管理會計在績效考核中的應用及對策研究

朱華鵬

摘 要：企業內部管理的內容隨著時代的發展和競爭環境的改變不斷變得復雜和重要，在經濟環境迅速發展的同時，企業內部管理需要應用管理會計來加強財務管理以及其他方面如績效管理，強化績效考核在企業中的作用，與管理會計互相融合形成互相滲透的效果。本文從管理會計應用在績效考核中的意義、應用范圍和內容出發，闡述了管理會計融入到績效考核過程中所面臨的挑戰，并提出了幾點優化措施。

關鍵詞：管理會計;績效管理;應用分析;解決措施

管理會計利用其信息化、數據分析等優勢，在績效考核中發揮著較大的作用，使得績效考評的管理維度清晰、增強績效考評功能和價值、提高績效考核的精準性，應用在績效管理的各個方面，與預算管理、成本管理、信息化管理等多個方面融合，但仍面臨著績效管理不能和管理會計有效結合、績效考核缺乏管理會計的認識等亟待解決的問題。

一、管理會計在績效考評中應用的意義

（一）績效考評的管理維度清晰

績效考評體系中涉及較多的數據化信息和結果，人力資源不能將數據匯總進行轉化，需要借助管理會計的方法和工具對現有的績效結果進行歸類分析，做出資金使用判斷、效益性評估，讓績效的結果以數據的形式羅列和呈現?？冃祿恼鎸崪蚀_性不僅來源于數據上報者的態度，也取決于對數據采集的方法和格式，比如說對生產經營期間的數據統計量化分析，找出問題的根源所在，改進生產和營銷的計劃與手段。參照自身的實際情況利用多種管理會計方法使得績效考評管理的結果清晰，從多個維度設計績效考評目標，讓管理層對績效的目標與結果一目了然，及時的掌握數據，確保企業長遠的經濟利益和發展。

（二）增強績效考評功能和價值

績效考評的方法較多，平衡計分卡、360度考評法已屢見不鮮，與管理會計結合后，加入管理會計的應用元素后可以不斷的豐富考評的內容和價值，比如管理會計中常見的滾動預算法，將一段時間設定為一個周期，將每個周期里所完成的內容不斷的進行對比和分析，核算每個員工所承擔的職能和工作是否完成，在無法完成預算或進度滯后的情況下尋找原因，以周期為節點考核。具體來說，在業務部門進行預算花費時將個人的預算完成情況與總的目標相掛鉤，對整個企業整體的經營情況做出對比和評估，如果存在偏差可以準確的找到對應的責任人，促使員工重視起績效考核的作用，有效提升自身的工作能力和工作態度，將管理會計與績效考核相平衡，獲取更大的經濟效益。

（三）提高績效考核的精準性

管理會計的出現讓傳統會計向業財融合、戰略管理的方向靠攏，將自身的數據優勢發揮出來，為績效考核目標打好基礎并形成可以量化的參照指標，以便利于企業的持續發展。管理會計的精準度和量化性讓績效考核的數據和指標深入微觀層面，在體現數據的優勢同時也增強了考核評定的便捷程度，比如人力資源的考核者清晰明了的知曉每個崗位的員工所呈現出的工作狀態和所需改進之處，并與薪資、晉升相掛鉤，為員工制定清晰合理的建議和方案，調整相應的崗位職責，將合適的人員調配至合適的崗位，提升員工整體的業務能力和綜合素質，又比如在經營生產的層面，可以運用采購的數據將生產與采購數據相銜接，避免產生采購數量過多、采購不當、采購目標不準確的情況。

