基于經濟結構轉型發展的企業工商管理模式創新思考

【摘? 要】消費需求、投資需求、資源環境的改變驅動著社會經濟結構轉型發展，并為現代企業工商管理模式創新帶來了契機?；诖?，論文簡單分析了經濟結構轉型的特征，采用案例研究法，以SZ建設集團企業為研究對象，經分析發現，其在經濟結構轉型背景下的工商管理問題主要集中在經營模式、盈利模式、管理模式3個板塊，針對該現象進一步提出相對應的工商管理模式創新路徑。

【關鍵詞】經濟結構轉型;企業管理;工商管理模式

【中圖分類號】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）08-0108-03

1 引言

經濟結構轉型發展的根本目的在于轉變經濟增長方式，從技術、產業、產品、組織、布局等方面作出調整。對于企業而言，為實現可持續發展目標，應順應經濟結構轉型發展的潮流，總結自身管理的不足，從經營、盈利、項目管理等方面入手，立足企業內外部環境和條件進行創新優化，從而確保企業能夠在經濟新常態下穩定發展。

2 經濟結構轉型的特征

第一，消費需求改變。經濟結構轉型在一定程度上受消費需求的影響，而消費需求多樣化致使經濟結構轉型呈現出個性化特點。從企業層面上看，無論是客戶還是員工，不再僅僅關注基礎性產品保障，還重視產品之外的服務延伸。第二，投資需求改變。社會經濟形勢變化引發了市場需求調整，而企業為適應市場需求，其產品結構與投資方向發生改變，通過推出適銷對路的產品保障自身的市場地位。第三，環境資源約束。自進入社會經濟新時代以來，生態環保、綠色節能等理念成為各領域發展的核心思想，在可持續發展戰略指導下，資源環境約束不斷增強，這要求企業在發展期間貫徹綠色低碳理念，以此提升企業生態效益與社會效益。

3 SZ建設集團企業概況及所屬行業發展趨勢

為增強工商管理模式創新研究的現實意義，本文選取SZ建設集團企業為實例展開分析。

3.1 企業概況

SZ建設集團企業屬于大型國有企業集團，地處深圳，其以市政工程、建筑工程為主營業務，在此基礎上從事物業租賃、房地產開發等業務，在長期發展中，SZ建設集團企業參與了諸多大型重點項目建設工程[1]。社會進入經濟結構轉型發展階段后，SZ建設集團企業同樣致力于產業升級與工商管理模式改進，加強了對綠色建筑的重視，大力發展EPC總包模式，并逐步調整產品結構，延伸產業價值鏈，旨在從傳統建設企業發展為集設計、施工、規劃、經營于一體的全產業鏈服務型建設集團企業。

3.2 行業形勢

建筑行業屬于傳統支柱產業，但其長期處于粗放管理模式下導致近年來產值利潤率有所降低，具體見圖1。

當前，市場競爭加劇為建筑企業發展帶來新挑戰。第一，行業內部競爭白熱化。建筑行業作為傳統產業，其企業總量逐年增加，且隨著總承包模式、裝配式建設模式的發展，越來越多的企業逐步摸索新的發展路徑，而在企業轉型發展過程中行業競爭日益加劇[2]。SZ建設集團企業在全國范圍內并不具備顯著優勢，競爭壓力較大。第二，建材價格上漲。深化改革期間，綠色建材價格居高不下，材料供應緊張，SZ建設集團企業的上游供貨商處于主導地位，為SZ建設集團企業發展帶來了一定的限制。第三，新進入者競爭力較低。建筑業準入門檻較低，但行業新進入者難以參加大型建設項目，故其難以對SZ建設集團企業構成威脅。

4 經濟結構轉型背景下SZ建設集團企業的工商管理問題

4.1 實際市場占有率偏低

SZ建設集團企業在早期發展時采用合作聯營模式進行經營，使企業產值不斷增加，但同樣受限于該經營模式，SZ建設集團企業對行業市場的掌控力度、熟悉程度不足，此外，大型機械設備、建材采購、材料設備管理過于依賴合作企業，極大地降低了SZ建設集團企業的實際利潤率，限制企業發展。若繼續采用該經營模式，將難以保障企業利潤，該問題已成為工商管理模式創新的關鍵突破口。

