新時代國有企業薪酬績效管理體系設計與研究

胡海深

摘要：國有企業是國民經濟的主導力量，是社會主義經濟的重要支柱。酬薪績效管理是現代企業人力資源管理的重中之重，科學合理的薪酬績效管理體系設計，能夠有效促進國有企業市場化改革，推動國有企業高質量發展，對增強國有經濟競爭力與走向多元化發展具有極為重要的意義?；诖?，本文以某國有建筑央企薪酬績效管理體系設計為實際案例，對國有企業薪酬績效管理體系設計進行探討與研究。

關鍵詞：國有企業;薪酬績效;管理體系

黨的十八大以來，習總書記關于國有企業改革與發展作出系列重要講話與指示，強調做強做大做優國有企業必須堅定不移深化改革。國有企業薪酬績效管理體系建設是深化國有企業改革與建立現代企業制度的重要環節，是國有企業三項制度改革的核心，關系到國有企業改革的成與敗。

1 改革背景

1.1 適應新時代發展需求

改革開發以來，國有企業薪酬分配制度經歷了四個發展階段：從恢復社會主義按勞分配階段，到以按勞分配為主體、多種分配形式并存階段，到探索社會主義市場經濟體制將按勞分配與按生產要素分配相結合階段，再到以按勞分配為主體、其他分配方式為補充、兼顧效率與公平為原則階段。2013年十八屆三中全會開啟新一輪國企改革，制定2020年完成階段目標的時間節點;2020年國企改革再升級，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》，是未來三年落實國有企業改革“1+N”政策體系和頂層設計的具體施工圖。

1.2 應對外部市場環境變化

21世紀以來，面對全球經濟飛速發展，經濟全球化為企業發展帶來機遇與挑戰。經濟發展水平、勞動力市場、物價變動、行業競爭及政府干預等外部環境變化因素，對國有企業薪酬結構、薪酬水平以及薪酬績效管理模式等帶來最直接的影響。激烈的國際競爭環境催化產業結構調整，企業更加關注經濟效益和生產效率問題，也就要求企業薪酬績效管理體系必須與企業經濟效益進行聯動;科研技術創新引起了工作結構和績效方式的變化，技術創新對薪酬績效管理體系改革提出基礎性要求，國有企業薪酬績效管理體系必須適應技術變革的需求;勞資關系的新變化和生活水平提高的壓力，促使企業薪酬改革更加注重勞動生產率、人工成本及人均效能的產出效應。

1.3 薪酬改革激發內生動力

2014年8月，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》并經中央政治局會議通過，將央企負責人薪酬由基本年薪和績效年薪兩部分，調整為基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分，并明確了央企負責人薪酬不得超過央企職工平均工資的8倍。2015年9月，國務院發布《關于深化國有企業改革的指導意見》，明確企業內部薪酬分配權由企業依法依規自主決定，充分給國有企業內部薪酬績效管理體系改革調整進行授權。2017年12月，國家人社部指出2018年我國將深化國企負責人薪酬制度改革，積極穩妥開展薪酬分配差異化改革試點，為國有企業薪酬績效管理體系的建立提供成長的沃土。2018年5月，國務院印發《關于改革國有企業工資決定機制的意見》及《中央企業工資總額管理辦法》的施行，標志著國有企業薪酬績效改革全面爆發。

2 現狀及存在問題

2.1 與社會發展和市場競爭環境不匹配

我國國有企業目前的薪酬水平在很大程度上與市場脫軌，未參照市場價格確定薪酬水平，甚至遠落后于同行業市場化標準;薪酬結構不合理、薪酬差異化不明顯，對吸引人才與留住人才不利。

2.2 與企業發展不匹配

很多國有企業從傳統單一業務領域向投資、房地產及產業園區等多元化業務結構轉型升級，所屬單位形態發生了根本性變化，既有的薪酬績效管理體系不適應企業多元化發展，不能充分體現差異化。

2.3 與員工成長需求不匹配

單一直線化的薪酬職級體系設置不能滿足員工成長需求，員工晉升通道相對狹窄，絕大多數員工只能通過行政職務晉升實現提升，職級數量有限，晉升空間不足，不利于員工成長成才。

2.4 薪酬分配導向不夠清晰

很多國有企業薪酬管理體系對于“以價值創造者和奮斗者為本”的導向性沒有充分體現，不能激發價值創造活力，合理拉開薪酬差距;員工崗位評聘主要條件是職稱和年限，與工作能力和業績表現關聯度低，且時間周期過長;沒有引入全面薪酬的概念，員工只關注直接薪酬，而忽視間接薪酬。

2.5 績效激勵作用不強

很多國有企業未能將薪酬分配與績效考核結果掛鉤或結果引用不徹底，難以實現真正的按勞分配、按績取酬，對員工個人價值、工作業績和崗位價值的激勵性不強。

3 改革方法與舉措

3.1 匹配企業發展戰略，加強薪酬市場調研

基于國有企業發展戰略的薪酬績效管理體系設計不僅要考慮內部公平性，更要考慮外部競爭力。通過開展薪酬市場調查，市場化對標先進同行業崗位薪酬標準，結合地區消費水平和勞動力市場等因素進行綜合確定，有助于掌握薪酬績效管理的新變化、新趨勢，為企業調整薪酬績效管理制度奠定基礎，有利于合理控制勞動力成本、增強企業競爭力。

