傳承紅色基因 擔當強港重任

張小龍

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）06-003-02

摘 要 企業文化重構關系到整合后企業的未來發展。礦石公司在重構企業文化的過程中采取了形成統一的文化品牌、豐富文化內涵和載體、建立相應的制度體系等措施，并形成了以“紅碼頭”為核心的特色文化，取得了良好的效果。

關鍵詞 企業文化 重構 紅碼頭

近年來，浙江省海港投資運營集團有限公司、寧波舟山港集團有限公司（以下簡稱集團）扎實推進下屬的部分碼頭業務板塊整合并取得了良好的效果。其中整合后的北侖礦石碼頭分公司（以下簡稱礦石公司）貨物吞吐量連續兩年突破1億噸，且盈利能力顯著增強。在成功推進業務整合的背后，集團高度重視整合板塊的企業文化融合。而企業文化的順利融合與否，是決定企業整合能否成功的必要因素之一（整合的形式包括兼并、收購、重組、實際控制人變更等）。本文將以礦石公司構建“紅碼頭”文化為例，闡述基層單位在整合過程中重構企業文化的思考與實踐。

一、調研重構企業文化的背景

企業文化重構關系到整合后企業的未來發展，因此對是否需要重構和采取怎樣的方式重構必須充分調研，慎重決策?，F在的礦石公司是由原北侖礦石碼頭分公司和原北侖第二港埠分公司（以下簡稱北二司）于2016年3月實現一體化運營時成立的，主要負責寧波舟山港北侖片散、雜貨碼頭的經營管理。原兩家公司歷史沿革較長，且都有個性鮮明的企業文化——“求實文化”和“牛文化”。職工長期在不同文化的熏陶下，工作習慣、思想觀念等方面存在著巨大差異。

為此礦石公司整合后專門設立了企業文化建設工作組，公司主要領導親自掛帥，經常開會研究討論。并組建了兩個調研小組，在為期一個多月的時間里對公司所有部門、廠隊進行了門到門、人對人的充分調研。調研采取了座談、問卷等方式。在調研過程中發現，和多數整合后的企業一樣，形式上整合了，但事實上兩家單位的干部職工仍處于割裂狀態，相互間缺乏信任感、安全感和凝聚力。同時我們也了解到兩家企業的干部職工對原有的各自的企業文化感情深厚，認同度高，不愿意全盤接受對方的企業文化，團隊意識和團隊協作難以形成，文化融合的堅冰亟待破除。

二、抓住重構企業文化的要因

筆者在礦石公司整合的過程中，既是親歷者，又是改革的執行者和文化建設的參與者之一，對于現象背后的原因進行了多角度的思考和分析，認為主要集中在以下三個方面：

（一）心理層面——被假設出來的“零和博弈”

企業整合，必有一方強勢，另一方弱勢，礦石公司也不例外。由于客觀原因，原礦石公司在經營業績上長期優于原北二司，兩家單位職工個人收入也有比較大的差距，通俗點講就是原礦石公司的干部職工是“富家子弟”，而原北二司的干部職工則是“窮人家的孩子”。這兩者結合，勢必會引起原北二司職工對個人收入待遇提高的急切期盼以及原礦石公司職工對自身利益是否受影響產生擔憂。這是在不了解事實情況和集團支持改革決心的情況下，干部職工假設出來的“零和博弈”，其根本原因是擔心自己的利益訴求得不到滿足。

（二）精神層面——存在“空窗”期

原來兩家公司都有各自的文化體系，有各自的核心價值觀和工作理念，行為模式也在核心價值觀和工作理念的指導下正常運行。每個職工有自己的小目標，企業有短期、中期甚至長期目標且被干部職工所認同。而整合后這些都出現了不確定性，雖然集團在推進整合時把目的、意義講得很明確，但具體實施的路線圖和與之配套的政策、制度需要并不能及時到位。在這種情況下，職工會對自己的地位和作用產生懷疑，表現在工作上就是無所適從，表現在精神上就是沒有歸屬感等。因整合而產生的這種 “空窗期”勢必存在，關鍵是要盡力縮短這個時間。

