高管團隊斷裂帶與企業社會責任
——數字治理與媒體治理的調節效應

朱幫助，李 璨

近年來我國企業損害勞工權益、制售偽劣產品、破壞生態環境等社會責任背離行為時有發生，不僅損害企業自身形象，更對市場經濟的可持續發展造成了威脅。2022年國資委成立社會責任局，以指導、推動、監督企業踐行社會責任。這充分展現了我國對強化企業社會責任擔當、扎實推動新發展格局的態度。在此背景下，開展企業社會責任影響因素研究，對推進經濟、政治、文化、社會、生態文明五位一體協調發展具有重要現實意義。

現有文獻主要從企業外部和內部兩個角度研究了企業社會責任的影響因素。高管團隊作為公司治理的主體之一，一直是學者研究的重點。目前，對高管團隊與企業社會責任間關系的研究主要集中在高管單一特征方面，如女性比例、宗教信仰、海外背景、職能背景異質性等。①Q.Han,J.E.Jennings,R.Liu and P.D.Jennings,“Going home and helping out? Returnees as propagators of CSR in an emerging economy”,Journal of International Business Studies,vol.50,no.6,2019,pp.857‐872；N.Katmon,Z.Z.Mohamad,N.M.Norwani and O.A.Farooque,“Comprehensive board diversity and quality of corporate social responsibility disclosure: evidence from an emerging market”,Journal of Business Ethics,vol.157,no.2,2019,pp.447‐481；曾建光、張英、楊勛：《宗教信仰與高管層的個人社會責任基調——基于中國民營企業高管層個人捐贈行為的視角》，《管理世界》2016年第4期。然而這些文獻孤立地構造單一特征的群體層面變量，忽略了個體行為受復雜背景特征和群體環境的共同影響，及群際行為受成員特征間對齊情況的影響。為考察多種特征、情境共同作用下團隊多樣性結構對團隊過程的影響，Lau 和Murnighan 提出“團隊斷裂帶”概念，即在一個具有多樣化背景的團隊中，團隊內部會根據性別、年齡、職業背景等特征的綜合差異劃分為不同的子團隊，成員偏好所在子團隊，而歧視其他子團隊，從而影響整個團隊的整合方式與過程。①D.C.Lau and J.K.Murnighan,“Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups”,Academy of Management Review,vol.23,no.2,1998,pp.325‐340.團隊斷裂帶實現了多重特征的整體衡量，為團隊多樣性研究提供了新的思路。近年來，逐漸有學者探究企業管理層斷裂帶對企業行為的影響。已有研究表明團隊斷裂帶可以增加股價崩盤風險、②梁上坤、徐燦宇、王瑞華：《董事會斷裂帶與公司股價崩盤風險》，《中國工業經濟》2020年第3期。減弱戰略變革能力。③O.C.Richard,J.Wu,L.A.Markoczy and Y.Chung,“Top management team demographic‐faultline strength and strategic change: What role does environmental dynamism play?”,Strategic Management Journal,vol.40,no.6,2019,pp.987‐1009.

組織管理的方式與有效性受企業內外部多種情境的支配，因此團隊斷裂帶的作用效果具有情境依賴性。值得注意的是，情境的選擇與團隊斷裂帶的過程機制、相應組織行為的影響因素密切相關。企業社會責任治理是對利益相關者的管理，是內生于公司治理的一個重要領域。④高漢祥：《公司治理與社會責任:被動回應還是主動嵌入》，《會計研究》2012年第4期。同時，高管團隊是公司治理的主體之一，公司治理機制是影響其行為模式的關鍵因素。隨著世界范圍內科技革命的浪潮襲來，特別是數字技術的廣泛應用、媒體技術支撐體系的不斷成熟，賦予了公司治理新的內涵和形式。一方面，數字經濟已成為引領全球經濟發展的新動力，越來越多的企業加入數字化轉型的浪潮，利用數字技術賦能于企業運營管理和業務流程，實現數字化治理。數字治理理論認為數字治理是新時代治理的范式。⑤P.Dunleavy,H.Margetts,S.Bastow and J.Tinkler,“New public management Is dead—long live digital‐era governance”,Journal of Public Administration Research and Theory,vol.16,no.3,2006,pp.467‐494.其通過構建跨部門的、互享互通的網絡體系，系統化重塑企業的管理邏輯、治理架構，催生基于事實數據的科學規劃、決策、執行的公司治理機制，為利益相關者創造綜合價值。⑥肖紅軍、陽鎮、劉美玉：《企業數字化的社會責任促進效應:內外雙重路徑的檢驗》，《經濟管理》2021年第11期。另一方面，以數字技術為基礎，新媒體的出現使信息傳播速度更快、范圍更廣、互動性更強。作為社會公眾了解企業的主要渠道，媒體的影響力逐步擴大，成為影響企業行為邏輯的重要因素。媒體治理理論認為，媒體憑借其獨立性及信息傳播優勢，能降低企業信息不對稱程度、增加企業聲譽壓力，成為公司外部治理的重要機制，迫使企業重視利益相關者訴求。⑦M.K.Bednar,“Watchdog or lapdog? A behavioral view of the media as a corporate governance mechanism”,Academy of Management Journal,vol.55,no.1,2012,pp.131‐150.

