企業文化變革效果測評：理論與模型

文/李繼先

一、企業文化變革效果測評的理論基礎

自“企業文化”概念提出以來，研究企業文化的人很多，但對企業文化變革效果測評的研究卻很少。本文立足于企業文化的功能對企業文化變革效果進行測評，以彌補這方面的空缺。

大多數學者談及企業文化的功能時都不約而同地列舉了它的積極功能（或者叫正功能），本人認為這是籠統的、欠全面的。其實企業文化既有積極功能，也有消極功能（或者叫負功能）。一個企業的企業文化是發揮積極功能還是消極功能，要看它是什么樣的文化，是優質企業文化還是劣質企業文化。優質企業文化發揮的是積極功能，促進企業發展；劣質企業文化發揮的是消極功能，阻礙企業發展。因此，考察企業文化的功能要在對其分類的基礎上進行，否則就會失之偏頗。劣質企業文化的負功能與優質企業文化的正功能是逆向對應關系，有了優質企業文化的正功能，劣質企業文化的負功能便不言自明，所以，這里只闡述企業文化的正功能，并以此作為本文的理論基礎。

企業文化的正功能從整體上講就是可以優化企業管理，能夠發揮員工的潛力，提高企業的競爭力，打造企業的競爭優勢，創造出最佳經濟效益、社會效益和環境效益，有利于企業的可持續發展。具體地講，企業文化的正功能主要有：第一，凝聚功能。企業要發展，員工的凝聚力非常重要，但凝聚力靠什么形成？事實證明，單靠高工資、高福利不行?？扛吖べY和高福利留下的往往不是最優秀的人，最優秀的人有超乎物質報酬之上的更高層次的精神追求——追求價值感和意義感。只有具有優質企業文化的企業才能滿足員工的這種追求。第二，激勵功能。常言道，精神的力量是無窮的。一個企業有了優秀的企業文化就有了強大的精神力量。優秀的企業文化是企業成長的動力源，持續不斷地為企業輸送活力。第三，約束功能。企業文化能彌制度等外在約束的不足，將企業的目標、價值觀和行為方式內化為員工個人的目標、價值觀和行為方式，使外在約束變成了員工的自我約束，從而達到管理的最高境界——無為而治。第四，調適功能。企業文化可以幫助員工，尤其是新員工盡快適應企業環境，使個人的價值觀和行為方式與企業需要相一致。第五，導向功能。企業文化的宗旨、使命和價值觀左右著企業發展的方向。企業在制定發展戰略，選擇經營領域，確定經營目標時，做什么，不做什么，以及怎么做，都是由企業宗旨、使命和價值觀決定的，如同一個人的人生目標和行為方式是由其人生觀決定的一樣。第六，振興功能。有了以上功能，企業文化對企業就會產生振興作用。例如華為公司《華為基本法》的制定，使該公司走上了二次創業的道路，奠定了今日輝煌的基礎。第七，輻射功能。優秀的企業就是在自身文化的輻射過程中完成了與外界的有效溝通，提高了企業的知名度和美譽度，樹立了良好的品牌形象。第八，吸引功能。優秀企業文化輻射出去使良好的品牌形象樹立起來之后，該企業對外部人才和資源便有了強大的吸引力。第九，競爭功能。企業文化是一種功用文化、競爭文化?！疤峁┪幕钠髽I，是在企業無形資產基礎上進一步升華和提煉，從而形成自己特定的文化力，并以自己特定的文化力向外競爭。①中國企業文化論壇與展示組委會編.中國企業文化高層論壇文集.中國商業出版社，2002，第151頁變革企業文化的一個重要目的就是提高企業的競爭力。

二、企業文化變革效果測評的階段劃分

企業文化變革不像一般業務領域的變革可以在一年半載或更短時間內完成，它往往需要數年時間，其變革效果也不會像全面質量管理或者業務流程再造一樣能夠立竿見影，短時間內很難看出來。所以，不可能等到企業文化變革完全結束后才進行測評，而是要分階段測評。不同階段測評的內容和側重點也不同?，F在有些企業在企業文化建設或變革上有過于簡單化的傾向，以為把企業文化信條提煉出來，寫進員工手冊，掛在公司網站上，貼在辦公樓的墻壁上就結束了。恰恰相反，這只是開始。鑒于企業文化變革歷時較長，本人把企業文化的變革效果測評分為接受期、內化期、外展期、效益期和綜合效應期五個階段。

