領導風格影響下的內隱追隨“高-高”原型員工的組織承諾研究

邢滔 高超民

摘要：企業希望選拔有較高組織承諾的員工作為骨干培養，組織內績優團隊的優秀員工是選拔骨干的重點?？儍瀳F隊的優秀員工是否都具有較高的組織承諾，其主管的領導風格是否影響其組織承諾。文章采取實驗法，選取不同領導風格下的優秀員工進行組織承諾的測量，研究發現組織內優秀員工的組織承諾與主管的領導風格高度相關。變革型領導下的優秀員工表現出較高的組織承諾，但交易型領導下的優秀員工沒有表現出較高的組織承諾。

關鍵詞：內隱追隨;領導風格;組織承諾

一、引言

骨干員工的選拔對支撐組織人才梯隊建設，保障業務發展起到關鍵作用。優秀團隊主管推薦的骨干，有更多的機會被組織識別為儲備力量進行培養。

在優秀團隊中被推薦的員工往往有較強的個人能力、較好的工作業績。但要成為組織的骨干，除了上述條件，還需具備較高的組織承諾，只有較高組織承諾的員工，在今后的發展中才能與組織同舟共濟，對組織忠誠。

本文選取不同產業組織中的優秀團隊訪談，請團隊主管推薦骨干員工，然后對這些被推薦的員工測量組織，同時測量主管的領導風格，研究發現變革型領導風格與員工組織承諾呈高度的正相關，交易型領導風格下，領導風格與組織承諾沒有呈現出相關性。

二、文獻回顧

（一）主管傾向于推薦與自己內隱追隨原型一致的員工

內隱追隨（implicit follower ship theories，簡稱IFTs）也叫追隨者原型，Van Gils認為IFTs是領導者對追隨者的期望， 其包含與追隨有關的有效的、積極的特征。Shondrick， S. J.（2010）提出根據追隨者分類理論，領導者會基于追隨者的表現同IFTs的匹配程度來評價追隨者。凌文輇、方俐洛（1991）指出在中國文化背景中ILTs表現為個人品德、目標有效性、人際能力和才能多面性。楊紅玲、彭堅（2015）指出，內隱追隨探討的是個體對追隨者的角色期望，將追隨者作為核心要素，且領導者和追隨者各有自己心中的追隨原型。SY（2010）指出當個體持有追隨原型時， 他們會期望追隨角色應當：在工作上勤勉， 在狀態上熱忱， 在品德上是位好公民。祝振兵、羅文豪（2017）通過不同行業的基層管理者為研究對象，通過實證研究證實發現中國組織情境下IFTs包含了三個因子九個項目：好公民維度，包括忠誠、尊重領導、可靠三個方面;工作能力強維度，包括工作效率高、經驗豐富、不斷超越三個方面;工作態度好維度，包括工作勤奮、樂于奉獻、工作認真三個方面。同時提出“尊重領導”是IFTs在中國組織情境中所特有的內容，追隨者可以從好公民、工作能力強和工作態度好三個方面改善自己的表現，匹配領導者的IFTs，獲得領導者積極的評價和對待。綜上，主管認可的員工，一般與自身內隱追隨原型相匹配，這些員工在工作中與上級有更多互動，承擔更多職責，呈現更高的績效，往往也成為各級主管推薦的骨干。

（二）績優團隊的優秀員工有更多機會被選拔為骨干人選

彭堅、王霄（2016）將領導者的追隨原型與員工的追隨原型依據高低程度進行了4種配對情況，分別是“領導者高-追隨者高”、“領導者低-追隨者低”、“領導者高-追隨者低”、“領導者低-追隨者高”。我們可以將上述配對情況稱為“強將-強兵”、“弱將-弱兵”、“強將-弱兵”、“弱將-強兵”四種情況。通過實證研究證實領導-追隨雙方追隨原型越一致，員工的任務績效和工作績效越高，即“強將-強兵”和“弱將-弱兵”兩種追隨原型一致的情況下，員工的任務績效和關系績效都強過“強將-弱兵”、“弱將-強兵”兩種追隨原型不一致的情況。

組織在選拔骨干員工時，也天然傾向于從優秀團隊、戰斗力強的團隊中進行選拔，聽取管理者的建議，管理者自然會推薦與自身在工作中互動較多、相互了解較多的員工，即那些追隨原型與自身相匹配的員工。這些員工與其上級屬于“強將-強兵”的追隨原型。這些員工在過往工作中，其工作能力、工作態度、組織公民行為都受到其上級的肯定?！皬妼?強兵”追隨原型下，員工可能更容易被推薦為骨干員工。

