變革型領導對員工工作績效的影響機理研究
——基于員工變革準備的中介作用

劉 芳，王 煥

(安徽工業大學 商學院，安徽 馬鞍山 243000)

一、引言

提高員工工作績效是企業變革的重要目的之一[1]。在VUCA(脆弱性Vulnerability、不確定性Uncertainty、復雜性Complexity、模糊性Ambiguity，簡稱VUCA)環境下，如何管理“90后”乃至“00后”這些自我意識較強的年輕員工并促進其提高個人工作績效成了企業管理的重中之重，這其中變革型領導或許能夠給出答案。有研究表明，變革型領導對提高員工工作績效具有正向顯著影響[2-4]。隨著研究的深入，有學者嘗試從變革準備、情緒智力等較新穎的角度探討領導風格與員工工作績效之間的新型關系。例如，研究表明關系認同、員工創造力等[5-7]在變革型領導和員工工作績效路徑中發揮著中介作用；情緒智力與員工工作績效之間存在相關性[8]；Santhidran等[9]提出，領導力是一個連續的過程，它影響變革準備，進而影響變革承諾，變革準備在變革型領導和變革承諾之間起著中介作用，這也給變革準備研究帶來了新思路；劉芳等[10]研究了變革型領導與包容性創新之間的關系，開拓了國內變革型領導相關研究的視野。但變革準備作為一個較新穎的研究視角，將其作為中介變量的相關研究還十分有限。另外，對情緒智力在變革型領導影響員工工作績效的路徑中會起到何種作用也缺乏深入研究。由此，本文將在變革型領導和員工工作績效的模型框架中引入員工變革準備和情緒智力，分別作為中介變量和調節變量，并觀察二者在主效應路徑中發揮作用的心理機制。

二、研究回顧與研究假設

(一)變革型領導對員工工作績效的影響

Downtown于1973年首次提出了變革型領導(Transformational Leadership)一詞，但沒有進行更深入的研究，也未給出定義。Burns引入馬斯洛的需求理論對變革型領導進行研究并給出了定義：變革型領導是由領導主動到員工主動的雙向促進過程——領導對員工進行較強道德意識與價值觀的激勵，強化員工的動機，鼓勵員工以更好的面貌參與工作，在給予員工成為領導的動力的同時有效促進變革[11]。這個過程并不是領導對員工進行單向動機激勵的過程，而是“雙箭頭”的促進[12-13]，包括領導魅力、智力激發、個性化關懷和領導感召力四個維度[14]。變革型領導具備超凡的魅力和卓越的才能，能夠清晰闡述組織愿景，對員工具有榜樣性的感召力，這些優秀的品格特質使其容易獲得員工的認同。隨著時間的推移，被員工所認同的變革型領導的價值觀、態度和行為將會深植于組織及其成員價值體系中。在這樣的組織中，員工愿意以集體利益為重，在必要時愿意犧牲個人利益，最終呈現出與領導角色及其行為的一致性[15]。員工在產生更強的工作信念并堅信自己有必要完成工作任務時，其工作表現會不斷優化，工作績效也會相應得到提高[16]。工作績效是指員工所做出的能直接或間接實現企業目標的行為，可分為組織、團隊、個體等多個層次，是企業判定員工綜合價值的一種方式[2]?？冃гu判源自企業對組織產出效益最大化的追求，沒有哪個企業不關注績效這個最終目標。變革型領導鼓勵員工打破固有觀念，敢于接觸新事物、采納新方法，在拓展員工視野的同時，提高員工的認知能力、思考能力和解決問題的能力，使員工能夠更加順利地完成相關工作。變革型領導還經常充當聆聽者的角色，亦師亦友的形象能夠拉近其與員工之間的心理距離。在員工遇到挑戰時變革型領導能給予其真誠建議，增強其應對壓力和困境的韌性，促進其永不言棄和樂觀精神的形成[15]。在這種情況下，員工會堅信自己擁有了領導的支持，從而對工作滿懷熱情并增強成就感，做出更加有利于提高工作績效和推動組織發展的積極行為。綜上所述，本研究提出假設1：

H1：變革型領導正向影響員工工作績效。

(二)員工變革準備的中介作用

變革準備的定義為“對于組織需要哪些變革以及組織是否有能力成功實施這些變革的信念、態度和意圖”[17]。變革準備反映的是一種整體狀態，在這種狀態下，組織成員能夠自愿進行溝通[18]。組織成員對變革的接受、容納分為三個維度：意圖準備、情感準備和認知準備[19]。由于變革型領導具有較高的道德行為標準和突出的才能，因此員工愿意接受其提出的變革議題并給予支持。

