公立醫院一院多區管理模式研究

焦 鈺

(江蘇省人民醫院,江蘇 南京 210029)

一、一院多區模式研究現狀

近年來,許多大型公立醫院呈現一院多區的發展態勢,對一院多區管理模式存在問題及對策的探索層出不窮,但是整體研究呈現同類同質的狀態。一院多區管理模式大有裨益,其中最重要的優勢在于整合優質醫療資源(呂玉波,2014),但是這種模式創新也給醫院的管理帶來了新的挑戰,引發了很多關于一院多區未來管理模式的思考與方向探索(徐敏,2017)。其中對于一院多區的成本核算難點以及同質化服務展開的研究最為豐富(白雨薇,2023)。如何實現同質化管理始終是一院多區的發展重點問題(張冬青,2023)。同時,還需要加強文化建設以促進一院多區的高質量發展(李爽,2021)。2020年疫情的爆發也促使一院多區管理模式迸發出了新的生機,充分發揮了防疫抗疫作用(孫艷坤,2023)。

二、一院多區模式的產生背景

Pest分析法是外部宏觀環境分析的基本工具,它通過政治(Politics)、經濟(Economic)、社會(Society)和技術(Technology)四個方面進行具體分析,把握事件背后具體的宏觀背景,并評價這些因素帶來的影響(1)賈同英:《多院區醫院同質化管理模式研究》,上海交通大學碩士學位論文,2016年。。本文將運用pest分析方法對公立醫院一院多區管理模式發展的宏觀環境進行具體分析,以探究一院多區管理模式發展的背景情況。

(一)政策動因

高質量發展要求是一院多區的根本性指引,政策疊加效應促進了多院區的發展。近年來,隨著醫療體制改革進入深水區,國家和政府出臺了一系列衛生資源配置和調整的政策,支持公立醫院發展多院區的管理模式。

2017年4月,國務院辦公廳發布《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》,此后全國相繼出現各類醫聯體和醫療集團。一批公立醫院先行改革,通過新建、兼并、托管等方式設置分院區,擴大醫院規模,滿足民眾日益增長的醫療服務需求(2)劉溫文、吳昕霞、翟輝輝等:《公立醫院“一院多區”發展模式在應對突發公共衛生事件中的意義探討》,《中國醫院管理》,2021年第3期。。

2020年召開的中共中央十九屆五中全會明確指出,我國進入高質量發展階段。會議指出要加快優質醫療資源擴容和區域均衡布局,提出要為人民群眾提供便捷化、均等化的醫療衛生服務。這被認為是一院多區發展的根本性指引。但是醫療資源的擴容下沉絕不是一蹴而就的,一院多區便是許多大型公立醫院的新探索,以分院、院區或緊密托管基層醫院的形式擴充優質資源,優化優質醫療資源的均衡布局。

醫保制度的建立健全促進了一院多區的發展,建立健全醫療保障制度是我國醫療衛生體制改革的重要內容,經過漫長的發展,我國目前的醫療衛生體系囊括了城鎮職工、城鎮居民、新農合、城鄉醫療救助等在內?；踞t療保險的覆蓋率也不斷提高,據調查,近年來我國醫保參保人數已超過13億人,基本醫保覆蓋率已經超過95%。

一方面,基本醫療水平的提高和基本醫療保障制度的完善切實減少了患者就醫的經濟壓力,百姓的醫療服務支付能力顯著提升。另一方面,目前的醫保制度保障了患者自由就醫的權利,大量患者涌向三級醫院,部分醫療服務需求得到釋放,致使三級醫院內人滿為患。因此,一些大型公立醫院有不斷擴大規模、開辟新院區的內生動力,以滿足基層民眾日益增長的醫療服務需求。

(二)經濟因素

一方面,城鎮化建設進程加快需要適配的衛生服務體系。我國城鎮化建設進程的推進需要建立與之發展程度相適應的醫療衛生服務體系。因此,醫療衛生資源布局面臨更大的挑戰,城鄉一體化進程的加快,帶來區域衛生服務需求的增長,特別是優質醫療衛生服務需求的增加。

人口流動是城鎮化建設進程中出現的一種重要社會現象,流動人口如何進行就醫保障也是一項重要的社會性問題。2020年第七次全國人口普查公報顯示,全國人口中流動人口為3.76億人,與2010年第六次全國人口普查相比,增加了1.54億人。在城鎮化建設進程加快,以及人口流動帶來的重要影響下,部分地區的醫療衛生資源的供需矛盾更加突出,醫療衛生資源布局調整迫在眉睫。