盡管現有文獻對考察高管團隊斷裂帶與企業社會責任的內在聯系有重要價值，但是仍存在需要拓展的領域。（1）在價值效應的探索方面，已有文獻開始重視高管團隊斷裂帶對企業經濟后果的影響，但很少涉及企業對利益相關者的價值創造。高管團隊決策和執行社會責任方案時面臨相當大的管理復雜性，高管協同治理能力是企業提高社會責任的必要前提。但高管團隊中廣泛存在斷裂帶，團隊內同時存在多元知識和分裂歧視，高管團隊斷裂帶如何影響企業社會責任亟須理論分析和實證檢驗。（2）在邊界條件的挖掘方面，高管團隊斷裂帶影響效應隨著管理情境的不同而存在差異。數字經濟時代公司治理出現諸多創新，特別是企業數字化轉型和媒體關注造就的數字治理與媒體治理，持續沖擊著企業管理模式。數字治理、媒體治理與高管治理有怎樣的耦合作用，是否能調節高管團隊斷裂帶的作用效果值得進一步探討。

鑒于此，本文利用2010—2019 年中國上市公司樣本，檢驗高管團隊斷裂帶對企業社會責任的影響機理，主要結論包括：（1）高管團隊斷裂帶顯著降低了企業社會責任。（2）數字治理和媒體治理顯著削弱了高管團隊斷裂帶與企業社會責任之間的負向關系。（3）數字治理和媒體治理的調節效應分別會因數字化口徑、媒體情緒和企業社會責任類型存在異質性。相比現有研究，本文的邊際貢獻在于：（1）理論意義上，將社會分類理論代入公司治理情景，拓展了高管團隊斷裂帶對企業非經濟績效的研究。從數字時代公司治理變革的角度，將數字治理、媒體治理與高管治理相結合，提供了挖掘高管團隊斷裂帶對組織行為作用邊界的新視角。（2）現實意義上，在人才強國戰略和高質量發展理念下，高管協同共治、秉持長遠發展理念

是推動中國經濟高質量發展的關鍵。本文指出了企業高管團隊建設的重要性，能為政府引導推進數字經濟建設、促進公司治理變革提供有力證據和科學依據。

一、理論分析與假設提出

（一）高管團隊斷裂帶與企業社會責任

企業社會責任最初是指企業家們按照社會的目標和價值觀制定經營目標、決策的一種義務。此后，學界一直圍繞企業履行社會責任是否與企業利益沖突展開討論。隨著時代的進步和理論的發展，特別是利益相關者理論提出之后，企業不再被作為與社會獨立的股東的私有財產所討論，而是一個利益共同體，即企業在追求股東利益的同時，也應當考慮受企業影響的其他利益相關者的需求。①R.E.Freeman and D.L.Reed,“Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate governance”,California Management Review,vol.25,no.3,1983,pp.88‐106.因此，利益相關者框架下的企業社會責任則是企業滿足各方利益相關者需求的程度；且應該同時關注多個利益相關者，不能為了其中一方利益犧牲其他相關者的利益。②O.Farooq,D.E.Rupp and M.Farooq,“The multiple pathways through which internal and external corporate social responsi‐bility influence organizational identification and multifoci outcomes: The moderating role of cultural and social orientations”,Academy of Management Journal,vol.60,no.3,2017,pp.954‐985.因此企業社會責任治理，本質是對利益相關者的戰略管理。值得注意的是，利益相關者理論也是現代公司治理理論不可或缺的一部分。目前被廣為接受的公司治理定義是通過一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制，來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化。③李維安、郝臣、崔光耀等：《公司治理研究40年:脈絡與展望》，《外國經濟與管理》2019年第12期。因此公司治理過程中對各方利益的協調與均衡，極大地影響了社會責任的履行效果。高管團隊負責企業的日常運營管理，是公司治理的重要主體。高階梯隊理論認為，高管的認知結構和價值觀念會影響企業戰略的制定與執行，因此高管團隊的行為模式是公司治理效果、社會責任履行的重要影響因素。④D.C.Hambrick and P.A.Mason,“Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers”,Academy of Management Review,vol.9,no.2,1984,pp.193‐206.

