中小型民營企業績效管理體系設計

張健偉

摘 要：通過中小型民營企業績效管理體系的調研和分析，針對原有KPI考核指標檢驗和評價，結合原有績效考核基礎，對績效管理的過程體系、制度體系和保障體系進行了科學設計，以提高中小型民營企業績效效能，構建新績效管理體系。

關鍵詞：績效管理體系;KPI;SKF;PPV;企業文化

中圖分類號：F27? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）26-0009-03

績效是企業追求的主要目標之一，或者說績效包含著利潤或收益等因素，有些人也會認為績效管理就是為企業經營獲得收益。疫情影響下中小民營企業為了生存與發展，開源節流不斷提升績效管理水平，克服各種困難使得企業得以持續發展。中小型民營企業管理者通過對企業績效管理體系KPI考核指標分析和再設計，期待提升中小型企業績效、構建企業文化、增強競爭力。

一、中小型民營企業績效管理存在的問題

基于中小型民營企業人力資源框架結構的視角，可以發現中小型民營企業并沒有構建成型的績效管理體系，或者說制度上不夠完善，只是擺放一些靜態的績效考核指標。員工的薪酬由固定工資、績效工資、福利和獎金等四部分組成，因此，這一類型企業的人力資源管理并沒有發揮最大效能，而人力資源部最大價值就是激勵員工績效最大化。

在中小型民營企業中，人力資源部門沒有在戰略上充分認識績效管理的重要性，或者說對績效管理的認識存在片面性，在一定程度上限制和阻礙了企業的進一步發展。主要問題有以下幾個方面。

（一）績效管理簡單等同行政管理實務

通過走訪調研，發現中小型民營企業沒有建立真正的績效管理的機制。所謂日?？冃Ч芾砘顒泳褪强记?，檢查出勤率;做考核，看看分數;扣積分，發工資等。沒有帶著績效管理的思維去做績效管理，管理者和員工沒有共同管理好影響企業收益的每一個要素，實現企業績效最大化。

（二）績效考核的目的出現嚴重的偏差

中小型民營企業績效考核只是為了考核而考核，沒有利用考核結果對員工及時反饋輔導，沒有及時與員工溝通、去總結前段時間的工作經驗，如何進一步提升績效水平。而是簡單的扣分，發工資，嚴重失去績效管理的價值意義。

（三）考核機制不成熟

企業考核一般都是只罰不獎，或罰多獎少，都是變相的克扣工資，導致員工出現抵抗情緒。

（四）考核指標選擇脫離實際

在對業務人員KPI指標要求過高，或不符合實際，導致執行困難。錯綜復雜的市場環境、國家政策、同業競爭對手、以及相當的運氣成分等因素在一定程度都會影響業務人員的業務量。不能為了企業利潤，一昧的高指標、高要求的去追求業績，這并沒有使得企業利潤增長，而是過度的業績壓力導致員工產生負面情緒，更嚴重的會導致員工批量離職。

（五）考核不公平、考核結果和實際的真正付出形成錯位制

企業加班現象相對比較嚴重，都是為了完成工作，留下來義務加班，還有時周末時間得要安排時間來公司加班等。努力的工作，就是想完成好自己的工作，但是考核的結果和他們的付出往往是不成正比，或者說，工作干得好與干的不好都一個樣，努力工作上卻沒有得到企業及時的鼓勵和認可，本來工資就不高，還要按企業的各種考核要求扣分、扣工資，導致出現員工工作一度疲軟的現象。

（六）員工離職率高

由于績效管理制度存在各種漏洞，就會出現員工離職率高的問題。在國內一般企業離職率控制在5%左右比較合理。據統計2017年統計數據，中小型民營企業員工離職率高達14.33%。然而員工的離職成本很高?！敦敻弧钒l現，員工離職后，從找到新人到新人順利上手，替換成本就高達離職員工年薪的150%，如果離職的是核心員工、管理人員則代價更大。

（七）管理人員業務能力不足

企業績效沒有做好，作為績效管理人員就有這不可推卸的責任。作為管理人員不僅僅需要專業的文化知識，還要有發現問題、分析問題、解決問題的能力。企業每月、每季度都會做相關的績效考核報告、招聘報告、離職報告等等，但是還只是停留在表面上，沒有去深入分析問題，去尋找解決問題的方法，要么推卸責任，要么不去解決，使工作嚴重形式主義化。

二、績效管理體系再設計

（一）基本思路和預期目標

結合本公司實際，在企業內部逐步宣揚績效管理體系推行思路，使各級員工對績效管理體系能有充分認知以減小推行阻力。

其基本思路是：（1）以基于中小型民營企業績效管理體系模型為參考;（2）逐步摒棄原有不科學、不能提高企業利潤的績效管理制度;（3）在傳統的KIP的基礎上，運用綜合型績效管理工具（BSC、SKF和PPV）建立企業、部門、崗位三個層次的不同的績效指標體系，從而整體實現企業績效的提升;（4）制定過程中，每一步驟都會有員工參與，需要簡化操作程序，便于員工理解和掌控。

