集團公司內部控制體系建設研究

崔鵬

摘要：近年來，隨著我國社會經濟不斷發展和轉型升級，時代背景下我國企業進入新的發展階段，我國集團公司的發展更是呈現出良好的發展勢頭，在企業內部多個方面呈現出優勢，開始向多元化、跨行業、跨國等經濟發展模式轉化。與此同時，集團公司產業規模的不斷擴大以及業務流程也隨之增多，導致企業的管理難度和風險進一步增加，這對集團公司的管理提出了新的發展需求，因此構建完善有效的集團公司內部控制體系越來越重要。集團公司通過加強企業內控體系的建設，可有效降低企業的經營風險，提高企業的經營效率并快速實現公司的經營戰略目標。但是目前集團公司管理層還對內部控制理解不夠深入，導致內控體系建設不足，出現公司內部控制管理效果不強，與公司經營發展業務不匹配以及內控信息化建設不足等狀況。本文從集團公司內控制度建設的意義出發，分析了集團公司內部控制出現的問題，同時提出了相應的優化策略。

關鍵詞：集團公司;內部控制建設;問題策略

1 集團公司內部控制體系建設存在的問題

1.1 集團公司領導層對內部控制體系建設重視程度不足

集團公司的高層管理人員對企業內部控制建設重視程度不足，導致內控體系建設不完善及執行有效性較差，無法將公司現有資源進行最優化配置，導致無法快速實現公司市場份額最大化和企業價值最大化等戰略目標。主要存在以下方面：一方面是公司管理層對內部控制體系建設重視程度不足，沒有匹配專業團隊進行優化和完善內部控制管理體系，內部控制體系規劃和設計不合理、不完善，不夠專業化、系統化;另一方面是執行效性不足，執行力度不到位。另有管理者認為對內控認識不足，認為內部控制就是公司為應付上層的各項檢查而制定的各種公司管理的規章制度，只要將制度制定好，員工就會按規則執行，而缺少了對內部控制的監督執行與考核，導致內部控制制度流于表面形式[1]。第三，集團公司管理層對財務內部控制缺乏系統性的認識不足，導致公司財務風險加大。企業的內部控制是一個全方位、系統化的工程，是在企業經營過程中相互監督，環環相扣的過程[2]。然而在具體實施過程中內部控制的理念并沒有深入人心，不夠專業化，公司內部控制依舊停留在傳統的運作模式上，有關的內控制度體系建設不完善，不能適應外部不斷迅速變化的市場環境，公司管理人員并沒有及時進行調整，從而引發出新的經營風險和財務風險。

1.2 集團公司內部控制體系搭建缺乏合理性

目前我國集團公司內部控制制度不健全，首先缺乏風險預防機制的建設，在市場競爭日益激烈的情況下，集團公司面臨的風險是較大的，必要的風險管理機制能有效降低公司的經營風險，然而目前我國集團公司內部控制風險預防機制較差，公司容易出現風險危機，給集團發展造成不利影響。其次，集團公司內部控制體系建設缺乏系統性。企業的內部控制是各部門相互溝通協調統一體，而企業內控體系的建設形式化較為嚴重，各個子公司之間缺乏監督體系，漏洞較多，沒有形成合理的閉環，容易出現財務舞弊現象。最后，集團公司內部各個子公司容易出現跨區域建設狀況，出現信息溝通障礙，不能滿足企業當前發展狀況;同時各個子公司差異較大，管理模式不相同，導致內部控制開展存在一定難度。

1.3 集團公司內部控制管理機構的獨立性不足

在集團公司中內部控制監管機構應當有充分的獨立性，按照獨立審計的原則，集團公司內控機構中的審計部門應當被看作為一個獨立的職能部門，在監督過程中應同樣受到審查[3]。然而在實際工作開展中，集團公司的審計部在對其他工作部門進行審計時往往不遵守獨立審計原則，使監督工作發生異常。例如，在YQ集團公司內部控制管理機構中的相關審計人員，既是審計人員角色又擔任公司實際運營崗位工作人員，崗位職責交錯，自己審自己，缺乏獨立性。特別是公司的內控管理機構并沒有被賦予很大的權力，同時他們的專業知識較為薄弱，不受重視，導致他們在實際工作中的獨立性受到影響。此外，公司管理層對內部控制監管機構查處的相關結果沒有引起重視，內控人員受到上層的權利限制，這導致公司內控機構相關人員積極性薄弱，不利于公司健康發展。

1.4 集團公司內部控制管理人員素質較低

在目前我國市場經濟不斷發展的背景下，大對數集團公司管理者內部控制能力較低。首先是集團公司的性質上，對于許多民營企業來說屬于家族式企業，由于管理者思想上的認知限制，在內部控制重要機構上信任本家族的人，很容易在公司內部出現拉幫結派、任人唯親的現象。導致公司管理上權責不明確，管理混亂的局面。其次公司的內控治理結構不完善，內控人員素質低，內部控制專業知識不足。主要表現在大部分集團公司都很重視對公司技術人員的培養，而對公司員工內部控制知識不完善，內控人員在工作中不被重視，也不嚴格按照相關制度進行執行，在關鍵內部控制環節失控，很多集團公司在順利完成工作量復雜、較大的工程背后內部控制管理效率低，導致公司成本過高，利潤低下等不良現象。