4.2 年平均凈利潤率不高

合作聯營模式降低了SZ建設集團企業前期資金壓力及市場拓展成本，使企業能夠更好地參與行業競爭，但該模式的應用引進了合作方及其管理團隊，企業實際獲得的利潤不足。在長期發展中，SZ建設集團企業已在建筑市場內占據一定地位，但合作聯營模式導致企業毛利、營業收入逐漸下降，該盈利模式已無法為企業帶來實質性收益，不利于企業未來發展[3]。如表1所示，SZ建設集團企業在簽約合同金額、施工營業收入、年平均凈利潤率方面均低于寧波建工與上海建工，且差距較大。

4.3 企業管理規范性缺失

SZ建設集團企業在管理模式方面缺乏規范性，具體表現在以下幾點：第一，市場拓展乏力。市場拓展的核心在于項目市場運作與信息價值挖掘，但SZ建設集團企業在早期為避免市場拓展難題而選擇了合作聯營模式，導致企業發展期間尚未構建專項市場拓展團隊，僅依靠合作方開展市場業務，市場拓展能力嚴重不足。第二，經營管理不足。在合作聯營模式下，SZ建設集團企業多依賴合作方進行項目投標，企業僅提供相應資質材料。長期處于該模式下，SZ建設集團企業未構建專門的投標團隊，僅在必要時刻臨時組建，此外，缺乏專業預算人才及技術人才，導致SZ建設集團企業在成本管控、技術措施等方面不具優勢。第三，項目管理萎縮。在此前的項目管理期間，SZ建設集團企業多依賴合作聯營方式進行項目管理，致使企業項目管理能力不足，缺乏專業管理人才，且相應的管理制度流于形式，極大地提高了SZ建設集團企業的經營風險。

5 基于經濟結構轉型發展的SZ建設集團企業工商管理模式創新路徑

5.1 改進經營模式

5.1.1 引入一體化管理模式

對于SZ建設集團企業而言，為抵消合作聯營模式對企業經營帶來的負面效果，應引入一體化管理模式。第一，投資、建設、運營一體化。建筑行業現已步入高質量發展階段，在此情況下，SZ建設集團企業可搭建集投資、建設、運營于一體的經營模式，按照以投帶建的發展路徑增強自身對行業市場的把控能力，在現有業務結構基礎上進行業務延伸，投資、建設與運營新時代朝陽產業，借助朝陽產業提高SZ建設集團企業的市場占有率。第二，縱向一體化。除實現投資、建設、運營一體化發展，還可引入縱向一體化經營模式，模式結構如圖2所示，構建“一攬子”服務體系，整合產業價值鏈，降低企業對合作方的依賴[4]。第三，橫向一體化。借助橫向一體化經營模式（見圖3）拓展SZ建設集團企業的業務范圍，進一步采用模式創新、區域拓展、行業整合的形式擴大企業影響力及市場占有率。

5.1.2 構建裝配式建設模式

裝配式建設憑借其在節能環保方面的優勢現已成為行業主要模式，其發展空間大，綠色環保，且具有政策支持，優勢顯著，SZ建設集團企業為擺脫合作聯營模式帶來的負面效果，應主動了解與熟悉行業市場，把握裝配式模式潮流，同時，借助BIM技術，加強工程設計與施工的銜接，這不僅能使企業更好地融入行業市場，還能提高生產作業的精細化程度，降低施工成本。

5.2 優化盈利模式

5.2.1 價值鏈調整

建筑行業在經濟結構轉型發展期間，其行業價值逐漸向上下游移動，呈現出“微笑曲線”特征（見圖4），價值鏈上下游兩端附加值高于中間部分。在該行業形勢下，SZ建設集團企業為促進盈利，可根據該價值鏈規律進行調整，逐步向運營服務、設計咨詢方面轉移，并在價值鏈調整期間實現業務協同，采用該方式提高企業盈利能力，改善企業盈利模式。

5.2.2 完善設計規劃

SZ建設集團企業為實現盈利模式的優化，應加強對設計規劃的重視，靈活運用BIM等建模技術，增強企業對整個建設項目的主導效果。第一，受限于合作聯營模式，SZ建設集團企業并未構建專項設計部門，為實現價值鏈延伸，提高企業盈利能力，可基于當前組織架構增設設計部門，并要求設計部門主動融入企業項目規劃、施工設計、運營維護等環節，同時，制定設計標準，鎖定利潤空間[5]。第二，借助設計規劃推動SZ建設集團企業裝配式建設模式的落實，對建筑預制構件進行標準化設計，使企業能夠按照自身設計方案進行裝配式建筑施工，解決設計、施工“兩張皮”的問題。第三，SZ建設集團企業在項目規劃設計過程中融入裝配式、智慧建筑、綠色建筑等新理念，通過提高項目設計規劃效果，保障項目建設質量，繼而增強SZ建設集團企業的市場競爭力，促進企業經濟效益增長。