在反復論證的基礎上，公司績效管理改進的預期目標要求是：（1）工作的基點是企業績效的提高和利潤的實現;（2）在新的績效管理體系下，員工積極參與企業管理，增強員工歸屬感，實現雙贏;（3）績效考核結果能為以后績效的提高提供方向指引，成為人力資源管理的決策依據。

（二）績效管理體系設計步驟

第一步，做好前期準備工作。包括組建績效管理團隊、制定落地計劃、內部調查、資料收集、數據分析等。

第二步，編制績效管理體系。對企業的績效管理存在的問題進行分析論證，根據不同崗位、人員的特征，制定不同崗位的SKF（Key Success Factors）和PPV（Product People Value）。

第三步，設計過程需要績效管理體系的四個模式的流程表單、作業指導書等。

第四步，設計績效管理制度和組織保障體系，設計公司績效管理系統所需要的制度性文件，成立相應的管理、監督、推進機構來促使體系的執行。

（三）績效管理體系的建立

1.SKF和PPV模式的建立

KSF（Key Success Factors）和PPV（Product People Value）叫做利益驅動，最好的績效考核就是通過利益驅動來實現。在中小民營企業的績效管理里面一般不主張考核為主，而是更多去分配、去激勵、去驅動，通過各種的元素來讓員工感覺到企業和他是利益共同體，或者稱為利益趨同者。

KSF即關鍵成功因素法，是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種MIS（（Management Information System，）總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。這一模式一般適用于管理層員工或業務人員使用。

KSF模式建立步驟：

第一步，確定企業或MIS的戰略目標。根據BSC 的方法，該公司的戰略目標應包含財務、客戶、內部流程和學習與成長等四個維度。經綜合分析，公司的戰略重點目標進行最后是為獲取更多的收益、客戶和人才。

第二步，識別所有的成功因素并確定關鍵績效指標。主要是分析影響戰略目標的各種因素和影響這些因素的子因素。比如，影響中小型民營企業的發展狀況，不僅僅看一些財務指標，財務指標是企業財務狀況的靜態反映，財務是企業發展戰略制定的基礎性因素而非決定性因素，所以一家企業的發展要看人效，就是員工數量、平均每個員工的產出，人均業務量以及人均毛利;平效，就是企業辦公地點面積，它每一平米帶來銷售額或者毛利額;品效即企業眾多產品中，每個產品的貢獻率、成功率，銷售支出;產效即企業增加一個新項目的投入產出比，做一場活動的投入產出比;客效即客戶的滿意度，新老客戶、社區的增長率;財效即企業投資后的銷售額、投資回報率、回款等其他要素。企業過度注重財務指標使得企業績效管理工作得不到應有重視。

第三步，確定了考核指標，接下來是分配各指標之間的權重。具體制定時可以采用主觀經驗法、專家調查加權法、層次分析法等方法。

第四步，分析企業歷史數據，選定平衡點。分析企業以往產效、客效、財效以及員工薪酬的歷史數據，進行科學對比論證，同時考慮金融市場環境、國家政策、企業發展等諸多因素的影響，與員工共同達成績效與薪酬的平衡點。

第五步，制定獎勵程度較大的激勵措施。在選定平衡點后，一般來說，在正常情況下，這些績效指標基本上都是可以達到的甚至超過績效指標就與企業分紅超過完成的部分，低于績效指標，那就要克扣原有規定的工資，獎懲并施。

第六步，進行試點測算。在新的模式下進行試點測試，員工薪酬是否有升，費用率是否下降，企業績效是否有所提高，凈利潤是否有所增加。

PPV是一個產值量化薪酬的概念，用于行政人員的薪酬激勵模式，實現馬云所說的3個人干5個人活拿4個人的工資。

PPV（Personal Production value）模式建立的步驟是：

第一步，工作內容量化分解。把員工的崗位職責、工作內容、參與項目等分解成若干項，并且以標準化、價值化、規則化進行量化計算，同時羅列具體工作，篩選出有重復的工作。

第二步，進行項目標價。根據各項工作進行分析，找出歷史依據，結合以往崗位薪酬以及市場水平進行測算，對每一分解出來的項目進行標價。

第三步，設置薪酬。底薪+成果價值+效果價值+特別激勵+年終獎。其中，底薪：保障員工基本生活;結果產值：工作完成給予報酬;效果產值：將價值貢獻轉化生產力，或者提高企業績效，按照事產值的銷售額按一定比例提成;特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。