1.5 業財融合構建程度不足

業財融合是指企業的業務部門與財務部門深度融合，相互合作，在財務共享體系建設下建立數據庫以及實現財務資源共享，使財務信息能夠有效對業務信息進行數據量化評估，有利于企業內控能力的提升，提高企業內部管理水平[5]。但是目前大多數集團公司各部門之間信息交流平臺并未完全建立，各部門孤立分散。同時集團公司的財務人員雖然建立了財務信息化系統，但是并沒有達到業財融合的標準。這導致各個子公司信息溝通出現問題，一方面各個子公司信息不暢，另一方面沒有達到業財融合下的信息反饋體系。例如，在YQ集團公司內部控制建設中信息不對稱現象經常發生，管理層與下屬部門員工溝通不暢同時集團中大多數部門員工對信息的獲取主要來自于上層領導的命令，他們對于財務信息執行情況的反饋很少，這種單向溝通的方式很難對公司系統的改進達到預期的效果。此外，財務人員對業財融合的能力不強也是導致企業內部控制不健全的原因。集團公司很多財務人員由于工作習慣很難將業財融合思維融入到工作中，對業財融合相關應用的使用僅流于形式，從而難以提高企業的管理效率。

1.6 內控信息化系統搭建和應用不足

目前集團公司內部信息化建設不足，在內部控制管理中各部門信息溝通不暢。首先，集團公司內部信息化建設不健全，和公司內部財務系統不匹配。主要是公司并沒有構建完善的ERP管理系統。在集團公司的不斷發展中，企業的規模也不斷擴張，然而一些公司依舊使用傳統的財務系統軟件，集團公司內部上下所適用的財務系統版本不一樣，還有有的集團公司下屬子公司所使用的版本并未進行及時更新，導致公司的財務信息不能及時進行溝通和交流。其次，集團公司信息化建設應用不足，忽略部分環節的系統管理。一般來說，企業的內部控制體系是一個系統化、流程化的過程。內部控制信息化管理主要有財務、人力、研發、采購、生產、預算以及銷售等各個環節，然而大多數集團公司只是簡單對財務系統重點建設內部控制信息化，忽略了公司經營管理的其他系統，導致公司各個部門財務數據傳輸存在問題，出現“信息孤島”的現象。

1.7 內控監督、考核及評價管理機制不完善

內部監督是企業內部控制的關鍵環節，目前很多集團內部監督管理體系不完善，并未全面落實。首先，集團公司并未建立完善的監督考核機制，導致員工的積極性不足，同時也對一些內控不良行為未及時懲罰，這對公司以后的業務管理產生不利影響。比如公司財務人員對會計資料保管不完善、收入確認與新的會計準則規定不符、存貨的清查與實際發出不一致等現象，很容易影響財務的準確性。

其次，公司的內部激勵不足。很多內控員工工作不積極，沒有及時發現工作漏洞，對公司風險沒有警惕性，同時也沒有積極創新的進取心，這就是公司內部激勵控制不強的表現。

2 集團公司內部控制體系的優化構建策略

2.1 提高集團公司領導對內部控制體系建設重要意義的認知

集團公司管理者要提升對內部控制管理體系的認識，充分了解內部控制對公司發展的重要性。一方面，提高管理層對內部控制內涵的認識，有效加強員工的執行力。公司管理者應隨著國家會計政策的發展及時了解內部控制的相關定義，并按照自身經營發展制定內控制度，構建有效的內控體系監督考核，提高員工的執行力度;另一方面，企業管理層要重視內控環境的建設，宣揚內控企業文化。管理者要對公司的經營理念、員工的道德價值觀、職責分工以及公司董事會的支持力度等加以重視，積極營造健康的內部控制企業環境，加強內部控制企業文化建設，同時集團管理人員也要制定權責明確的人力資源政策，幫助企業員工樹立正確的價值觀，充分調動公司所有員工積極參與內控制度的制定與建設，提高員工參與度以及社會責任感。

2.2 從集團公司層面合理規劃設計內部控制體系

根據集團公司內部存在的相關問題，可以從以下幾點構建合理的內控體系。第一，制定公司內部控制制度，集團的內部控制各個環節都應該進行合理的風險評估，企業的經營環境、風險以及企業內部控制信息化建設風險等各個層面都能進行優化系統的發展，及時進行內控體系的完善;第二，對公司不同崗位、不同部門的內部控制制度進行細化。針對不同崗位部門制定有針對性的規章制度，以便有效進行內部控制管理。公司管理層要對預算部門進行事前、事中以及事后多方位的管理;第三，公司應當設立單獨的審計部門，加大對財務以及業務部門的監督力度，同時在各個子公司之間建立系統的審計平臺，使審計結果更加透明公正，提高公司內部的核查工作，保證內控的科學性和合理性;第四，建立考核評價機制，及時對相關內部控制體系進行合理評價，進而完善改進相關體系，彌補漏洞;形成良性的閉環內部控制架構體系。