企業的高管一般都具有多樣化背景，差異化現象明顯。在群體中，有些成員因為其個人價值觀或利益上的合作、競爭關系，會對不同的成員有不同的社交表現。⑤S.Ma,Y.Y.Kor and D.Seidl,“Top management team role structure: A vantage point for advancing upper echelons research”,Strategic Management Journal,vol.83,no.8,2022,pp.1‐28.“團隊斷裂帶”的概念較好地契合這一群體環境下成員合作過程中出現的分歧現象，即基于成員的多個特征的總體差異，將團隊劃分為若干個子團隊的一組虛擬分割線。⑥D.C.Lau and J.K.Murnighan,“Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups”.根據社會分類理論，高管在團隊內找到與自己相似的人后，會經歷“去人格化”，即高管將自己定義為一個子團隊的成員后，會形成該子團隊特質相關的刻板性，而較少展示自己的個人特性，⑦M.A.Hogg and D.I.Terry,“Social Identity and Self‐Categorization Processes in Organizational Contexts”,Academy of Management Review,vol.25,no.1,2000,pp.121‐140.并對自己所在的子團隊產生極強的認同感，維護其利益，而對其他子團隊則有不信任、不愿合作的傾向。因此，高管團隊斷裂帶會引致更多的團隊沖突和更低的協同整合能力，導致高管團隊的“弱治理”問題，并作用于高管團隊捕捉和滿足各利益相關者訴求的能力，最終降低企業社會責任。

首先，斷裂帶會抑制高管團隊的信息溝通效率與處理能力，破壞公司治理的重要基礎，影響企業對利益相關者訴求的捕捉與分析。任何公司治理活動都需要高管對信息進行梳理、挖掘，找出有用的部分，但斷裂帶的存在使高管更傾向于和子團隊內的成員溝通，影響了子團隊間的信息共享，高管團隊整體的信息處理過程和環境判斷過程不順暢，影響了其對各方利益相關者訴求的捕捉，以及對訴求的重要性、迫切性的分析。①O.C.Richard,J.Wu,L.A.Markoczy and Y.Chung,“Top management team demographic‐faultline strength and strategic change: What role does environmental dynamism play?”.其次，斷裂帶使高管團隊難以達成戰略共識和高效協同，進一步影響公司治理活動中對各方利益相關者訴求的滿足、平衡。一方面，斷裂帶導致高管對子團隊產生過多的關注。中國情境下的“圈子”文化容易促使“小圈子”比大團隊的凝聚力更強，②D.Georgakakis,P.Greve and W.Ruigrok,“Top management team faultlines and firm performance: Examining the CEO‐TMT interface”,The Leadership Quarterly,vol.28,no.6,2017,pp.741‐758；程鐘琪、雷宏振、蘭娟麗：《企業內部文化空心化:基于“圈子文化”一致性及文化距離的實證研究》，《管理工程學報》2019年第1期。使高管更關注子團隊利益而非企業整體利益，團隊共同注意力、共同目標被明顯分割，高管有限的注意力被轉移到處理沖突上，子團隊間共同探索資源配置合理性的積極性降低，甚至出現爭奪資源等非理性、非效率行為。另一方面，企業社會責任不確定性大、投入多、回報慢，部分高管可能為追求業績而不積極把資源投入社會責任中，但團隊決策權的分散天然地形成了內部制衡機制。③R.Fu,Y.Tang and G.Chen,“Chief sustainability officers and corporate social (Ir)responsibility”,Strategic Management Journal,vol.41,no.4,2020,pp.656‐680；S.Ma,Y.Y.Kor and D.Seidl,“Top management team role structure: A vantage point for advancing upper echelons research”.斷裂帶導致的高管“抱團”問題將使高管團隊的決策權由平均分散轉為集中對立，減弱了高管團隊內部的制衡、折中機制，加劇高管道德風險和逆向選擇問題，增加了高管攫取私利的動機與機會，侵害部分相關者的利益。④夏寧、藍夢、鄭雅瑗：《高管斷裂帶與審計費用》，《審計研究》2020年第3期。