接受期是看在這一時期員工是否接受了新的企業文化，接受的廣度如何；內化期是看在這一時期內新企業文化在員工中的內化程度，接受的深度如何，有沒有在員工的態度、行為和工作中體現出來；外展期是看新的企業文化輻射功能發揮得如何，對外有無傳播力量，有沒有提高企業的知名度和美譽度；效益期是看經過實施新企業文化，企業的績效有沒有改進，以及改進的幅度；綜合效應期是企業文化變革的全面收獲期，看企業有沒有形成綜合優勢，是企業文化變革效果的最終落腳點。①每個階段都基于前一階段（第一個階段除外），相鄰階段不會截然分開。每個階段都要圍繞該階段的目標進行指標體系設計，展開測評。只有這樣，對企業文化變革效果的測評才是科學的、全面的，才不會瞎子摸象，看到一個階段暫時取得一些成績就說企業文化變革成功了，或者看到一個階段目標實現得不理想就斷言變革失敗了。

三、企業文化變革效果測評指標體系

任何測評，如果沒有指標，便無從測評；指標太簡單，不利于測評；指標設計不合理，會得出錯誤的測評結果。所以，測評指標體系設計是企業文化變革效果測評的關鍵。本人認為，企業文化的變革效果應該從內部和外部兩個維度來測評，而每個維度又分定性（效益期除外）和定量兩類測評指標，然后形成一套完整的指標體系。

（一）接受期的指標

1、接受期企業文化變革效果的定性標準

衡量這一階段的變革效果主要看員工是否對新企業文化（信條）感興趣，是否談論新企業文化，談論時又是以什么樣的態度。如果談論新企業文化成了一種普遍現象，而且多是以贊同的口氣來談論，就說明新的企業文化已經處于被接受的過程中。相反，如果很少有人談及，或者即使談及，也是以反對、懷疑的口氣，就說明新的文化還沒有被接受。例如，浙江移動通訊公司前些年實施“以客戶為中心”的發展戰略，為了配合這一戰略，企業文化也要轉型，由從前的企業價值最大化轉向顧客價值最大化，構建“以客戶為中心”的企業文化。新的戰略實施一年之后，“以客戶為中心”的文化已經有了很好的群眾基礎，本人曾親身參與調研，訪談接觸到的每一位浙江移動的員工，從總部高層到縣級公司的一線人員，都會提到“以客戶為中心”，可見新企業文化被接受的程度。

2、接受期企業文化變革效果的定量指標

接受期變革效果的定量指標主要通過問卷法和訪談法等調查方法收集資料，提煉數據，計算出相關指標，在問卷或訪談提綱中設計一些相關問題，計算出新企業文化的接受人數（其中又可分為認可人數和支持人數）、中立人數和反對人數的百分比。由這些數據可以看出接受期的變革效果。浙江移動公司的“以客戶為中心”的企業文化的接受人數達到91%，其中支持者達到78%。

（二）內化期的指標

在接受期，由于存在“認識時滯”，新企業文化不可能一時間被所有員工接受，新企業文化的功能發揮得還不明顯。但進入內化期，“認識時滯”消失，新企業文化開始發揮作用。

1、內化期企業文化變革效果的定性標準

如果說接受期員工對新企業文化還只是口頭談論和態度上贊同的話，那么，在內化期，則在員工行為上有所體現。這一時期，由于員工已經默認了新企業文化，談論新企業文化的反而少了，但按照新企業文化要求做的多了，員工有意識或無意識地按照新的行為規范和價值準則做事。其效果可以通過觀察法觀察員工行為的連續性（行為越連續說明內化得越徹底），或者借助心理測試工具，或者通過提問題等方式來獲取。例如浙江移動通訊公司“以客戶為中心”的文化從企業的讓利行為，員工服務客戶時的態度和舉止上得以反映。

內化不是外部強加的（當然企業會有意識地采取一些宣貫措施），而是自愿的，是員工要變、想變，變化才能真正發生。如果員工不是自愿的，而是迫于壓力不得不變，他就會假裝改變，領導在與不在表現不一樣。古人講“慎獨”，只有做到慎獨，有沒有監督檢查都一樣，才可以說完成內化了。

2、內化期企業文化變革效果的定量指標

員工行為的改變是可以觀察到的，因此對內化期變革效果進行定性描述相對來說比較容易，而對內化程度進行定量分析則比較困難。企業文化的兩位創始人E·迪爾和A·肯尼迪說：“內化的程度和價值觀與假設的改變是很難測量的?！雹赥errence E．Deal and Allan A．Kennedy：The New Corporate Cultures——Revitalizing the Workplace After Downsizing，Mergers and Reengineering，Harper Collins Publishers，New York，1999，p210話則如此，但也不是毫無辦法。