另一方面,經濟收入增長催生基層民眾衛生服務需求。經濟收入決定支付能力,經濟收入是影響民眾醫療衛生服務需求的重要因素。經濟收入的增長提升了民眾對優質醫療衛生服務的內在需求。經濟收入越高的群體,往往有更多的意愿和能力支付相應的衛生服務數量,衛生服務需求越旺盛。而經濟收入水平越低的民眾,相對而言,其衛生服務的購買力就弱,對衛生服務需求的要求也越少。在人口密集、收入水平越高的城市,這種衛生服務需求的增加會更加明顯。

(三)社會因素

社會因素是影響廣泛的宏觀因素,主要體現在人口老齡化、二胎政策放開帶來的醫療社會需求增加。

一是人口老齡化促使社會服務需求增加。我國人口老齡化進程快速發展,涌現的醫養結合模式同樣需要醫療服務資源的支撐,一定程度上催化了一院多區的發展。人口普查的數據顯示,我國60歲及以上人口共計2.6億人,占比達18.7%,其中65歲及以上人口的比重達13.5%,共計1.9億人,且老齡化進程明顯加快。2010-2020年,60歲及以上人口比重增加了5.44%,65歲及以上人口比重增加了4.63%。醫養結合的模式同樣需要醫療服務資源的支撐。

二是生育政策放開催化了一院多區的發展。自2016年全面放開二胎政策以來,我國新生兒數量陡增。新生兒數量增加預示著未來人口高峰的出現,這其中蘊含的則是巨大的醫療服務需求。因此,衛生服務系統也需要提前做好醫療服務供給能力的預測。新生兒數量的增加對婦科、產科、兒科的醫療服務需求更多,而我國當前相應科室的醫療供給能力卻相對薄弱。供需矛盾的局面迫切要求提升婦產科和兒科的醫療供給服務。一院多區或者開設專門的婦產兒醫院更能有效應對新的生育政策。

(四)信息技術

信息技術的應用加速了一院多區的發展。當前信息技術在醫療衛生領域的廣泛應用,重塑了醫療衛生領域的服務模式,同時為優化業務流程、提高服務效率等提供了條件,也為多院區之間的互聯互通及一體化管理提供了可能。信息技術的應用可以促進院區之間的資源共享,標準化信息系統的操作流程有利于統一規范各院區的操作,有效降低成本。另外,應用遠程信息技術,我國醫療領域迸發出了巨大的“互聯網+醫療”的活力。智能導醫、線上問診等依托信息技術的就診方式等越來越常見。信息技術的發展為一院多區進程的加速提供了許多可能性。

綜上所述,利用PEST分析法對一院多區的宏觀環境進行深入、徹底的分析,一院多區符合國家優質醫療資源擴容下沉的政策導向,符合城市優化醫療資源布局的發展格局,符合醫院提升醫療服務能力的發展方向,符合基層民眾日益增長的醫療衛生需求,是公立醫院發展的大勢所趨,也是基層民眾的民心所向。一院多區的管理模式是我國經濟社會發展進程中的特殊存在,是生產力發展到一定程度的產物,有其歷史必然性和可行性,未來發展必須在實踐中進行進一步探索。

三、一院多區模式建設現狀

(一)組織形態

一院多區是指以一家大型公立醫院為核心醫院,通過新建、托管、兼收并購等形式,形成擁有兩個或兩個以上院區的醫療聯合體,分院區與核心醫院有統一法定代表人。核心院區向分院區輸入人力、資源技術、設備等資源要素,并對各院區財務、人事、資產以及醫療業務活動實施統一管理。

根據經營模式的不同,一院多區的形式可以區分為緊密型一院多區、松散型一院多區、混合型一院多區。其中,緊密型一院多區一般是通過新建、兼并等方式形成,具有“同一法人,同一財務,同一管理”的特點,以一個院區為核心,向其他院區提供人力、物力、財力的形式,形成多院區相互映襯、共同發展的局面。松散型則是通過托管、聯合運營等方式形成。通常以“核心醫院名稱+分院區”命名,各院區可能有不同的法定代表人,并且均具有獨立的法人地位?；旌闲鸵辉憾鄥^是既有與核心院區擁有同一法定代表人的緊密型院區,又擁有相對獨立的市場地位的不同院區。目前一院多區形式多以緊密型院區為主。

(二)發展歷程

一院多區的發展可以追溯到20世紀80年代,這是集團醫院的初始階段。我國的醫療衛生領域以醫療合作聯合體的方式,開展了關于醫療資源的重組,20世紀90年代,隨著醫院集團化的進一步發展,一些大型公立醫院通過共建、改建、合并、托管等多種方式組織新的醫院集團,形成規模效益。一院多區的基本形態得以形成,特別是城市化進程較快、醫療資源更為豐富的地區,一院多區的發展尤為迅速。