基于此，本文提出假設H1：高管團隊斷裂帶與企業社會責任負相關。

（二）高管團隊斷裂帶、數字治理與企業社會責任

隨著市場環境的深刻變化和數字技術的持續滲透，越來越多的企業借助數字技術推動自身治理模式的變革，深度賦能企業全方位的運營管理。依據數字治理理論，數字技術促成信息搜集、加工、分析間的耦合關系，打破了企業上下層之間、部門之間、利益相關者之間的邊界，推動了企業治理模式變革，實現企業與利益相關方共創多元價值。⑤P.Dunleavy,H.Margetts,S.Bastow and J.Tinkler,“New public management is dead—long live digital‐era governance”.首先，數字技術搭建的信息交流平臺拓寬了高管團隊議事渠道，促進高管團隊融合交流，化解子團隊之間的嚴重割裂。數據挖掘系統可以提供精確度更高、條理性更強的數據，進一步破解高管團隊因斷裂帶產生的信息處理效率低下等問題，更能利用決策支持系統快速分析企業內外部環境，幫助高管團隊捕獲社會責任重點議題，降低其決策時的直覺依賴和盲目自信。⑥戚聿東、肖旭：《數字經濟時代的企業管理變革》，《管理世界》2020年第6期。其次，數字治理本質上加速瓦解企業傳統的垂直化、科層制、等級制組織結構，加快了組織扁平化、去中心化進程，將部分高管權力下放至中層和基層組織，構建協作強、效率高的網格化治理結構，減少了高管非理性、非效率行為的影響；同時提高了企業運營效率，最大化資源配置效率，使社會責任變得更具有可操作性。⑦祁懷錦、曹修琴、劉艷霞：《數字經濟對公司治理的影響——基于信息不對稱和管理者非理性行為視角》，《改革》2020年第4期；C.Loebbecke and A.Picot,“Reflections on societal and business model transformation arising from digitization and big data analytics: A research agenda”,The Journal of Strategic Information Systems,vol.24,no.3,2015,pp.149‐157.此外，跨界融合生態系統打破了組織與各利益相關者之間的邊界，有助于打造多邊治理、合作治理新格局，迫使高管充分考慮其決策科學性，增強其共同任務焦點，模糊斷裂帶邊界，降低高管團隊攫取私利的可能性。⑧R.Lin,Z.Xie,Y.Hao and J.Wang,“Improving high‐tech enterprise innovation in big data environment: a combinative view of internal and external governance”,International Journal of Information Management,vol.50,2020,pp.575‐585.

基于此，本文提出假設H2：數字治理削弱了高管團隊斷裂帶與企業社會責任之間的負向關系。

（三）高管團隊斷裂帶、媒體治理與企業社會責任

媒體作為現代經濟生活中重要的信息中介機構，不僅是傳遞資訊的載體，也是社會監督機構，被視為獨立于立法、司法和行政之外的“第四方權力”。①B.Liu and J.J.McConnell,“The role of the media in corporate governance: Do the media influence managers’ capital alloca‐tion decisions?”,Journal of Financial Economics,vol.110,no.1,2013,pp.1‐17.媒體通過搜集、加工和傳播信息，將企業的生產經營狀況傳遞給社會公眾，降低外部利益相關者與企業內部的信息不對稱，形成對企業的外部監督與治理。近年來，由于企業食品安全、環境污染、勞工人權等相關丑聞的頻發，社會各界對企業社會責任問題愈發關注，媒體成為各方利益相關者參與企業社會責任治理、引發企業治理變革的中堅力量。一方面，媒體治理通過市場壓力和反饋機制打造多方利益相關者共治企業的治理格局。媒體對企業的報道增強了投資者和監管部門的注意，使企業社會責任背離行為甚至違法違規行為被識破的可能性大大增加，迫使企業修復公司治理漏洞，以及修正、彌補損害利益相關者訴求的行為。②T.Vanacker,D.P.Forbes,M.Knockaert and S.Manigart,“Signal strength,media attention,and resource mobilization: evi‐dence from new private equity firms”,Academy of Management Journal,vol.63,no.4,2019,pp.1082‐1105.輿論的反饋也輔助高管分析社會責任戰略方向。另一方面，媒體治理通過聲譽機制遏制高管團隊非理性、攫取私利行為。相較于可讀性較低、傳播性較弱的企業各類報告，媒體的情緒引導更易對企業與高管的聲譽造成不可逆的損失，重創企業價值。③S.El Ghoul,O.Guedhami,R.Nash and A.Patel,“New evidence on the role of the media in corporate social responsibility”,Journal of Business Ethics,vol.154,no.4,2019,pp.1051‐1079.為免于陷入經理人市場的聲譽風波，高管傾向于規范自身行為，主動減少非理性行為以及攫取私利的行為，增強積極履行社會責任的共同意愿，加強團隊成員的協同合作。④D.Van Knippenberg,J.F.Dawson,M.A.West and A.C.Homan,“Diversity faultlines,shared objectives,and top manage‐ment team performance”,Human Relations,vol.64,no.3,2011,pp.307‐336.