（四）增強績效考核的全面性與客觀性

運用管理會計工具的主要目的之一是將企業投入的資本與創造的利潤結合，將股東利益與企業可獲得的業績評價相關聯，常見的方法有經濟增加值，但同時也存在著一定的局限性，比如該指標為絕對值，對于不同行業或內外部環境與壓力不同的企業之間不具有可比性，絕對值之間差異較大。其次，經濟增加值的評價體系缺乏全面性，真正的管理會計價值實現涉及到企業的各個維度比如戰略目標的制定、預算管理、經營分析、投融資策略。平衡計分卡是側重于非財務側的綜合指標分析，比如客戶滿意度、產品服務的滿意度、職工教育、企業核心技術能力等，盡管企業能把財務報告各項指標做的非常完美，但缺乏了綜合能力體系的績效考核體系讓企業的長遠價值受到了侵害，而加入平衡計分卡后績效考核將財務與非財務的角度結合，改善了原先EVA的劣勢，有效的遏制了原來只重視短期利益，做到將長短目標結合，增強績效考核的客觀全面性。

二、管理會計在績效考核中的應用范圍和內容

（一）預算管理與績效考核的融合

預算管理不等同于財務管理，預算的編制人及執行人不一定是財務部門，可以說預算管理在每項工作中占據一定的位置，在績效考核中同樣如此。全面預算的出現更是在原有預算管理基礎上科學的進行各項財務與非財的資源統籌與策劃。在實施績效考核管理的過程中，需要對照原有的目標，其中一部分來自于預算花費部分，預算管理作為管理會計中以數值顯示，直接與績效相關，最能夠體現績效效果的工具之一，實施績效管理的過程也是逐步完善預算管理的方式，根據過去每一周期內的經營管理情況，逐步的完善制定客觀的管理指標，由績效結果推動前端預算目標，以績效考核作為預算管理結果的成效，將兩者進行融合，使得績效中加入了預算的元素，讓預算的執行也得到保障。

（二）成本管理與績效管理的融合

成本的核算、分析以及控制是影響企業利潤高低的重要因素，實現成本的精細化管理、尋找有效降低成本的方法、控制好成本的增長是保障利潤持續穩定增長的企業的重中之重，如何將成本管理與績效相結合，做好成本的精準核算、差異分析、嚴格管控是對企業能力的考核。例如員工的績效薪資可以和成本掛鉤，通過對員工的考核來控制人工成本、業務成本以及個人使用成本的管理，樹立全員成本意識，從銷售、生產、售后等幾個環節進行成本管理。利用績效管理的方式將成本管理的前中后期串聯起來，形成有效的管理閉環措施，同時加入考核獎勵與懲罰并存的舉措，不斷的將二者有效的融合。

（三）信息化與績效管理的融合

信息化的技術讓企業的管理會計方式擴大，管理效率提升，同時也對績效管理的考核系統起到較大的影響作用?，F有的考核系統更多是在線上完成，相較之前更加現代化和全面化，具有創新的意識，優化了原有的考核流程，繁瑣的數據信息統計，多個層面互評的現象，只需要使用信息化的投票、評選等方式輕松的統計或計算出考核結果。信息化的出現讓考核系統與財務管理系統對接更加便捷，可以直接與之對應和掛鉤，比如說工作任務的完成，考勤情況直接與薪資掛鉤等，減少人為因素的錯誤和故意舞弊等行為，使得現有考核系統反應的數據更加真實。

三、管理會計在績效考核中應用存在的問題

（一）績效管理不能和管理會計有效結合

績效管理和管理會計是兩個不同領域的分支，績效管理與人力資源更加的相關，管理會計與財務管理更加相關，如果讓單純的財務人員或人力資源去進行統籌協調，會因為專業不夠相關或者綜合實力不夠而受到影響，沒有辦法發揮兩者結合起來的優勢，使得績效管理的效果大不如從前。管理會計應用的時間不長，沒有掌握好方向難以快速的融合到績效考核中去，大部分企業這個階段還在適應傳統會計到管理會計的轉換，更不用說將管理會計發揮到極致，其作用和效力還要經過進一步的評估和驗證，所以實現兩者有效融合的第一步需要搞清楚管理會計的方向和方法，不可盲目的進行結合。