第四步，進行試點測算。在新的模式下進行試點測試，測試員工薪酬是否有升、工作效率是否提高、員工工作狀態是否轉變。

2.文化驅動模式的建立

文化驅動就是采用積分式管理，利用企業文化對員工的工作進行激勵、認可，未來的績效管理就是靠企業文化進行管理。企業一個月發放一次薪酬，這種薪酬激勵一般停留在短期激勵。但是，員工每天都在做重復的工作，工作狀態沒出結果或者短時間沒有出結果，沒有給及時給予鼓勵和認可，就會產生心理壓力、工作疲軟等現象，員工很有可能就堅持不下去。所以，要利用企業文化對員工進行及時性激勵，進一步提高企業的歸屬感和認同感。

文化驅動建立步驟：

第一步，建立企業文化激勵機制。把積分式管理作為鏈接員工和企業文化的紐帶，同時還要企業制度建立起來，把積分管理、兌換根據制度要求落實下去，在制度上確保文化激勵的有效性和及時性。

第二步，制定積分發放標準。要求員工花個5分鐘的時間對今天一天的工作進行反思，并且根據時間的順序，寫一個日志：一天完成了哪些工作、這些工作花了多少時間、加班了多少時間等等，根據工作的性質，由部門負責人進行衡量給分，只加不減。比如，完成本職工作可給1—2分;完成臨時附加工作可給2—4分;加班半個小時（沒有半小時以半小時計算）可給4—5分等等。

第三步，建立積分兌換、獎勵制度。在月末對員工的積分進行匯總，積分的多少在一定程度上可以反映這個段時間以來員工的工作情況、工作態度。同時，開展員工活動兌積分進行兌換，對于積分前幾名給予物質和精神獎勵，消耗積分開展抽獎活動、兌換帶薪休假天數、兌換獎品，具體積分兌換如何與企業文化對接由企劃部實現對接等等。

第四步，進行試點。在文化驅動下進行試點測試，員工工作狀態是否有所提高，是否增加積極性，是否提高對企業的認同感和歸屬感。

3.目標驅動模式的建立

目標驅動也稱關鍵目標計劃。目標計劃最主要的是薪酬計劃，就在KSF和PPV模式下，員工根據自己的目標來達成未來，實現更高的收入、更高的積分。以往的員工目標計劃都是在KPI的基礎上，以企業的角度去要求員工去制定目標，目標驅動的模式的建立就是讓自己設定未來目標計劃。

目標驅動建立步驟：

第一步，確定企業目標。關鍵目標計劃來源于企業的戰略目標，企業的戰略目標又可層層分解為企業層級的KSF或PPV、管理層級的KSF或PPV和員工層級的KSF或PPV，同時結合平衡點和工作量化計算標準，并保證三個層級的KSF或PPV 與企業的戰略目標的一致性;

第二步，確定激勵制度。達成或超過平衡點指標就采取分紅的獎勵方式激勵;或改善工作方法給企業省下人力、物力或財力，以事產值的銷售額按一定比例提成。通過較大的激勵力度，來充分發掘員工的潛能，提高企業績效。

第三步，進行試點。確保方案的落地性和效果。

4.壓力驅動模式的建立

壓力驅動也稱為考核驅動?？己嗽诳冃Ч芾砝锊皇悄康?，考核只是給員工指明方向，提高下步工作績效，考核結果在也會在薪酬上體現。

壓力驅動建立步驟：

第一步，確定考核指標。根據之前企業設立的戰略目標，將所有的成功因素并確定關鍵績效指標，然后進行層層分解為企業、部門、個人，同時簽訂績效目標合同書，包括目標、指標、定義數據收集人等詳細信息。第二步，考核的實施。及時收集考核數據，嚴格落實考核監督，做好績效實施培訓。第三步，績效結果的確認與運用。計算考核結果得分并確認，及時做好績效結果報告并存檔，為企業戰略決策提供參考以及。第四步，績效面談反饋。針對考核出現的問題進行分析，尋找原因，及時與員工進行績效面談，改進下步工作方向，提高員工績效。第五步，改良績效考核方案。針對考核過程中出現的問題，對新績效方案、目標進行改良修訂，進入下一循環。

三、績效管理體系改進的評價

新的績效管理體系以企業收益為出發點，與員工共同管理好影響企業利潤的諸多因素，兩者之間成為利益趨共同體，不僅企業績效得到提高，員工薪酬目標也得到實現，獲得雙贏。

新的績效管理體系主要有四個模塊，分別是利益驅動、文化驅動、目標驅動以及壓力驅動。以激勵為主、壓力為輔，充分激勵員工揮發的主觀能動性和積極創造性，為企業創造收益、提高績效，也實現了人力資源部的最大價值。同時，成功的績效管理體系還依賴于其實施過程的動態監控。該體系的建立視為一個連續改進的過程，隨時進行檢驗，并依據內外部環境變化，做出合理調整。此外，為了提升績效管理體系的實施效果，在效管理體系實施前，需要對全體員工進行說明和開展針對性培訓，以保障績效管理體系的貫徹執行。

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