崗位，仍然建議使用KPI。因為這兩類崗位的產出通常有量化的衡量標準，而且物質激勵和產出掛鉤公平合理。但是，在銷售和生產崗位上也可以采用OKR理念更匹配的做法。OKR也適合于銷售和生產崗位之外的其他崗位。但不建議在同一崗位上，既實施OKR的指標，又實施KPI的指標。如果同時包括這兩類指標，由于KPI指標和物質激勵直接掛鉤，容易沖淡人們對OKR指標的關注。

（四）OKR和績效考核之間是什么關系

管理者們很難理解OKR是一種溝通工具，而不是考核工具。如果OKR不是一種考核工具，為什么人們還會好好干工作？有兩方面的原因可以解釋：第一，OKR的理念和KPI的理念不同，OKR認為物質激勵作用往往不是想象中的那么強大。是在使命驅動下，能自主的制定目標、擁有目標，發揮才能，成為工作的主人。第二，OKR的完成情況并不是和考核一點關系都沒有。OKR完成的越出色，越有可能在年度的考核中拿到好的評價。OKR讓人們平時把注意力放在如何完成好工作上，由于目標和關鍵結果公開透明，不在需要復雜的指標和計算。

（五）OKR在技術上有什么難點

OKR技術的難點，在于制定高質量的目標和準確衡量目標效果的關鍵成果指標，以及持之以恒的執行。對于長期被KPI影響的員工來說，當切換到OKR體系時，他們會感到不適，不習慣給自己制定挑戰性的目標，以及認為不把評分和考核緊密掛鉤的OKR是個新的花招。另外，OKR看起來簡單，但是執行起來需要毅力。對此，OKR不完全依靠人的自律，而是需要兩個強大的約束機制：首先，目標和關鍵成果面向所有人公開，這就相當于制定目標的人向其他成員做出了承諾。其次，定期的復盤和核對機制。為了讓兩個約束機制發揮作用，企業的高層管理者一定要身體力行，不但自己堅持，而且嚴格要求下級，推動OKR在整個組織中的運行。

六、結語

綜上所述，從績效管理的發展趨勢來看，隨著經濟全球化的快速發展，績效管理工具和理念也在不斷地優化升級：一是弱化“胡蘿卜+大棒”這樣的考核模式，強調更頻繁的雙向反饋，以及時、優化的措施來實現目標和促進員工成長;二是為員工提供更多更及時的正向鼓勵，為評價提供過程依據，以實現更人性化和更為有效的激勵;三是避免沖突、促進協作和保障目標一致性——OKR管理模式的出現代表的正是這種趨勢。但這并不意味著其他企業可以盲目的拋棄傳統績效管理工具KPI，迅速應用 OKR。而是需要仔細評估企業自身所處行業及員工特征來決定是否應用OKR體系。

【參考文獻】

[1] Chris Zook and James Allen，Repeatability：Build Enduring Busines for a World of Constant Change（Boston：Harvard Business School Press，2012）.

[2] Rita Gunther McGrath，How the Growth Outliers Do Tt，Harvard Business Review （January- February，2012）：110-116.

作者簡介：米鋒（1995—），男，漢，甘肅慶陽人，蘭州財經大學，研究生在讀，單位：甘肅省蘭州市蘭州財經大學，研究方向：企業理財與稅務籌劃。