基于此，本文提出假設H3：媒體治理削弱了高管團隊斷裂帶與企業社會責任之間的負向關系。

二、數據與方法

（一）變量選擇與數據來源

1.被解釋變量：企業社會責任（CSR）

本文的企業社會責任評分選取自中國研究數據服務平臺（CNRDS）數據庫。CNRDS 數據庫從“慈善、志愿者活動以及社會爭議”“公司治理”“多樣化”“雇員關系”“環境”“產品”6 個維度對社會責任進行分類，用58 個指標進行衡量，其中有51 個指標為虛擬變量，7 個指標為連續變量。本文已對7 個連續變量指標進行歸一化，并從“優勢”和“關注”2 個角度對6 個維度分別度量，其中“優勢”指企業改善社會責任的行為；“關注”指對利益相關者產生負面影響的行為?？紤]到“多樣性”維度包含高管團隊多樣性的評估，為減少內生性問題，本文刪去“多樣性”維度，分別加總其余5 個維度的優勢、關注，最后用總優勢減去總關注得出總評分。

2.解釋變量：高管團隊斷裂帶（Fs、Fd、Fau）

本文選取年齡、性別、學歷、職業背景、海外背景、任期6 個特征作為高管團隊斷裂帶的劃分依據。其中職業背景進行了歸類處理，分為產出型職業背景、生產型職業背景、外圍型職業背景；學歷采用賦值法，1=高中及中專以下，2=大專，3=本科，4=碩士，5=博士及博士后。為保證結果的可靠性，本文對各參數歸一化以處理量綱上的差距。

借鑒Thatcher 等和Bezrukova 等的研究，本文以斷裂帶強度（Fs）、斷裂帶距離（Fd）、斷裂帶指數（Fau）測度高管團隊斷裂帶。①S.M.B.Thatcher,K.A.Jehn and E.Zanutto,“Cracks in diversity research: The effects of diversity faultlines on conflict and performance”,Group Decision and Negotiation,vol.12,no.3,2003,pp.217‐241；K.Bezrukova,K.A.Jehn,E.L.Zanutto and S.M.Thatcher,“Do workgroup faultlines help or hurt? A moderated model of faultlines,team identification,and group performance”.斷裂帶強度（Fs）表示子團隊內部的一致性程度；斷裂帶距離（Fd）表示子團隊之間的差距；斷裂帶指數（Fau）是斷裂帶強度和斷裂帶距離的乘積，衡量團隊的綜合斷裂程度，具體表示如下：

3.調節變量

（1）數字治理（Digital）：參考吳非等的研究，本文通過文本分析統計上市公司年報中的數字化關鍵詞詞頻，作為數字治理的代理變量，②吳非、胡慧芷、林慧妍等：《企業數字化轉型與資本市場表現——來自股票流動性的經驗證據》，《管理世界》2021年第7期。并從“底層技術運用”與“技術實踐應用”兩個層面出發，在底層技術層面中，劃分出“ABCD”技術，分別統計人工智能（AI）、區塊鏈（BD）、云計算（CC）和大數據（DT）4 個子指標的相應關鍵詞；在技術實踐應用層面，統計實踐中的具體數字化運用關鍵詞，最后將5 個子指標的詞頻加總，并進行對數化處理。

（2）媒體治理（Media）：傳統媒體由于具有滯后性、成本高等缺點，逐漸被網絡媒體所取代。鑒于網絡媒體的及時性和傳播性強等特點，參考楊國超和張李娜的研究，本文采用CNRDS 數據庫中企業被網絡媒體報道總次數的對數衡量企業受到媒體關注的程度，作為媒體治理的代理變量。③楊國超、張李娜：《產業政策何以更有效?——基于海量媒體報道數據與研發操縱現象的證據》，《經濟學(季刊)》2021年第6期。

4.控制變量

本文選取的相關控制變量為：規模（Size）、財務杠桿（Lever）、權益收益率（Roe）、股權集中度（Top10）、機構持股比（Institution）、高管持股比例（Mshare）、董事會獨立性（Indep）、高管團隊年齡（Age）、高管團隊性別（Gender）、高管團隊學歷（Edu）、高管團隊海外背景（Overseas）。

5.數據來源

本文選取2010—2019 年中國A 股上市公司作為研究樣本，企業社會責任數據、媒體數據來自CNRDS 數據庫，企業數字治理數據來自企業年報，公司財務、高管數據及其他數據來自CSMAR 數據庫，部分缺失高管數據手工整理補充。根據研究需要對樣本進行了如下處理:（1）剔除金融類企業；（2）剔除ST、*ST 和PT 企業；（3）剔除數據缺失嚴重的企業。最終本文得到3844 個觀測值的非平衡樣本，并對主要連續變量進行了1%～99%分位數上的縮尾處理。

（二）實證方法

1.基準回歸模型

為檢驗高管團隊斷裂帶對企業社會責任的影響，本文設定模型（1）以檢驗假設H1：

其中CSRi,t表示企業社會責任評分；Faultlinesi,t‐1表示高管團隊斷裂帶，將斷裂帶強度（Fs）、斷裂帶距離（Fd）、斷裂帶指數（Fau）分別代入模型；Controlsi,t‐1表示控制變量。為提升回歸結果可靠性，本文還進行如下基本處理：第一，考慮到高管團隊斷裂帶對企業社會責任的影響有一定時滯性，因此本文對解釋變量和控制變量進行滯后一期處理，此處理同時減輕了反向因果的內生性問題。第二，本文采用雙向固定效應（FE）模型，同時控制了年份（Year）和公司（Firm）的啞變量。第三，在所有模型中，均采用了聚類到公司層面的Cluster 聚類穩健標準誤。