（三）組織需要選拔高組織承諾的骨干

貝克爾（1966）提出了組織承諾的感念，梅耶、阿倫（1991）提出了組織承諾三成分模型，將組織承諾分為情感承諾、持續承諾和規范承諾。情感承諾表示員工對組織目標和價值觀的認同和接受;持續承諾表示員工對組織的投入增加而意識到沉沒成本，從而在今后離職等行為中考慮前期的沉沒成本;規范承諾表示員工認同組織的一般道德標準。組織選拔的骨干員工有較高的組織承諾表現，在今后組織發展中，能夠始終理解公司的發展戰略;具有相對穩定性;并能夠始終規范嚴謹完成工作，從而確保組織穩定發展。我們關注的問題是：組織從績優團隊中選拔的骨干一定具備較高的組織承諾嗎？

三、理論假設

H1：“強將-強兵”內隱追隨原型下的員工有較高的組織承諾。

在現實中，“強將-強兵”追隨原型一致的情況下，我們先假設管理者推薦的員工具備較高的情感承諾、規范承諾、持續承諾。當然如果因為員工有較強的個人能力、工作績效或與主管有較強的人身依附關系，則該假設會不成立。

H2：績優團隊被推薦的員工其組織承諾受上級領導風格影響。

Burns（1978）在《領導》一書中提出了領導類型分為變革型領導與交易型領導。變革型領導通過讓員工了解組織的發展目標和前景，激發員工的潛能，使領導者與員工之間建立相互激勵的關系，促進組織績效發展;交易型領導則習慣利用自身掌握的各種資源對下屬進行激勵、獎懲，領導與下屬更多是一種短期交換關系。Bass（1985）進一步發展了Burns的領導理論，提出變革型領導的特征有強的領導魅力和感召力，能夠激發下屬的工作熱情和靈感，對下屬實施個性化的關懷;交易型領導則明確分配任務，指明具體分工，通過獎懲分明的利益交換影響員工。Burns認為兩種領導風格是相互對立的，兩種領導的特質有根本的不同。Bass認為管理者可以兼備兩種領導風格。吳敏（2007）對交易型領導風格進行了研究，提出交易型領導的整個完成任務的過程類似于一場交易，領導者獎懲，根據員工完成任務的表現酌情給予。何立、凌文銓（2010）提出變革型領導在塑造員工的組織認同、工作投入與工作績效方面發揮著積極作用，反之交易型領導所起的作用比較小。

我們看到領導風格的不同，會對下屬的組織認同、工作投入、工作績效造成不同的影響，這種影響會不會影響下屬的組織承諾？同樣是“強將-強兵”的內隱追隨原型下，由于其主管的領導風格不同，員工可能表現出不同的組織承諾。

四、研究方法

（一）研究對象與程序

本研究采用目的性抽樣，聯系了廣西36家企業，包括餐飲企業8家（主營中餐、晚餐的酒樓3家，連鎖型餐飲5家）、制造業10家（金屬制品深加工2家、電子產品3家、農產品加工3家、鞋服類生產企業2家）、房地產開發企業6家、商貿企業6家（商場2家、超市2家、電動摩托車銷售公司2家）、服務業6家（K12培訓2家，廣告公司3家、會展公司1家）。研究人員首先與企業高層領導進行訪談，請高層領導推薦公司2個工作能力強、自身表現好、工作態度好，德才兼備的從事管理崗位1年以上的部門經理。一共篩選出72位部門經理。然后逐一與這些部門經理進行訪談，請其推薦入職1年以上，工作能力強、忠誠可靠、工作態度好，未來能夠成長為骨干的員工。72位部門經理共推薦了170名員工。上述的72位部門經理以及被推薦的170名員工成為本文的研究對象。72位部門經理，男性46人，平均年齡36.5歲，女性22人，平均年齡42歲;170名員工，男性114名，平均年齡31.4歲;女性56名，平均年齡35.3歲。上述72名部門經理與170名員工合作共事的平均時間為2.7年。上述72名經理，具備?？埔陨蠈W歷的有61名，其余11名有高中同等學力;170名員工，具備?？埔陨蠈W歷的有106名，其余64名都具有高中同等學力。研究對象的年齡、工作經驗及學歷狀況確保了能夠正確理解測量表格的問題，能夠正確理解研究中訪談的問題，并按照自身真實意思回答。

（二）測量工具

變革型領導風格測量采取李超平編制的TLQ量表，本量表由26個問題組成，分為德行垂范、愿景激勵、個性化關懷、領導魅力四個維度，其測量維度的內部一致性系數分別為0.92、0.88、0.84、0.87，量表采用李克特五點計分法，1為非常不同意，5為非常同意。