3.2 開展崗位工作分析與職位評價

工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程，是建立薪酬績效管理體系的基礎;職位評價是確保薪酬績效管理體系達成公平性的重要手段，其主要目的是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，確定各職位等級的薪酬標準和相關職位待遇。

3.3 拓寬員工崗位晉升通道與任職資格管理，薪酬績效管理體系要結合員工職業生涯發展通道進行設置，根據職務/技術等級晉升序列，分別設置不同的工資水平，拉開不同職務/技術等級員工的收入差距，激發員工的內在潛能，提高員工的工作積極性。

3.4 推動企業薪酬績效管理體系改革落地

成立國有企業薪酬績效管理體系改革領導小組，研究與審議薪酬績效管理體系改革實施方案、重要配套制度及管理措施，明確工作任務與改革時間節點，統籌協調改革過程中的重大問題，指導與推動薪酬績效管理體系改革的落地實施。

4 薪酬績效管理體系設計

4.1 指導思想

國有企業薪酬績效管理體系設計應堅持“以價值創造者為本、以奮斗者為本”的價值導向，以崗位績效工資制為核心，合理確定不同崗位的薪酬水平;要向關鍵崗位和一線崗位傾斜，合理拉開薪酬差距，構建符合企業實際的差異化薪酬分配分配模式，鼓勵采用市場化分配機制，真正發揮企業薪酬績效管理的杠桿與激勵作用，實現企業戰略目標，促進組織成長，衡量與體現員工價值。

4.2 設計原則

（1）支撐企業發展戰略。與公司發展戰略相匹配，以薪酬績效管理體系帶動三項制度全面深化改革，為公司改革發展和轉型升級提供支撐與保障。

（2）突出價值創造導向。倡導“以價值創造者為本”理念，作為平衡企業內部公平性和外部競爭性的根本準則，建立以崗位為基礎，充分體現崗位價值、績效表現、員工能力的薪酬績效管理體系。

（3）引導員工職業發展。細化企業崗位分類，拓寬員工職業發展通道，建立崗位晉級和同崗位進檔薪酬分配雙向激勵機制，鼓勵員工更加關注績效、提升能力，構建員工與企業的價值共同體和命運共同體。

4.3 薪酬管理體系

國有企業薪酬管理體系設計是基于企業戰略發展規劃與實現戰略目標為前提，結合企業自身發展實際，本著以人為本的原則，綜合考慮各種內外部因素的影響，充分體現薪酬的內部公平性與外部競爭性，進而確定企業薪酬類型、薪酬結構、薪酬水平及進行薪酬動態調整的過程，以激發員工的工作積極性與工作熱情，促使員工為了實現企業目標而努力工作。

4.3.1 薪酬制度類型

國有企業薪酬管理體系中薪酬制度設計可以根據企業經濟規模與人才隊伍類型進行分類，主要包括年薪制、崗位績效工資制、技能工資制及協議薪酬制等。具體分為：

（1）年薪制是指以年度為計發周期，根據企業生產經營規模、經營業績及個人績效表現，確定并發放企業負責人及領導班子成員收入的薪酬模式。

（2）崗位績效工資制是指以崗位責任、技能、工作內容、強度等要素和工作績效為依據，確定并發放企業管理類人員收入的薪酬模式。

（3）技能工資制是指以崗位技能、崗位責任、工作強度和環境條件等基本勞動要素評價為基礎，按企業技能操作人員實際勞動貢獻，確定并發放收入的薪酬模式。

（4）協議薪酬制，是指針對企業急需的高端緊缺人才或市場化程度高的技能、管理人才，由雙方協商確定并發放收入的薪酬模式。

4.3.2 薪酬結構設計

（1）以績效為導向的薪酬結構，主要適用于國有企業負責人及領導班子成員等，薪酬結構由基本年薪、績效年薪、任期激勵三部分組成，更加注重績效業績與長期激勵。

（2）以工作為導向的薪酬結構，主要適用于國有企業大部分管理人員，薪酬結構由崗位工資、輔助工資、季/年度績效獎及超利分享制組成。

（3）以能力/技能為導向的薪酬結構，主要適用于國有企業中技能操作類或技能專家等崗位，薪酬結構由崗位工資、輔助工資、績效獎組成。

（4）組合式薪酬結構較為靈活多樣，多以協議薪酬制形式體現，主要適用于國有企業中急需的高端緊缺人才或市場化程度高的專業人才，由雙方協商確定薪酬結構組成。

4.3.3 薪酬水平設計

薪酬水平設計主要是根據企業發展戰略、行業競爭及勞動力市場狀況制定的薪酬水平策略。薪酬水平的制定可參照行業薪酬標準和物價消費水平確定，主要類型可以分為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、混合型策略，國有企業可以結合自身發展階段與行業對標來確定薪酬策略。薪酬水平的高低直接影響到企業在勞動力市場中能力的強弱，因此在進行薪酬水平設計時也應該充分考慮員工貢獻價值與匹配度。