2.調節效應模型

為檢驗數字治理、媒體治理對高管團隊斷裂帶與企業社會責任之間關系的調節效應，本文分別設定模型（2）和模型（3）以檢驗假設H2、H3：

其中Digitali,t‐1表示數字治理水平，Mediai,t‐1表示媒體治理水平，其他變量與式（1）相同。

三、實證結果

（一）描述性統計①注：由于篇幅限制，描述性統計表格未列示，歡迎感興趣的讀者來函索取。

描述性統計結果顯示，企業社會責任評分均值為16.42，最大值為34.56，最小值僅為0.136，表明我國上市公司社會責任履行程度差異較大。高管團隊斷裂帶強度均值（Fs）為0.465，斷裂帶距離（Fd）均值為1.854，斷裂帶指數（Fau）均值為0.914，表明我國上市公司高管團隊內部普遍存在著子團隊，且子團隊之間存在一定的隔閡。

（二）基準回歸分析

表1 列示了模型（1）的基準回歸結果，列（1）—（3）是無控制變量下高管團隊斷裂帶對社會責任的影響，其中斷裂帶強度、斷裂帶距離、斷裂帶指數均在1%水平上顯著為負。列（4）—（6）加入了控制變量，上述系數依然在1%水平上顯著為負。因此，高管團隊斷裂帶強度、距離、指數都造成了高管團隊的分裂，降低高管團隊信息處理能力與協同合作能力，同時滋生高管非理性、攫取私利的行為，影響了公司治理活動中高管團隊對各利益相關者訴求的捕捉和滿足，最終降低企業社會責任，驗證了假設H1。

表1 基準回歸分析

（三）調節效應分析

表2 中調節效應估計結果顯示各交互項的估計系數均在5%水平上顯著為正，驗證了假設H2、H3。這表明數字治理和媒體治理減弱了高管團隊斷裂帶和企業社會責任之間的負向關系。數字治理不僅解決了斷裂帶導致的信息處理效率低下的難題，更通過催生扁平化、網絡化的組織結構降低集權決策風險，提高運營效率，增加社會責任可操作性。利益相關者共治企業的治理氛圍形成了對高管團隊的監督，減少了高管團隊的機會主義行徑。媒體治理通過降低企業的信息不對稱程度使企業行為暴露于公眾視野，一方面使企業與高管面臨市場壓力、聲譽風險，規范高管團隊行為，降低高管團隊道德風險，迫使其履行社會責任；另一方面，市場反饋幫助企業捕捉、分析利益相關者訴求，幫助高管團隊確立社會責任戰略方向。

表2 調節效應分析

（三）內生性問題

為緩解樣本選擇偏誤導致的內生性問題，本文使用傾向性得分匹配（PSM）方法進行檢驗。以每年高管團隊斷裂帶強度、距離、指數的中位數生成斷裂帶高低組虛擬變量，采用最近鄰匹配法（n=1）得到PSM匹配樣本。最終本文得到了2057 個斷裂強度匹配樣本，1880 個斷裂帶距離匹配樣本，1980 個斷裂帶指數匹配樣本，并分別代入模型（1）重新回歸。表3 顯示高管團隊斷裂帶系數分別在1%、5%、1%水平上顯著為負。這表明在解決了樣本自選擇偏誤的內生性問題之后，高管團隊斷裂帶對企業社會責任的負向影響依然顯著。

表3 傾向性得分匹配檢驗

考慮到企業社會責任強的企業對人才更有吸引力，高管多樣性分布較為均勻從而斷裂程度低，模型中還可能存在反向因果的問題。因此，本文使用工具變量（IV）法進一步解決內生性問題。首先，參考虞義華等的研究，選取滯后兩期的斷裂帶指數（L2.Fau）作為第1 個工具變量。①虞義華、趙奇鋒、鞠曉生：《發明家高管與企業創新》，《中國工業經濟》2018年第3期。由于企業治理結構具有連貫性，企業當年的高管團隊特征很可能受上一期的影響，因此滯后兩期的斷裂帶指數能夠影響企業滯后一期的高管團隊斷裂帶強度、距離、指數，但并不能直接影響兩期之后的企業社會責任。其次，參考柳光強和孔高文的研究，選取傳教士在我國各省創辦的西式大學的數量（CU）作為第2 個工具變量。①柳光強、孔高文：《高管海外經歷是否提升了薪酬差距》，《管理世界》2018年第8期。這一變量的數據截止于1927 年之前，不會直接影響企業當前的社會責任戰略，同時這一變量反映了我國不同地區的歷史特征，在有教會創辦大學的地區，西方價值觀造成思想文化沖擊，影響某地區的經營文化，進而影響高管團隊斷裂帶程度。表4 列示了工具變量，結果顯示一階段回歸中工具變量（L2.Fau、CU）與自變量至少在10%水平上顯著相關，KP rk LM 統計量的P 值分別在1%水平上顯著，不存在識別不足的問題。KP rk Wald F 統計量均大于10%水平上的臨界值19.93，工具變量較弱的零假設可以被強烈拒絕。Hansen J 統計量的P 值均大于0.1，通過了過度識別檢驗。第二階段高管團隊斷裂帶的各系數均在5%水平上負顯著，表明高管團隊斷裂帶對企業社會責任的負向影響在采用工具變量檢驗后依然成立。