Walinga研究發現，當變革準備充當中介變量時，員工個體在變革中感受到的壓力與挑戰越大，變革準備就越充分，也就越能從容地應對變革[20]。根據目標定向理論，員工變革準備越充分，就越能做出積極的展示自身價值的行為，從而提升自我效能感和工作績效。員工變革準備對變革的接納會使工作氛圍呈現積極的整體狀態[21]，這種氛圍包含著員工對于變革相似或相互認同的觀點和價值觀，員工在此狀態下的工作表現會更加活躍，而員工工作績效的提高則是這種整體狀態的預測結果。因此，本研究提出假設2：

H2：員工變革準備在變革型領導與員工工作績效路徑中起中介作用。

(三)員工情緒智力的調節作用

情緒智力是個體的一種能力。個體通過這種能力達到評價和表達自我情緒、認識和評估他人情緒、調節自我情緒以及利用情緒促進績效的效果[22-23]。情緒智力與工作績效的產出具有緊密的關聯性[24]。情緒智力是一種獨立的智能形式，它不同于傳統的人格和智慧，體現了個體控制個人情緒和分辨他人情緒差異，并根據不同信息采取不同思維方式和行動的能力[25]。根據認知評價理論，認知評價能夠解釋人具體所處環境的性質，而同一種環境對不同的人會產生不同的意義。高情緒智力的員工比低情緒智力的員工具有更強的能動性，擁有更強大的情感能力，能夠感知變革型領導的激勵行為及企業內部積極的工作氛圍。高情緒智力的員工更容易被變革型領導的個人魅力所感染和帶動，變革型領導對高情緒智力員工的關心和傾聽行為都更能激發其更高層次的工作表現，從而顯著提高工作績效[24]。低情緒智力的員工無法完全認同組織目標和價值理念，對組織內的事物缺乏情感依戀與介入，不關心組織未來發展和方向，這些員工可能無法理解甚至可能誤解變革型領導所做出的決策，不僅不能創造工作績效，甚至還可能做出與組織發展背道而馳的行為。由此本研究提出假設3：

H3：員工情緒智力在變革型領導和員工工作績效路徑中起正向調節作用，即員工情緒智力水平越高，變革型領導對員工工作績效的影響越大。

(四)變革合法性的調節作用

合法性概念的產生是為了描述主體在外部環境要求下的狀態，同時強調觀察者對主體狀況的認知[26]。Lindblom早期研究中提出的合法組織的條件是，組織的目標、運營方式、影響都符合賦予組織合法性的主體的期望(1)轉引自Deegan. Legitimacy theory： Despite its enduring popularity and contribution， time is right for a necessary makeover.載《Accounting， Auditing & Accountability Journal》，2019年第8期。。合法性是指在一定社會建構的規范、價值觀、信念、定義等系統內，認為或假設一個主體的行為是可接受的、合理的、正當的。變革合法性取決于組織內部的變革文化環境，反映了一系列“根深蒂固”的文化和變革內容對組織變革的解釋程度(2)轉引自Mahmud. Legitimaly theory and its relationship to CSR disclosures： Aliterature review.載《日本九州大學學術情報》，2019年第163卷。?；趥€人-環境匹配理論，個人與環境匹配中最重要的因素是價值觀。因此，當個體處于與自身技能、價值觀及其他特征相匹配的環境時會表現得更加活躍。根據工作適應理論，個體總是會尋求與工作環境保持一致，個體與變革環境越契合，就越容易形成變革準備并表現出有利于變革的狀態。與變革合法性強的環境相比，變革合法性弱的環境下員工的價值觀受制度或文化的影響也弱，員工對變革的接受程度也會相應較低?；谝陨戏治?，本研究提出假設4：

H4：變革合法性在變革型領導與員工變革準備路徑中起調節作用，即變革合法性越強，變革型領導對員工變革準備的正向影響越強。

綜上所述，得到本研究反映變革型領導、員工工作績效、員工變革準備、員工情緒智力及變革合法性之間關系的模型，如圖1所示。

圖1 關系模型

三、研究設計

(一)樣本

本研究的樣本收集主要采取線上、線下相結合的問卷調查形式，要求調查對象務必如實填寫問卷。調查對象主要來自“長三角”地區成立5年以上的企業，且企業盈利情況及員工待遇均較好。問卷共收回319份，剔除答題時間不足60秒和答案不合理的問卷，得到287份有效問卷，有效問卷回收率為90.0%。有效樣本的基本信息如表1所示。

表1 有效樣本的基本統計信息(N=287)