內化期對企業文化變革效果測評時主要看新企業文化是否發揮出了它的凝聚功能、激勵功能和約束功能，也就是說新的企業文化是否增強了企業的凝聚力，是否提高了員工的工作積極性和創造性，是否約束了不符合企業要求的行為。這些功能可以通過轉化為定量指標來衡量：（1）員工離職率。這個指標反映企業文化凝聚功能的發揮情況。但需要注意的是，這一時期對離職率高低要進行具體分析，離職率高不一定是壞事，離職率低也不一定是好事，關鍵看離職的是什么人，該走的是不是走了，該留的是不是留下了。如果公司需要的人才，尤其是優秀人才的離職率降低了，說明新企業文化在這一方面比原文化更具優越性，是企業需要的文化。相反，如果優秀人才的離職率提高了，說明新企業文化存在問題。（2）員工個人勞動生產率。這一指標反映企業文化激勵功能的發揮情況。由于新企業文化已經開始內化，對員工的行為開始產生影響，使他們的勞動生產率上升或下降。如果員工的勞動生產率提高了，說明新企業文化的激勵功能發揮出來了。這個時期由于新企業文化在每個員工那里的內化程度不同，對個人勞動生產率的影響也存在差異。所以，這個時期新企業文化對勞動生產率的影響還是個體性的，企業整體的勞動生產率未必會提高，因為反對者的生產率可能會下降，從而影響整體勞動生產率。整體勞動生產率的提高要經過較長的內化期，全體員工形成共識以后，才能出現綜合效應。（3）員工個人創新成果數量。這一指標也反映企業文化激勵功能的發揮情況。新企業文化變革支持者的個人創新成果數量開始增加，反對者的創新成果下降。（4）員工個人廢（次）品降低率和安全事故降低率。這兩個指標同時反映新企業文化的激勵功能和約束功能的發揮情況。一部分員工通過新企業文化的熏陶，責任心加強，自我激勵和自我約束，主動改進自己的工作方法或者以前的不良行為，提高了工作質量，產品的廢（次）品率和安全事故率得以下降。同時，由于這一時期還存在著變革的反對派，這些人可能會故意破壞變革，他們的廢（次）品率和安全事故率不但不會下降，反而可能會上升，所以這一時期企業整體的廢（次）品率和安全事故率未必會有明顯下降。（5）員工個人合理化建議數量。那些支持變革的員工的參與意識增強，合理化建議數量增多。中立者和反對派可能保持沉默，合理化建議比變革以前可能還少。（6）員工個人被投訴數量。支持變革的員工的個人被投訴數量開始下降。

以上這些指標都可以通過搜集相關資料，與企業的歷史數據進行對比算出來。由于在這一時期員工的內化程度不一樣，這些指標（a和d除外）的高低表現出很強的個體差異，所以，指標前面加上“個人”二字，以區別于新企業文化在整個企業完成內化以后的整體指標，但為了計算的方便，在模型里還是要換算成人均數量。

（三）外展期的指標

1、外展期企業文化變革效果的定性標準

外展期對企業文化變革效果進行測評時，主要看新企業文化是否發揮出了它的輻射功能。在這一時期，新的企業文化開始有意識或無意識地對外輻射，通過本公司的產品、服務、人員、廣告、公關、網站等渠道傳播出去。如果新企業文化是一種優質文化，那么外界（包括顧客、供應商、合作伙伴、社會大眾，甚至競爭對手）對企業的看法會改變，企業的知名度，尤其是美譽度會提高，隨之而來的是顧客忠誠度的提高。這是企業文化傳播與純廣告不同的地方。有效的廣告在提高企業的知名度方面有很好的效果，但對提高企業的美譽度和顧客忠誠度方面效果甚微。所以，要創名牌，光靠廣告是不行的，必須構建一種優秀的企業文化。這是名牌得以產生、成長的持久性沃土。

2、外展期企業文化變革效果的定量指標

企業文化的輻射功能可以通過轉化成以下定量指標來衡量：（1）企業知名度?？梢酝ㄟ^調查獲取數據，然后與企業文化變革以前進行對比，看知名度是提高了還是降低了。如果提高了，說明新企業文化的輻射功能較原來的文化強；反之，新企業文化就存在問題。（2）企業美譽度。與知名度的衡量方法相同，也可以通過調查獲取數據，然后與變革前進行對比。（3）顧客忠誠度?？梢圆扇≠Y料分析法，通過業務記錄獲取數據，看顧客的流失率、購買頻次和購買數量的變動情況、新增顧客由老顧客推薦的人數等。如果老顧客的流失率很低，而且購買頻次和購買數量不斷增加，新增顧客由老顧客推薦的人數比例也在增加，則說明顧客的忠誠度在提高。

新企業文化運行一段時間后，如果企業的知名度、美譽度和顧客忠誠度都提高了，說明變革是成功的。反之，如果變革后這三個指標不僅沒有上升，反而下降了，那就說明企業文化變革是失敗的。

（四）效益期的指標

在效益期，企業文化的變革效果是看新企業文化是否發揮出了它的振興功能，企業的效益是否提高了。這一時期衡量企業文化變革效果主要看定量指標。企業文化的變革效果歸根結底要與企業的業績掛起鉤來，如果新企業文化最后不能為企業增加效益，就不能說成功。美國著名企業文化學者科特等人合著的《企業文化與經營業績》一書，詳細論證了企業文化與經營業績之間存在著直接關聯。