表4 工具變量檢驗

（四）穩健性檢驗②注：由于篇幅限制，穩健性檢驗表格均未列示，歡迎感興趣的讀者來函索取。

1.增加控制變量

本文在基準回歸模型中已加入高管層面的控制變量，為增加結果的穩健性，進一步控制高管團隊斷裂帶所涉及特征的異質性，加入年齡異質性、性別異質性、學歷異質性、職業背景異質性、海外背景異質性、任期異質性6 個變量重新回歸。

2.增加社會責任維度

前文剔除了企業社會責任中的“多樣性”維度，本部分加入“多樣性”維度，采用全維度的社會責任重新回歸。

3.調整斷裂帶參數

在前文設置的6 個斷裂帶參數的基礎上，本部分增加金融背景、學術背景2 個參數重新計算斷裂帶。

4.替換調節變量衡量方式

參考張永珅等的研究，以企業當年財務報表附注中披露的數字化相關無形資產的比例（Dasset）衡量企業數字治理水平。①張永珅、李小波、邢銘強：《企業數字化轉型與審計定價》，《審計研究》2021年第3期。此外，以傳統報刊媒體報道總數的對數（Mclassic）替換網絡媒體報道作為媒體治理的代理變量。

以上結果均不改變前文得出的結論。

（五）進一步分析②注：由于篇幅限制，進一步分析表格均未列示，歡迎感興趣的讀者來函索取。

1.調節變量分解后的調節效應

由于數字治理是企業在多方面數字化轉型的結果，為進一步分析不同結構特征的數字治理對高管團隊斷裂帶與企業社會責任間關系的調節效應，本文借鑒吳非等的研究，將數字治理指標依據企業數字化轉型的口徑分解為底層技術（Dbase）和實踐應用（Dapply）兩個層面，分別代入模型（2）重新回歸。③吳非、胡慧芷、林慧妍等：《企業數字化轉型與資本市場表現——來自股票流動性的經驗證據》。結果發現，底層技術和高管團隊斷裂帶的交互項均在5%水平上顯著為正，實踐應用和高管團隊斷裂帶的交互項均在5%水平上顯著為正，表明不論企業在基礎管理工具或治理手段上運用人工智能、大數據、云計算、區塊鏈等數字技術進行支撐，還是對具體治理活動和治理對象如價值管理、風險管理、IT 運營、服務轉型等進行數字融合與變革，都有利于企業以數字治理實現企業高效治理，創造多方利益相關者的綜合價值。因此企業應積極響應國家號召，把握數字治理的主動性，增強可持續競爭力。

由于媒體通常在敘述內容的基礎上傳達一定的立場，不同情緒傾向的媒體報道可能有不同的治理效果。本文依據CNRDS 財經新聞數據庫中對媒體報道情緒的正面、中性、負面的劃分，剔除中性報道，將媒體治理指標分解為正面報道（Mpo）及負面報道兩類（Mne），分別代入模型（3）重新回歸。正面報道和高管團隊斷裂帶的交互項均在10%水平上顯著為正，負向報道和斷裂帶的交互項均在5%水平上顯著為正，表明不論是正面還是負面情緒的媒體報道都有顯著的調節作用。值得注意的是，相比于正面媒體報道，負面媒體報道的調節效應更強。這可能是因為負面報道往往更吸引公眾的注意力，傳播范圍更廣泛。同時正面報道與負面報道的獎懲效應通常是不對等的，負面報道往往對企業和高管造成不可逆的聲譽損失，甚至引起監管部門的調查。因此，負面報道對高管團隊的行為模式的改變效力更強，為了挽回市場形象，在下一個年份更注重社會責任投資。