(二)測量工具

本研究所涉及的變量測量均采用國內外信效度良好的成熟量表。變革型領導的測量采用陳永霞等[27]的量表，包括“完成目標的過程中顯示出決心”等8個題項；員工變革準備的測量采用樊偉芳[21]的量表，包括“我想參與到變革中去”等9個題項；員工工作績效的測量采用黃麗、陳維政等[28]的量表，包括“我的工作數量高于平均水平”等8個題項；員工情緒智力的測量采用WLEIS量表[29]，包括“通常我能知道自己會有某些感受的原因”等16個題項；變革合法性的測量采用吳曉娟[30]的量表，包括“貴企業在創業時，受到政府的支持和幫助”等14個題項。

四、研究結果

(一)信度與效度檢驗

本研究數據通過SPSS23.0進行處理，采用Cronbach’s α系數檢驗量表的信度。變革型領導的α系數為0.900，員工變革準備的α系數為0.940，員工工作績效的α系數為0.878，員工情緒智力的α系數為0.944，變革合法性的α系數為0.959，每個量表的α系數都大于0.8，表明各量表的信度很好。

為了方便數據的效度處理，本研究對員工情緒智力和變革合法性相關題項進行數據處理。將員工情緒智力的16個題項按每4個為一組求平均值并打包，得到4個結果；將變革合法性的14個題項按1-4題、5-8題、9-11題、12-14題進行分組并求平均值，也得到4個結果。再采用MLPUS對變革型領導、員工變革準備、員工工作績效、員工情緒智力和變革合法性進行驗證性因子分析。

分析結果表明，在各擬合指標模型中，五因子模型擬合度優于其他模型(χ2=1 323.665，χ2/df=2.729，CFI=0.880，TLI=0.869，SRMR=0.051，RMSEA=0.078)，說明本研究模型所使用量表的區分效度良好，詳見表2。

表2 驗證性因子分析(N=287)

(二)描述性統計和相關系數

對變量的描述性統計(均值、標準差)和相關性分析結果如表3所示。其中，變革型領導和員工工作績效正相關(r=0.641，p<0.01)，初步驗證了假設1，為進一步檢驗員工情緒智力的調節作用提供了依據；變革型領導和員工變革準備正相關(r=0.650，p<0.01)，為進一步檢驗變革合法性的調節作用提供了依據；員工變革準備和員工工作績效正相關(r=0.643，p<0.01)，初步驗證了假設2，為進一步檢驗員工變革準備的中介作用提供了依據。

表3 各變量的均值、標準差和相關系數(N=287)

(三)多元層級回歸分析

1.主效應和中介效應檢驗

回歸分析結果見表4。模型1是以員工工作績效為因變量，對變革型領導進行回歸?？梢钥闯?，變革型領導對員工工作績效有顯著的正向效應(B=0.509，p<0.001)，假設1得到驗證。模型2是以員工變革準備為因變量、變革型領導為自變量進行回歸分析，發現自變量對因變量有顯著的正向影響(B=0.627，p<0.001)。模型3將自變量、中介變量和因變量同時納入模型，通過數據可以看出，員工工作績效受到變革型領導(B=0.305，p<0.001)和員工變革準備(B=0.325，p<0.001)顯著正向影響，假設2得到驗證，ΔR2=0.459(p<0.001)，對員工工作績效的解釋力增加了45.9%，變革型領導的B系數下降了0.204。因此，員工變革準備在變革型領導和員工工作績效路徑中起中介作用。為了進一步驗證員工變革準備的中介作用，本研究采用SPSS23.0中PROCESS程序插件進行隨機樣本為5 000，置信區間為95%的Bootstrap檢驗，結果如表5所示。由表5可以得出，員工變革準備在變革型領導和員工工作績效路徑中起部分中介作用(間接效應=0.204，CI95%=[0.125，0.295]；直接效應=0.305，CI95%=[0.216，0.394])。

表4 回歸分析結果(N=287)

表5 員工變革準備中介效應的Bootstrap檢驗

2.調節效應檢驗

將變革型領導與員工情緒智力的交互項引入表4中的模型4?？梢钥闯?，“變革型領導×員工情緒智力”對員工工作績效有顯著的正向影響(B=0.159，p<0.01)。本研究同樣采用SPSS23.0中PROCESS程序插件進行隨機樣本為5 000，置信區間為95%的Bootstrap檢驗，結果如表6所示。變革型領導與員工工作績效之間的正向關系在員工情緒智力高時(b=0.366，CI95%=[0.278，0.454])相較于員工情緒智力低時(b=0.186，CI95%=[0.088，0.284])更為顯著。圖2為員工情緒智力調節效應的示意圖，能夠更清楚地說明員工情緒智力在變革型領導和員工工作績效路徑中的調節作用。從中可以明顯看出，變革型領導與員工工作績效之間的正向關系在員工情緒智力較高時比較低時更顯著。因此，假設3得到檢驗。