4.3.4 薪酬動態調整

企業薪酬管理體系中應設置薪酬動態調整機制，可以分為整體性調整和個體性調整。整體性調整主要指根據企業整體經濟效益、外部市場及國家政策與法律法規變化等對崗位基礎工資、績效工資基數、輔助工資標準等進行統一調整。個體調整是崗位薪級薪檔變動調整，是指員工因崗位級檔變動引起的崗位價值工資、績效工資崗位系數的調整。

4.4 績效管理體系

國有企業績效管理體系設計是以企業戰略目標為出發點，是實現企業戰略目標的重要手段與保障，是通過企業戰略指標層次分解制定績效計劃、績效輔導、績效評價、績效溝通反饋的全周期績效管理循環過程，其目的是確保企業員工的工作行為和工作結果與企業戰略目標的一致性，通過不斷提升員工個人能力、部門及企業的整體績效水平以最終實現企業的戰略目標。

4.4.1 引入全面績效薪酬管理概念

國有企業應進一步重視薪酬績效管理體系整體制度的改革，引入全面績效薪酬進行全員績效管理，將績效管理貫穿至薪酬管理的全過程，充分發揮績效考核在薪酬分配中的關鍵性作用，建立具有公平、高效和完整性的薪酬績效管理體系。

4.4.2 建立科學有效的績效考核管理辦法，明確企業內各部門績效考核職責

企業人力資源部作為績效考核的牽頭部門，應制定科學合理可量化的績效考核辦法，督促檢查各部門制定員工績效考核指標、開展績效考核等工作;其他各部門是績效考核的責任主體，負責制定部門員工績效考核指標，跟蹤部門員工履行崗位職責、完成績效考核指標情況，開展績效指導與溝通協調，幫助部門員工高質量完成績效目標。

4.4.3 設置績效考核指標與考核周期

國有企業各部門可以結合各崗位職責與職級的差異，將企業員工進行分類績效考核，主要以企業和部門績效指標、工作任務、個人工作分工及崗位職責等編制考核指標，采用定量與定性相結合的方式，按員工類別設置不同維度的考核指標與權重。企業員工績效考核周期一般可以月度、季度和年度等不同考核形式，具體考核周期需要結合企業特點和人力資源從業者的專業程度而定，為避免考核過于頻繁和過多牽扯工作精力，考核周期常以季度和年度考核為主。

4.4.4 加強績效溝通與反饋

國有企業員工績效溝通與反饋是績效管理過程中較為重要環節，也是國有企業最容易忽視的環節。每季/年度績效考核完成后，各部門都應及時開展績效溝通與反饋，聽取員工的意見建議并及時進行指導與溝通。指出員工績效指標完成情況的優點和不足，提出改進績效的意見建議，及時糾偏，幫助其改進個人績效能力。

4.4.5 績效考核結果分布與應用

目前多數國有企業績效考核結果差異化不明顯，考核結果分布趨中或趨于一致性。為規避此類常見現象，績效考核結果可以采用強制分布方式進行等級劃分，一般可以分為：優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職等5個等次，再每個等次設置具體考核分數與分布比例，例如：員工績效考核得分≥95分的，可評為優秀，評定為優秀的人數原則上不超過員工總數的8%;績效考核得分≥90分的，可評為良好，評定為良好的人數不超過員工總數的12%;績效考核得分≥75分的，可評為稱職;績效考核得分≥50分的，可評為基本稱職;績效考核得分<50分的，應評為不稱職，評定為不稱職的人數不低于員工總數的10%，便于實行末位淘汰制。

企業員工績效考核結果可以應用在人力資源管理的各個方面，包括員工招聘、人員調配、獎金分配、員工培訓與開發、及職業生涯規劃等。國有企業員工績效考核結果最常見與最直接的應用方式是薪酬調整和績效獎發放，可以依據考核結果可對員工的薪級薪檔進行調整;可以依據考核結果核定員工績效獎金系數，制定績效獎金分配方案;還可以依據考核結果，對評價較差員工進行提醒談話，甚至對表現為“不稱職”的員工安排調崗或重新上崗培訓，及連續表現較差的員工依據勞動合同法進行合法解除勞動關系。

5 結束語

新時代國有企業薪酬績效管理體系的設計、實踐及發展，是堅持以習總書記新時代中國特色社會主義思想為指導，是深入貫徹落實習總書記關于國有企業改革發展的重要體現，扎實推進國有企業薪酬薪酬績效管理體系改革，把握新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局，加強企業薪酬管理體系設計是當前國有企業經濟發展的重要環節，企業應充分認識到薪酬績效管理體系對實現組織戰略目標、激發員工工作熱情和增強凝聚力的重要意義，不斷優化和調整策略對企業薪酬績效管理體系進行重新設計，形成企業與員工的雙贏，促進國有企業經濟可持續發展。

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