本人認為，下列指標可以用來衡量效益期期企業文化的變革效果：（1）銷售額?？翠N售額是否增加了。如果光說一種文化好，但實施很長時間（通常需要2-3年）之后，還沒有帶來銷售額的增加，那么企業文化的變革就不能說是成功的。（2）成本和費用。如上所述，由于企業文化具有軟約束功能，能讓員工在提高責任心的同時學會自我控制、自我管理，企業的成本和費用會下降。所以，可以通過這個指標的升降看新企業文化的質量。如果成本（如單位生產成本）和費用（如銷售費用）比以前降低了，說明變革是成功的；否則就是失敗的。（3）利潤。如果銷售額提高了，成本和費用降低了，企業的利潤自然就增加了。這里需要注意的是，只有銷售額、成本和費用以及利潤同時持續往理想方向轉化，才是企業文化的功勞，單一的、臨時性的指標變化可能是其他改進引起的。例如銷售額的增加可能是加大營銷力度造成的；成本和費用下降，可能是加強硬性控制甚至是犧牲員工利益的結果，這樣的成本和費用降低不僅不能說企業文化的質量提高了，還有破壞企業文化，使之出現劣質化的危險。如果靠犧牲員工的正當利益來降低成本和費用，企業的銷售額不會持續上升。同時還有一點需注意，就是效益的性質，是規模擴張型效益還是挖潛型效益，不能把投入生產要素帶來的效益當成企業文化變革帶來的效益，企業文化帶來的效益應該是挖潛型效益，即生產要素投入量沒變，效益卻提高了。（4）資產報酬率或股價。如果企業的資產報酬率提高了，說明新企業文化的質量優于原有文化。如果是上市公司，在正常股市下，公司股價會上升。

（五）綜合效應期的指標

1、綜合效應期企業文化變革效果的定性標準

綜合效應期是企業文化變革的全面收獲期。在這一時期，以上各個階段的定性標準會得到綜合體現，并有質的變化，企業文化的激勵功能、導向功能和競爭功能得以發揮。激勵功能在這一階段不僅表現為優秀人才離職率的降低，還表現為員工滿意度的提高，員工全面接受新企業文化（不接受新企業文化的員工已主動離開公司），并很好地完成了內化（完不成內化的員工被公司淘汰）。導向功能表現在企業的環境適應能力和對企業戰略的支撐作用增強了。競爭功能表現在企業的知名度和美譽度得到明顯提高，效益持續增加，競爭力和競爭優勢明顯增強。這三項功能也可以通過轉化為定量指標來衡量。

2、綜合效應期企業文化變革效果的定量指標

主要有：（1）員工滿意度。員工滿意度比較高，其數據可以通過問卷調查采集。（2）新產品（新技術）的開發速度。由于新的企業文化能夠快速適應環境變化，所以企業能夠根據市場需求及時開發出新技術和新產品，走在市場前端。（3）產品市場占有率。表現為公司產品市場占有率的提高。（4）在同行業的名次。表現為在國內或國際同行業中排名的提前，與領先者的距離越來越小，與跟隨者的距離越來越大。（5）市場反應速度。這一指標通過企業內部的業務流程而獲得，通過滿足客戶訂單的速度、存貨周轉率和流動比率等指標反映出來。（6）企業的整體生產率。企業的整體生產率提高，而不只是那些變革支持者的個人生產率提高，因為到這個階段，變革的反對者已經很少了，整個公司擰成一股繩，往同一個目標邁進。（7）客戶投訴率。顧客對本公司產品和服務的投訴率已經很低。這些數據均可以通過調查法、訪談法、統計法等方法獲取，然后與歷史數據進行對比。

表1企業文化變革效果測評量表

四、企業文化變革效果測評模型

在以上指標體系的基礎上，先構建企業文化變革效果測評量表（表1）。

然后，根據此量表構建企業文化變革效果測評模型：

E=（E1+E2+E3+E4+E5）/5

其中：E為變革效果，可能是正數（數值越大說明變革越成功）；也可能是負數。

E1為接受期企業文化變革效果得分，其計算方法是：

E1=接受新企業文化的員工人數/企業總人數×100

E2為內化期企業文化變革效果得分，其計算方法是：

E2=（a+b+c+d+e+f+g）/7

E3為外展期企業文化變革效果得分，其計算方法是：

E3=（h+i+j）/3

E4為效益期期企業文化變革效果得分，其計算方法是：

E4=（k+m+n+p）/4

E5為綜合效應期企業文化變革效果得分，其計算方法是：

E5=（q+r+s+t+u+v+y）/7