目前來看,我國大型公立醫院的一院多區模式仍處于摸索階段,一些先行先試者通過多年的探索、試錯,積累了不少經驗,實現了良性的發展。但是由于近年來一院多區的閃電式擴張,這一管理模式普遍面臨著管理困境和發展瓶頸。

為了扭轉公立院區盲目擴張的局勢,順應優質醫療資源下沉的大趨勢,國家衛健委于2022年1月及2022年2月分別印發了《國家衛生健康委關于印發醫療機構設置規劃指導原則》和《國家衛生健康委關于規范公立醫院分院區管理的通知》,兩份文件都特別強調了公立醫院分院區的設置規范和管理要求。這宣告著一院多區盲目發展時代的終止,也標志著一院多區即將進入規范化管理和高質量發展的新階段。

(三)優勢體現

一院多區有助于核心院區的空間拓展、品牌擴展、規模效應增加;從資源配置的效率來看,一院多區的根本要求是實現醫療資源的效率提升、優質醫療資源擴容下沉;特別是突發公共衛生事件時,一院多區有助于實現平時和戰時的快速轉換。

資料顯示,2019年復旦中國醫院排行榜中排名前30的公立醫院,其中有22家設置了分院區。獨立新建分院的發展方式通常需要投入大量的人力、財力、物力,這種形式的分院從構建到成熟運行一般需要的時間比較長。而綜合實力較強的公立醫院品牌知名度較高,醫療團隊較為先進,可以借助新建院區的規模優勢發展技術外溢效應和品牌效益,迅速提升分院的成熟度,為衛生資源薄弱地區快速注入優質醫療衛生資源。

一院多區突破時空限制,解除了發展制約。分院區的建立,可以緩解核心院區的醫療服務壓力、減少醫患矛盾,引導患者分級就診、就近診療。另一方面,可以結合各地區地域結構和周邊需求發展特色?？?提供差異化醫療健康服務。

一院多區優化資源配置,提高了資源利用效率。在我國醫療資源仍然存在結構性緊張,三級醫院人滿為患,而社區醫療衛生機構卻處于門可羅雀的狀態。一院多區的管理模式可以實現患者的分流,合理配置醫療資源,解決醫療資源總量不足,結構不合理、分布不均衡的狀態;有利于調整優化醫療資源結構布局,有利于醫療資源的上下貫通,進而提升醫療服務體系整體效能,滿足群眾的健康需求。

一院多區能從容應對公共衛生突發事件,有序發揮抗疫功能。例如,“新冠”疫情期間,武漢同濟醫院、武漢協和醫院等依托分院區發揮了巨大的力量,征用單獨院區,轉換成患者定點收治醫院。面對突發公共衛生事件,一院多區中分院區功能的快速轉換,有力保障了人民群眾生命安全和健康權益,大型公立醫院借助一院多區的優勢通過調整發展策略和規劃,充分發揮防疫作用,彰顯出了巨大的戰時儲備功能。

(四)問題分析

1.管理難度加大

相較于傳統的單院區形式,一院多區的規模更龐大,在管理制度、經營模式的轉變等方面面臨著更大的挑戰。一方面,管理范圍擴大、管理層次增加,管理局面更加復雜。若管理層深入細致地了解每個院區的運營狀況,則會耗費大量的時間和精力,若由各部門自行匯報,則又會降低信息的及時性和準確性。另一方面,發展多院區涉及各個院區責權利的劃分,如何界定核心院區與其他院區的權利關系是多院區模式管理需要解決的重點問題,因此,對于一院多區的管理模式急需一套科學、高效的管理制度(3)徐敏、張振建、許景東等:《“一院多區”醫院管理的探索與思考》,《中國衛生質量管理》,2017年第4期。。

2.同質化服務難以保障

普通民眾診療需求的迅速攀升,還伴隨著對醫療服務質量的追求。民眾需要的不僅要看得上病、看得起病,最重要的要看得好病。因此,只有確保新建分院和核心院區享有同質化的醫療水平才是推行一院多區管理模式的重中之重。另一方面,對于通過兼并等方式發展的分院區形式而言,與核心院區在各個層面存在差異,這些差異的存在必然導致醫療質量的不同,也會為日后行政運營帶來巨大挑戰。此外,本部派駐分院的醫師由于績效、權限、門診量等原因,對分院區工作開展的積極性不同,因此人才同質化同樣難以實現。

3.文化沖突加劇

以重組模式形成的一院多區形式,由于各院區所處的地理位置不同,歷史沿革不同,制度文化和精神文化都會存在不同程度的差異。因此,兼并之后可能會存在文化差異和沖突,職工需要不斷地磨合與適應。因此對于各院區之間文化的整合也尤為重要(4)李爽、劉亞軍、田偉:《加強文化建設,促進“一院多區”公立醫院高質量發展》,《中國衛生事業管理》,2021年第8期。。