（二）績效考核缺乏管理會計的認識

管理會計的應用范圍及應用創新需要由管理層進行支持，對應用的途徑予以支撐。缺乏管理層重視和關注的管理會計，難以與其他的專業領域進行連接，無法在績效考核中發揮最大的作用。即使基層員工對管理會計有深刻的認識和想法，但由于上級領導的無視和忽略，難以進行管理會計與績效考核的融合，當財務部門與人力部門、業務部門之間減少溝通或溝通不充分時，彼此無法快速的建立溝通關系，為相互融合創造機會。當管理會計與績效考核體系之間沒有強力的紐帶或連接體系時，將管理會計加入到績效考核中就喪失了主動性與必要性，不能將戰略目標與績效考核結合，績效考核只是作為獎懲的前提，缺乏協調效應與權威性。

（三）缺乏信息化績效管理團隊

管理過程中的信息和數據都需要人員進行操作，財務人員在管理會計和績效考核中處于較為核心的地位，而財務人員的專業性和綜合能力素質決定了是否可以掌握管理會計現有的工作。管理會計需要財務人員較多的時間和精力去進行完成和維護，并不斷接收新的知識，如果被太多日常繁瑣的事情所占據，則無法保證完成的質量和效率?？梢酝ㄟ^其他部門進行兼職或代理，但無法將管理會計的作用最大限度的發揮。信息化的到來讓績效管理更加的便捷，也支撐著管理會計的不斷創新和進步，但能夠同時掌握這兩者的人才并不多，還處于一個空缺的現象。企業需要重視績效考核對于整個企業生命力的發展，定期的培養財務人員，開展相關知識的教育，為滿足新形勢下績效考核與管理會計相結合的綜合能力奠定基礎。

（四）績效考核沒有選擇適宜的管理會計方法

管理會計起步國內企業的時間較晚，至今為止應用時長較短，企業對其工具的運用及整合缺乏深入的了解和全面的認識，究其根本源于管理會計工具應用在績效考核等方面的案例及經驗不足，現有的研究主要參考管理會計的應用指引，企業在績效考核中選擇管理會計的工具和方法時，常陷入以下幾個誤區。首先是管理會計的工具應用較為單一或過多，單一的管理會計工具缺乏全面性和完善性，只能從一個角度去管理與評價，忽視不同工具、不同專業領域之間的整合效用。過多的管理會計工具可以取長補短，彌補局限性，但不符合企業成本效益的原則，增加財務人員的負擔。其次，盲目的使用管理會計方法也會為企業帶來負面效應，忽視內部狀況和外部環境，帶來內部權屬不清晰、信息錯亂、無法及時預支外部環境變化等影響。

（五）績效考核的范圍和視野不夠寬闊

績效考核規范了員工的薪資體系，設置了獎懲機制，為員工和企業的能力進行價值評估，力求最真實的反映出真實狀態，但績效考核的范圍和視野還是過于狹窄，考核范圍局限于內部，不能與外部實時連接，考核人與被考核人都是企業內部造成考核結果過于主觀意識，考核內容由于無財務工具的加持，缺乏相關的數據分析，這些局限性造成考核的范圍與視野不足。管理會計是一項信息化數據較強的財務管理工具，為設計和選取績效考核指標提供了極大的幫助，結合企業現有的非財指標，逐漸轉換成以財務數據或可量化為主的指標，減少主觀意識，同時強大的分析功能讓參與績效評定的人員和范圍也可大量的增加，滿足不同層次、不同級別、不同內外部關系的差異性需求，做出差異化的分析工作。

四、管理會計在績效考核中應用的措施

（一）績效考核方法與管理會計相結合

在內部管理過程匯總，績效考核里所用到的指標和計算方法需要和管理會計的常用方法相結合，這樣才能將管理會計深入到績效考核中去，發揮其最大的數據計算匯總分析的優勢，盡量使用可以量化的數據指標作為績效結果評定的依據，并統一考核周期，方便各周期的環比、同比分析?？冃Э己爽F有的主要方法有平衡計分卡、關鍵指標、KPI等多種方式，與企業經營狀況相關，在現有的目標下進行流程上的改進，用管理會計的思維對績效考評體系優化。主要的方式為減少主觀判斷和定性的評定方式，更加注重員工的實際工作成效，用管理會計方式綜合評定每個崗位和員工的匹配度及工作能力，確?？己私Y果的客觀公正性，實現多勞多得的目標導向。