（三）機制層面——隔墻如隔山

由于歷史原因，兩家公司的很多工作機制不同。如原北二司的計件操作司機加班加點現象特別普遍，一方面因為收入低，需要通過加班來補充，另一方面用“牛文化”來解讀，就是體現了“老黃牛精神”——任勞任怨。而原礦石公司的計件操作司機則幾乎沒有加班的情況，不僅如此，還要在配員數量上給予一定的富余，以確保每位職工正常享受探親假、年休假等休假權利。公司整合后，筆者擔任了人力資源部經理，在開展公司內部人力資源合理流動工作過程中，明顯感受到原北二司的計件司機調往原礦石公司比較順利，反之則困難重重，很難實現。有的兩個廠隊僅僅一墻之隔，人員也很難流動。以上三個要因，是企業整合后重構企業文化過程中必須要關注的。

三、落實重構企業文化的舉措

（一）形成統一的文化品牌

在集團的指導下和集團母文化的引領下，礦石公司在充分調研的基礎上，經過對兩家公司原有企業文化的提煉總結，“紅碼頭”文化品牌于2016年12月應運而生。其文化核心理念就是“實干、服務、創新”，這與集團的“愛港敬業、頑強拼搏、追求卓越”的企業精神一脈相承，更是“首創、奮斗、奉獻的紅船精神”在港口企業的鮮明寫照，同時也充分繼承和發揚了原來兩家公司優秀的文化基因，體現了港口和老碼頭的特色，得到了廣大干部職工的認同。

“紅碼頭”文化精神特質伴隨著企業成長而傳承發揚。這種“紅”不僅僅是代表熱情、激昂的顏色，更重要的是一種老碼頭精神傳承，是老一代建港人炸山填海、肩挑背扛、風餐露宿，把荒蕪的海灘建設成現代化港口的精神，是一代又一代港口人艱苦奮斗、負重進取，一次次創造出優異成績的傳承?！凹t”更是一種正能量的象征，是那些勞模、標兵、優秀職工……他們身上散發的正能量，時刻激勵和鞭策著港口人樂于奉獻、奮勇向前、銳意進取。

（二）豐富文化內涵和載體

2017年初，公司以“營造一流的文化氛圍、打造一流的文化品牌、形成一流的發展軟實力”為目標，啟動“紅碼頭”文化宣貫活動年。打造文化一面墻、一走廊，唱響一首歌，上好一堂課，吹響文化宣貫集結號。提升理念強化，拍攝制作全新中英文企業文化宣傳片《崢嶸四十載 砥礪再前行》，推出公司文化之歌——《紅碼頭》，編印分發《“紅碼頭”職工讀本》。制作文化展板200余塊，各類文化墻煥然一新；新建設文化長廊一條，舉辦公司歷史圖片展，增強職工文化認同感。啟動文化培訓，將文化培訓覆蓋到每位職工。以“紅碼頭”冠名公司各項文體活動及興趣小組，出臺《“紅碼頭”文化獎評選辦法》，固化加深文化影響力。一年多來，“紅碼頭”文化品牌推進了公司生產、經營、管理等各項工作融合發展，實現碼頭、堆場等資源利用率最大化，凝聚人心、集聚能量。2017年，在寧波舟山港成為全球首個“10億噸”大港的前一個月，礦石公司迎來了年貨物吞吐量首次突破1億噸大關的好消息，這更堅定了礦石人推進“紅碼頭”文化品牌建設的決心和信心[1]。