2.3 強化內部控制管理機構的獨立性

集團公司內部控制機構的獨立性是指公司內控管理機構中的審計部對公司的財務、銷售、投融資管理等其他部門進行內部控制，審查出來的結果必須是客觀公正的，不能與任何部門產生舞弊等不良行為。因此按照獨立審計原則，集團公司要加強內控機構的獨立性。首先，提高內控機構的權威性。公司要獨立的開展內控管理工作，在對其他部門進行風險評估時要避免受到其他因素的干擾，使得內控結果更加客觀公正。其次，內控機構作為一個獨立的職能部門也應被監督。公司可以設立第三方機構對內控機構進行客觀地分析評價或建立全員投訴機制，將評價結果透明公開，從而讓每個員工都能積極進行自我監督，及時發現內控體系的缺陷，根據實際問題不斷反饋企業內控實施情況，確保公司的內部控制工作高效有序的開展。

2.4 強化管理人員內部控制體系相關知識培訓

集團公司的內部控制工作包含很多方面，這對于公司員工的專業素質要求很高，因此公司管理層應加強各子公司、各部門的相關內控體系知識培訓。一是公司管理者要及時了解相關政策法規，要能夠準確了解內部控制的含義，并結合公司內部經營發展的性質不斷完善內部控制建設。二是加強對員工風險鑒別與防控的能力提升。在企業各個經營環節建立健全風險管理機制，確立風險管理目標并及時與員工進行溝通，提高員工的風險評估能力。三是對員工加強內部控制法制教育。要在思想上增強員工的職業道德意識，同時在崗前以及關鍵內控崗位進行職業技能考核，使員工全面了解經營工作的流程以及性質，為企業培養優秀的內部控制管理人才。

2.5 強化業財融合程度打造集團公司數據共享中心

集團公司為了加強內部控制，可以建立財務數據共享中心，加強業財融合程度。首先，集團公司可以根據各個子公司內部系統的不同特點選擇符合自身的信息化產品，例如建立ERP財務管理系統，可以有效將企業業務、財務以及各個方面有效聯系起來，有利于企業內部的資源整合，并降低了人工數據處理的壓力。其次，集團公司可以加強對各部門人員進行業財融合觀念的有效培訓，讓公司財務人員有核算會計向管理會計轉變，并建立相關的績效考核制度評價集團公司業財融合程度。最后，公司要能加大對信息技術的管理應用。將云計算，大數據等管理手段融入到內部控資管理中，這大大提升了公司內控管理的效率。

2.6 提升內部控制體系信息化應用水平

內部控制的信息化建設能夠使集團公司內部信息透明公開，使得管理層能夠全程掌握財務管理信息，及時發現風險問題，為公司內部控制戰略規劃提供有效的決策。首先，公司應當搭建信息溝通交流體系，使各個部門之間信息有效進行傳遞。比如企業的行業報告、財務綜合報告等信息及時傳遞，為管理層提供科學決策。其次公司應當加大財務信息化建設力度。例如，H集團利用云計算、大數據等信息管理技術使公司內部財務系統以及各個業務系統有效銜接，實現了財務業務一體化建設，這有效減輕了人員的工作量，同時提高了數據信息的準確性，提升了集團公司內控信息化水平。此外，集團公司應當及時對信息管理系統進行維護、更新與升級。使公司各項業務流程更加規范，同時信息安全性也能得到保障。

2.7 提高內部控制體系監督、考核及評價管理機制

集團公司在日常經營管理中要對內控工作進行考核，建立行之有效的績效考評制度。要根據公司總體戰略目標進行層層分解，并將職責以及具體管理目標細化到各個子公司，對內控的考核結果及時公開，定期進行結果跟蹤實行動態化管理。此外，集團公司可以指定合適的薪酬管理制度。建立公司內部公平競爭機制，保證核心崗位人才的薪資水平，避免人才流失，同時可以建立調薪制度，完善與內部控制相關的考核機制，有效調動員工的積極性。最后，由于內部控制制度是一項不斷監督和完善的工作，公司要能發揮審計部門的作用，及時發現內控制度中存在的漏洞，不斷加以完善修改，達到強化內控的目的。

3 結論

綜上所述，隨著集團公司不斷發展、不斷壯大，同時國家對企業的要求也越來越嚴格，因此集團公司要不斷優化自身內部管理，建立健全內控控制管理體系，不斷提升在激烈的市場競爭中的核心地位。內部控制的建設使集團公司的的管理活動不斷完善，但同時再具體實施過程中也會存在很多問題，因此集團公司內部控制的建設是一個長期發展、不斷完善的過程，并不是一蹴而就的。公司應該結合自身實際狀況不斷調整完善公司內部的內部控制體系， 為增強企業的核心競爭力，提高經營業績、實現集團公司的可持續發展奠定基礎。

參考文獻

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