交易型領導風格測量采取Bass編制的MLQ量表，本量表由8個問題組成，分為權變獎勵、積極的例外管理兩個維度，量表采用李克特五點計分法，1為非常不同意，5為非常同意。

組織承諾測量采取喬坤、欒曉琳和王曉云參照Allen和Meyer的研究成果，編制的組織承諾量表，本量表由15個問題組成，分為對持續承諾、規范承諾、情感承諾三個維度進行了測量，其測量的內部一致性系數分別為0.78、0.74、0.80，量表采用李克特計分法，1為非常不同意，5為非常同意。

（三）測量步驟

1. 對上述72名管理者全部同時進行TLQ和MLQ的測量;

2. 對上述170名員工進行組織承諾測量。

五、研究結果

（一）相關分析

經皮爾遜雙尾檢驗，在P<0.01，TLQ（變革型領導風格）與組織承諾高度正相關，相關系數為0.776;MLQ（交易型領導風格）與組織承諾顯示出負相關，相關系數是-0.581。假設H1：“強將-強兵”內隱追隨原型下的員工有較高的組織承諾不成立。假設H2：績優團隊的優秀員工其組織承諾受上級領導風格影響成立。

（二）一般線性模型分析

以員工組織承諾為因變量的主體間效應檢驗，只有TLQ（變革型領導風格）表現出顯著性，MLQ未表現出顯著性。R方為0.730，調整后R方仍有0.638，說明MLQ至少能63.8%的解釋與因變量（組織承諾）的變化。

（三）回歸分析

六、結論與討論

本文以廣西12家企業的72名部門管理者及170名追隨者為研究對象，選取“領導者高—追隨者高”即“強將—強兵”的內隱追隨一致原型，研究該內隱追隨原型下員工的組織承諾，得到如下研究結論：在“領導者高—追隨者高”的內隱追隨一致原型下，領導者的領導風格影響員工的組織承諾，變革型領導風格與員工組織承諾表現出高度正相關性。但是交易型領導風格與員工組織承諾沒有表現出相關性。

（一）理論意義

國內學者已經通過實證方法研究，即追隨原型一致性能通過工作投入影響任務績效和關系績效，變革型領導風格對員工組織承諾有正向的影響。

在限定內隱追隨原型一致的情況下，領導風格對員工組織承諾的影響是否與過往實證研究結果一致，沒有看到相關的研究結果，本文驗證了“高—高”內隱追隨原型下，員工的組織承諾與領導風格的關系，發現變革型領導風格下，員工仍然表現出高的組織承諾。

（二）實踐意義

組織中高績效團隊中的優秀員工往往成為組織選拔為骨干，重點培養的對象。這些員工是組織梯隊建設的中堅力量，未來承擔各級部門的重要職務，重要職責。組織的重要崗位，不僅需要高績效，同時需要對組織有感情，嚴于律己，并能在組織中穩定工作的員工。本文揭示了，高績效團隊中，管理者認可的高績效員工，未必都表現出較高的組織承諾。員工是否表現出較高的組織承諾與管理者領導風格高度相關。組織在選拔骨干員工時，除關注團隊績效、個人績效，還應關注主管的領導風格。

（三）不足與展望

第一，本文在研究中存在一些不足之處，在內隱追隨原型一致的原型下，領導風格對員工組織承諾起到調節作用，變革型領導風格下的員工表現出的高組織承諾，有無其他因素起作用，并沒有進行相關研究。

第二，兩種領導風格下的高績效員工，表現出不同的組織承諾，是員工本身的特質不同，因而被不同領導風格的管理者認可，還是在不同領導風格下的工作交互過程中，員工形成了不同的組織承諾，是本文研究的空白。

參考文獻：

[1]Shondrick，S.J.，& Lord，R.G.Implicit Leadership and Followership Theories：Dynamic Structures for Leadership Perceptions，Memory， Leader follower Processes.In Hodgkinson，G.P.，Ford，J.K.（Eds.）International Review of Industrial and Organizational Psychology，2010.

[2]楊紅玲，彭堅.內隱追隨理論研究述評[J].外國經濟與管理，2015，37（03）：16-26.

[3]祝振兵，羅文豪.中國組織情境下的內隱追隨：內容、結構與測量[J].江西社會科學，2017，37（03）：235-244.

[4]彭堅，王霄.與上司“心有靈犀”會讓你的工作更出色嗎？——追隨原型一致性、工作投入與工作績效[J].心理學報，2016，48（09）：1151-1162.

（作者單位：百色學院）