（二）加強對管理會計在績效考核中應用的思想認識

如果想要管理會計的思想在企業文化和應用中普及，管理層需要給予強烈的支持和足夠的認識，不再認為管理會計是多余的要求，而是幫助企業快速掌握信息，輔助決策的重要工具，積極的引導基層員工適應和融入在管理會計中，用管理會計的思想去解決和看待問題，尤其是在績效考核中，管理會計可以幫助各部門之間相互溝通和協調，建立快速的聯系，當績效考核結果偏離目標太遠或者考核結果需要分析時，管理會計就能及時的處理結果，從數據分析的角度重新定義和理解績效考核，讓績效考核與員工的工作更加貼近，不再是管理者進行監督的工具之一，轉變為員工自身督促學習進步的標桿。

（三）建立信息化績效管理專業團隊

財務人員在績效管理和管理會計中需要發揮主導作用，利用自身的財務優勢代入到績效管理中去，掌握信息化的技術和手段，將其兩者的相通之處進行梳理和連接。企業可以邀請一些專家對財務人員進行培訓，并成立創新小組、質量檢驗小組等，通過發現問題、檢驗問題的活動進行互相交流，讓流程更加順暢，為積累經驗做好準備，在摸索中提高績效管理的信息化程度，逐漸實現用信息化手段處理繁瑣事物，將更多精力放在管理會計和績效管理中去。

（四）合理的選擇管理會計工具與整合方法

管理會計工具的選擇對績效考核的實施有著至關重要的作用，有機的結合可以讓各自的領域保持現有的特征，又能在一個新的領域之中發揮優勢，形成創新融合的體系。目前管理會計工具涉足到績效考核中有幾種方式，比如經濟增加值與平衡計分卡，全面預算管理與平衡計分卡，作業成本法與平衡計分卡等等，每一種都有各自的有點與不足，需要企業自行進行選擇。經濟增加值與平衡計分卡相結合將企業運營所產生的剩余價值與計分卡的財務、客戶、業務流程、學習與成長四個方面相融合，既保留了平衡積分卡重視財務與非財務的數據的優勢，又對企業的價值創造更加重視。全面預算管理與平衡計分卡相融合將預算管理工作與戰略工作相結合，不會只偏重財務數據方面，摒棄傳統預算管理只考慮如何突擊完成預算指標的短視行為，而忽視了長此以往對長期戰略與經營的相違背。平衡計分卡幫助預算和戰略之間搭建了橋梁，讓指標整體性加強，充分的承接戰略目標。作業成本法與平衡計分法的整合都是從客戶出發，平衡計分卡可以評價作業成本法中的成效，在產品投入使用時該功能是否為客戶所需要和滿意，以此分析由此產生的作業成本和資源，減少市場與客戶需求相脫節的現象。

（五）管理會計拓寬績效考核的范圍和視野

績效考核的目的不只是建立獎懲體系，確保各部門、各人員按時的完成工作量，更高層次的承載著指導企業戰略方向和經營運行趨勢?？冃Э己嗽谠O計考核范圍和考核指標時，需要拓寬視野，不要只局限于各部門或業務的一畝三分地，而是結合相關的經驗充分運用財務與非財務的方式，盡量融入一些與工作相關的合作方、部門、工作人員等差異性的需求和要求，全方位的對考核體系進行一個改觀，為考核人員不光顯示經濟上的效益，也增加社會化效益。企業將管理會計加入績效考核后，對現有管理情況進行整理與細化，分析出績效管理的要求，在做好良好的支撐后才能明確后續人事管理的優化措施，發揮出管理會計與績效考核的聯合優勢。

五、結語

管理會計的滲透與應用是一件漫長而又復雜的事情，而融入績效考核管理更加需要領導層的支持與員工的配合，重視管理會計在績效考核中發揮的作用，彌補績效管理的問題，構建起全面完善的考核體系，不斷的優化與改進，配合企業的發展戰略目標，糾正績效管理中所發現的問題，提升管理會計與績效考核的價值。

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