5.2.3 基于EPC總承包模式分配利潤

大型項目管理難度更高，投資風險更大，為良好把控項目工期、質量與成本，企業可采用EPC總承包模式，于項目開展之前明確權與責，綜合分析項目可能發生的風險問題，提前預防并制定風險應急方案。在EPC總承包模式下，業主及總承包商簽訂承包合同，由總承包商結合項目實際情況進行分包并統一管理。SZ建設集團企業在工商管理模式轉型升級期間，可借助EPC總承包模式對項目價值利潤進行分配，提高企業對上游建材供應商的議價能力，繼而促進企業盈利能力的提升。

5.3 完善管理模式

5.3.1 強化市場拓展

第一，加大營銷力度，實現自主開發。SZ建設集團企業為強化自身市場拓展能力，應明確市場目標，科學規劃市場結構并做好分工，同時，將市場拓展納入企業激勵指標，為企業市場拓展提供方向。對SZ建設集團企業的市場拓展方向進行總結，其可重點拓展國資系統市場、當地政府工程市場、海外市場、國內省外市場、社會工程市場，從不同角度實現市場自主開發。第二，構建業務部門，做好客戶維護。SZ建設集團企業可在當前組織架構基礎上設置市場拓展部門，組建專業化市場拓展團隊，對企業目標市場全面分析，了解市場動態，并圍繞本地市場構建關鍵客戶清單及客戶檔案，以此為依據做好客戶關系維護工作，為項目順利推進與效益目標實現奠定基礎。第三，總結市場規律，爭取公投市場。企業在轉型發展期間，可加強對市場信息數據的采集，以信息數據為支撐開拓市場。

5.3.2 強化經營管理

按照SZ建設集團企業行業特征將其經營項目劃分為3個階段，根據各階段具體情況強化企業經營管理。第一，投標報價階段。對項目經濟指標全面分析，防止低價中標風險發生，并深入施工場地現場，結合現場情況再次審查合同細節及預算文件，從標的額、風險、利潤率等方面分析利弊。第二，項目實施階段。完成合同簽訂后，由企業專業設計團隊設計施工方案，按照施工方案嚴格執行作業，并于項目實施期間做好監督監管工作。第三，竣工結算階段。對項目效益進行評估，審查成本預算執行情況，盡可能加大項目回款力度。

5.3.3 強化項目管理

SZ建設集團企業應轉變自身內部運行機制，編制造價核算機制，總結以往項目管理實施經驗，從財務、人事、物資3個方面明確項目管理細節，通過精細化管理制度保障項目進度、質量與安全。此外，積極引入綠色環保、海綿城市、裝配式建筑、智慧工地等先進理念，對項目管理方法進行優化，同時，加強對項目實施現場的監管，以此提高SZ建設集團企業的項目管理能力。

6 結語

綜上所述，通過對SZ建設集團企業的分析發現，其在實際市場占有率、年平均凈利潤率、規范性管理3個方面存在一定的不足，使企業難以應對經濟結構轉型發展的挑戰，鑒于此，其可引入一體化管理模式、裝配式建設模式改進企業經營模式，通過價值鏈調整、完善設計規劃、EPC總承包等措施優化企業盈利模式，并從市場拓展、經營管理、項目管理3個方面完善企業管理模式，從經營、盈利、管理三大角度實現企業工商管理模式的創新。

【參考文獻】

【1】魏英.企業工商管理的未來發展方向及管理模式探索研究分析[J].營銷界，2021（37）：134-135.

【2】黃利勇，黃先平.經濟新常態背景下企業工商管理模式創新探究[J].商業觀察，2021（16）：58-60+87.

【3】徐敏.淺析經濟結構轉型發展下企業工商管理模式創新與實踐[J].全國流通經濟，2021（13）：78-80.

【4】劉超，許愛雪，劉洋，等.新時期下企業工商管理模式創新思考[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2021（4）：71-72.

【5】李俊杰.互聯網背景下工商管理模式的創新發展研究[J].河北企業，2021（3）：117-118.

【作者簡介】康玲（1982-），女，內蒙古呼和浩特人，講師，從事工商管理研究。