表6 員工情緒智力調節效應的Bootstrap檢驗

圖2 員工情緒智力調節效應示意圖

3.被調節的中介效應檢驗

對被調節的中介效應，本研究通過SPSS23.0中PROCESS(Model 7)進行隨機樣本為5 000，置信區間為95%的Bootstrap檢驗，結果如表7所示。員工變革準備的中介效應在變革合法性高時(b=0.198，CI95%=[0.119，0.296])相較于變革合法性低時(b=0.129，CI95%=[0.073，0.218])更為顯著。因此，假設4成立。

表7 被變革合法性調節的中介效應的Bootstrap檢驗

五、結論與建議

(一)研究結論

本文對以下問題進行了研究：員工變革準備作為中介變量時變革型領導對員工工作績效的影響機理；變革合法性在變革型領導和員工變革準備路徑中的調節作用；員工情緒智力在變革型領導和員工工作績效路徑中的調節作用。結果表明：變革型領導顯著正向影響員工工作績效、員工變革準備；員工變革準備顯著正向影響員工工作績效，即員工變革準備在變革型領導與員工工作績效路徑中起部分中介作用；員工變革準備的中介效應在變革合法性高時相較于變革合法性低時更為顯著；員工情緒智力在變革型領導和員工工作績效路徑中起調節作用。

(二)理論貢獻

第一，變革型領導通過自身影響力對員工進行心理動機上的內化，從情感和價值出發拉近其與員工之間的心理距離，促使員工進行價值觀重塑或主動轉變，從而促進員工工作績效的提升。本研究表明變革型領導有利于提高員工工作績效。

第二，員工變革準備在變革型領導與員工工作績效路徑中起部分中介作用。本研究證明變革型領導的風格除了可以直接影響員工工作績效，還可以通過影響員工的某些心理變量而對其工作績效產生間接影響。變革型領導通過激發員工支持和參與變革的主動性來提高員工的自我效能感，最終達到提高工作績效的目的。

第三，員工情緒智力在變革型領導與員工工作績效路徑中具有調節效應。在員工具有高水平情緒智力時，變革型領導對員工工作績效的正向影響變強。這一發現為變革型領導提升員工工作績效建立了一個邊界條件(即情緒智力)，提示變革型領導提高員工工作績效有賴于員工對自身及他人情緒的掌控。本研究證明了情緒智力是變革型領導與員工工作績效路徑中正向預測的一個重要條件。

第四，變革合法性在變革型領導和員工變革準備路徑中具有調節效應。變革合法性越強，變革型領導對員工變革準備的正向影響越強，這是導向變革成功的一個重要因素。

(三)實踐啟示

首先，提高領導者綜合素質、塑造適宜的領導風格、組建優秀的領導者團隊，對于企業保持持續競爭優勢具有重要意義。為了提高員工工作績效、增強組織競爭力，企業可通過適當途徑培養領導團隊的變革型領導風格。其次，企業領導者應研究變革準備對員工心理、行為及工作績效的重要影響，并通過塑造變革型領導風格來對變革準備的形成發揮積極影響。再次，員工對自己和他人情緒的掌控是變革型領導激勵員工工作績效的重要條件。企業應重視員工的招聘甄選，并將有關“情商”類內容納入招聘條件，側重挑選對企業文化認同度高的員工。此外，企業領導團隊要重視培養員工情緒智力，關心員工心理需要，創造和提供更多的培訓和晉升機會，避免打擊員工忠誠度的事情發生。最后，為發展受挫企業提供變革新思路。企業在生存發展過程中難免會遇到困境，采取變革是必要的，也是必然的，讓員工感受到變革議題提出后的組織支持和變革氛圍，對于員工最終的實際行為具有促進作用。

(四)研究局限與展望

首先，本研究的研究語境是我國境內，但變革型領導的概念卻源自西方，其概念和維度都含有很強的西方色彩。通過李超平和時勘等根據我國國情進行本土化，這一概念的內涵得到擴展，并加入了“德行垂范”這一維度。這就提示我們思考，不同的文化背景下，變革型領導對員工工作績效是否有著不同程度的影響，因此將文化背景作為一個重要的情景因素去關注領導風格的有效性和適用性，將會是未來研究的熱點。其次，本研究將變革準備設為中介變量，但目前將變革準備作為中介變量的研究還少之又少。變革準備決定著個體的行為選擇和相應的工作績效，既然變革準備作為員工的整體狀態會對工作績效產生影響，那么反過來工作績效會不會對這種整體狀態產生某些影響呢？這也應在以后的研究中進行論證檢驗。再次，本研究將情緒智力設為調節變量，認為只有在員工具有高水平情緒智力時，變革型領導才能顯著正向影響員工工作績效，但是否有特殊情緒智力要求的行業存在？抑或在一些技術性要求比團隊性要求更高的行業里，情緒智力的水平是否真的那么重要？這些都有待進一步研究。