2018年，礦石公司把平臺建設作為文化品牌物化為職工行為、企業行為的重要手段，創新推動多個文化品牌推廣平臺，讓職工持續接觸到企業倡導的精神層文化。首先，將公司微信公眾號“紅碼頭voice”更名為“紅碼頭文化”，擴大文化品牌影響力。公眾號推送內容做到周周有策劃，日日有發布，重點講好“紅碼頭”故事，累計推送200余期企業文化主題，取得了良好的效果；其次，推出“紅碼頭”文化講堂，每一期的講師由集團內外領導和職工自愿報名產生，暢所欲言企業文化建設中的新思想新觀點，匯百家之言，談品牌創新之策；再次，建立“紅碼頭”干部學習群和“紅碼頭”學習小組，并落實專員負責管理維護，激發干部自主學習熱情，提高自身素質能力；為傳承和發揚“老碼頭精神”，2018年6月，公司舉辦“尋找港口記憶——港口老物件故事分享會”，以第一代建港人的視角還原了“紅碼頭”創業之初的感動瞬間，浙江衛視中國藍客戶端進行了現場直播，浙江工人日報、寧波晚報等多家媒體也以整版的篇幅對活動進行了詳細的宣傳報道；探索并完善“紅碼頭”文化獎和“紅碼頭”創新獎評選辦法，通過微電影的形式對參選團體和個人進行展播介紹，并由職工代表擔任評委親自參與投票，評選出年度團隊和個人，提高職工參與企業文化建設的熱情。2018年8月，公司啟動“紅碼頭”文化俱樂部建設工作，該工程建筑面積約300平米，配有文化展示區、休閑娛樂區、綜合功能區、心靈港灣區等五大區域，力求將其打造成職工群眾思想政治教育的陣地、企業形象展示的平臺、員工文娛活動的場所和人文關懷、心理疏導的驛站，至2018年12月已經基本建成[2]。

“紅碼頭”文化進一步深入人心的同時，職工的精氣神明顯提升，文化聚人氣、暖人心的作用凸顯。原兩家公司的職工漸漸從陌生走向破冰、融冰，彼此之間建立了新的信任和人際關系，心理層面的“零和博弈”消失殆盡，文化建設取得了初步成效。

（三）建立相應的制度體系

在職工享受文化大餐的同時，礦石公司狠抓制度建設，以制度建設進一步增強文化的存在感，強化職工對“紅碼頭”文化的認同感，最終促使文化理念落地生根。如在薪酬待遇方面，礦石公司及時整合了原兩家公司薪酬分配的相關制度，在尊重歷史和現實的基礎上，出臺了《北侖礦石碼頭分公司獎金分配實施辦法》，使用統一的獎金分配體系，使得兩家公司的干部職工真正吃上同一鍋飯。同時在集團的關心和自身努力下，礦石公司于2018年底真正實現了原兩家公司干部職工的薪酬全面接軌，內部人力資源流動也逐步走向正?；?。此外，礦石公司還在職級晉升、安全管理、生產操作、財務報銷、后勤等方面修改了一大批制度，促使了內部管理不斷走向統一、協調、科學化。在這些制度的管理約束下，礦石公司的干部職工的價值觀和行為模式逐漸趨同，“紅碼頭”文化的特質進一步顯現。

四、存在的問題和下一步努力方向

礦石公司重構企業文化并最終建成“紅碼頭”文化兩年多來，積累了寶貴的經驗，取得了一定的效果。生產經營和精神文明建設都取得了優異的成績，2019年1月更是創造了單月吞吐量突破1000萬噸的歷史佳績，充分彰顯了“紅碼頭人”勇挑強港重擔的實力和責任擔當。2018年3月，礦石公司榮獲浙江省“十佳”企業文化品牌建設優秀單位稱號。

在取得成績的同時，我們深知任重而道遠，“紅碼頭”文化建設還有很多工作要做。例如我們發現職工的感情融合還不夠充分，個別干部職工仍然會不自覺地把自己定位成“礦石人”“北二司人”；還有一些工作習慣和理念的轉變需要更長的時間去培養和引導；有些制度還要不斷完善以引領職工形成統一規范的行為等。但總而言之，方向已經明確，只需闊步前行。

重構后的企業文化的順利融合會極大地促進企業整合的順利推進，直至完全實現甚至超過整合的預期目標。礦石公司在這方面做了一定的思考和實踐，下一步將在全面實現“紅碼頭”文化在內部的全員固化，將文化深入滲透、融合到公司生產、經營、管理、精神文明建設等各個方面，實現“文化力推動生產力”，形成一流的發展軟實力方面繼續開展探索和研究。

參考文獻：

[1]陳偉.企業文化持久性發展策略[J].企業文明，2020（5）.

[2]盧智慧.企業文化創新對企業管理創新的影響[J]中外企業家，2020（5）.