2.不同類型社會責任下的調節效應

企業社會責任的接受方通常是企業內部和外部的利益相關者，因此社會責任也可分為內部社會責任和外部社會責任兩種類型。④S.Scheidler,L.M.Edinger‐Schons,J.Spanjol and J.Wieseke,“Scrooge posing as mother teresa: how Hypocritical social re‐sponsibility strategies hurt Employees and firms”,Journal of Business Ethics,vol.157,no.2,2019,pp.339‐358.為進一步精細化調節效應分析，深入探討數字治理與媒體治理引起的高管團隊對異質性社會責任的行為邏輯轉變，本文參考Farooq 等的研究，將員工、公司治理方面的社會責任劃分為內部社會責任（CSRin），慈善、環境保護、產品方面的社會責任劃分為外部社會責任（CSRex），分別代入模型（2）、（3）重新回歸。①O.Farooq,D.E.Rupp and M.Farooq,“The multiple pathways through which internal and external corporate social responsi‐bility influence organizational identification and multifoci outcomes: The moderating role of cultural and social orientations”.結果發現，斷裂帶與數字治理各交互項對內部社會責任的系數均在5%水平上顯著為正，對外部社會責任的系數均在10%水平上顯著為正，表明數字治理同時緩解了高管團隊斷裂帶對企業內部和外部社會責任的消極影響，但主要作用于企業內部員工、股東、治理方面的社會責任活動。主要原因是數字治理推動了企業人、財、物以及數據、技術、流程等資源、活動的統籌協調和持續改進，公司內部治理水平顯著提升，增強了與內部員工、股東的價值交互。雖然數字化可以促進外部利益相關者打破邊界，但慈善、環保等社會責任本質上是內生于共同富裕、綠色發展導向下的價值創造范圍，數字治理對此類重大社會責任議題的影響較小，因此數字治理主要緩解了高管團隊斷裂帶與內部社會責任的負向關系。②肖紅軍、陽鎮、劉美玉：《企業數字化的社會責任促進效應:內外雙重路徑的檢驗》。

高管團隊斷裂帶與媒體治理的各交互項對內部社會責任的系數均為正，但不顯著。對外部社會責任的系數分別在5%、10%、5%水平上顯著為正，表明媒體治理促進了高管團隊實施外部社會責任的意愿。這可能是因為媒體主要緩解了外部利益相關者與企業的信息不對稱問題，企業在慈善、環保、產品方面的表現與外部相關者的利益更相關?；诶婵紤]，高管團隊實施外部社會責任的意愿更強，媒體治理主要緩解了高管團隊斷裂帶與外部社會責任之間的負向聯系。

四、結論與啟示

本文利用2010—2019 年中國A 股上市公司樣本，從理論邏輯和經驗證據兩個方面考察了高管團隊斷裂帶對企業社會責任的影響。結果發現：（1）高管團隊斷裂帶顯著降低了企業社會責任。（2）調節效應分析發現，數字治理和媒體治理削弱了高管團隊斷裂帶對企業社會責任的負向影響。（3）進一步分析發現，數字治理、媒體治理的調節效應分別會因數字化口徑、媒體情緒和企業社會責任類型存在異質性。本文具有如下現實意義：

（一）為企業優化高管團隊的選聘和后續治理提供指導

第一，在人才強國與高質量發展戰略的背景下，企業應意識到建立人力資源競爭優勢的重要性，主動學習團隊斷裂帶的概念，在選聘高管時，盡量避免出現高管特征過度聚集的現象，豐富高管團隊各特征的廣泛性，避免出現嚴重的高管團隊斷裂帶。第二，在斷裂帶已形成的情況下，充分發揮董事長、總經理的領導作用，引領團隊和諧、平等的氛圍。第三，建立完善高管監督的機制，明確各高管職責，防止高管內部出現分裂、拉幫結派等行為，形成“恩威并施”的考核管理模式。

（二）為政府推動企業數字化轉型、完善公司外部治理制度提供證據

第一，在當前科技革命和產業變革深入發展的趨勢下，政府應加快推進企業數字化轉型支撐體系的健全，升級產業結構。第二，企業應發揮主觀能動性，充分利用政府支持性政策，打造數字治理新格局，與企業利益相關者進行價值共創、互惠互利。第三，監管部門應鼓勵媒體客觀報道資本市場的各類消息，尤其是對企業社會責任背離行為的深入、追蹤報道，從而借助非法律手段對企業形成良性監督，抑制高管團隊機會主義傾向，促進企業可持續健康發展。

（三）為高管團隊履職做出指示

第一，高管團隊應意識到團隊的集體性，提高對斷裂帶的警惕，樹立求同存異理念，從企業長期利益出發行使權力、履行職責。第二，充分利用數字技術搭建的實時共享、反饋平臺，提高團隊信息整合能力，注重智能分析系統對企業內外部環境做出的判斷和決策，幫助高管團隊分析、制訂企業社會責任最佳方案。