4.成本控制難度加大

相對于傳統的單一院區,一院多區的成本核算明顯復雜和具有挑戰性。醫院開設新院區之后,需要投入大量的人力、物力、財力。管理成本和運營成本都呈現加劇趨勢。例如,新院區正式啟用后,維持醫院日常運營的各類成本都在增長,另外,醫院所產出的效益卻并不與投入的成本呈現完全正相關的趨勢,而是會遵循邊際效應遞減的經濟學規律。在此基礎上,需要適當控制醫院的規模和成本,過度擴張和一味地擴容只會造成邊際不經濟的結果,同樣也會降低管理經營的控制力和執行力。另外,對于兼并院區而言,極有可能存在院區間人、財、物編碼的不一致,成本核算歸集口徑不一致、分攤依據不合理,導致成本核算不夠準確,不能了解分院區及下屬各科室真實的成本消耗情況。

四、一院多區建設基本原則

一院多區的基本建設需要考慮三個層次,分別是戰略管理層次、資源共享層次和風險管控層次。戰略管理決定了一院多區的發展方向。資源共享程度直接影響同質化管理的效果。風險管控則是確保一院多區管理模式正常運營的必要機制,為分院順利平穩運行保駕護航(5)賈同英:《多院區醫院同質化管理模式研究》,上海交通大學碩士論文,2016年。。

(一)戰略管理——統一制度,適度分權

一院多區需要進行制度方面的統一,要把醫院提倡的價值觀、理念和行為準則進行規范、統一和協調。第一,物質文化層面。將各院區的物質文化的標志進行統一,形成物質文化的統一性。在公共基礎設施建設等能造成視覺沖擊的地方做到一致規劃,進行強化宣傳。第二,行為文化層面。規范員工行為,做到統一規范行為、統一要求、統一考核,樹立模范榜樣,形成文化引領。第三,制度文化層面。建立健全各項文化規章制度,建立制度機制反饋系統,收集各方意見并及時修正,最終形成各方對醫院制度文化的認同。

此外,一院多區的發展特點決定了核心院區對分院區的管理需要適度分權,位置的分散奠定了分院之間的外部環境面臨顯著差異,分院屬地的相關政府政策并不一致。因此,應給予分院區適度自由發展的權利,部分運營決策可由其獨立完成,可以在統一性的基礎上進行差異化發展,不僅可以促進多元化發展方向,也有利于在內部形成良性競爭機制。

(二)資源共享——資源流動,互通有無

資源共享是多院區發展的必然要求,共享的資源涉及人、財、物、信息、文化、品牌,建立適當的新資源共享機制。資源的充分共享是同質化目標的必要條件。這既要包括人員、設備、信息平臺、實驗室平臺等有形資源,也要包括醫院文化、品牌影響力、大宗采購能力等無形資源。有效連接核心院區和分院區之間的各類資源,使各院區物質資源互連互通是同質化的基本保障。應搭建資源共享平臺,避免各院區“信息孤島”的形成?？梢酝ㄟ^搭建專門的資源共享平臺,建立病理診斷、遠程心電、臨床檢驗、消毒供應和遠程影像“五大中心”,讓核心院區和分院區之間實現資源共享、信息流通,提高各類優質醫療資源的利用效率。

(三)風險管控——風險防范,危機預警

風險管控包括風險防范和風險干預,一院多區管理環節的增多使得風險防范更為必要,以此杜絕重大隱患。防范風險包括醫療風險、財務風險、安全風險等。醫療風險包括各類醫療糾紛可能引發的風險。財務風險是指多院區并行,投入產出不一致的情形。安全風險主要包括醫院的用水、用電、消防安全等方面。防范醫院風險需要樹立安全生產的意識,建立危機防范機制。風險防控包括對風險的監控、風險防御措施的制定、應急處理措施、經驗總結和輿情監控等。因此,為防范可能出現的各類醫療風險,建立各院區統一應對各類風險和危機的預警機制勢在必行。

五、一院多區管理對策分析

為了促進多院區管理模式的更新,需要結合醫院的發展戰略和規劃,做好頂層設計,選擇符合自身特點和環境的建設路徑,著力補短板、強弱項、固底板、揚優勢。從醫院的整體布局、行政管理、資源保障、人才培養、學科建設、信息管理以及核心價值趨同等諸多方面,筆者提出以下建議。

(一)統一管理模式,一體化協同運營

在一院多區管理模式的發展中,要推進一體化管理,在獨立運營的基礎上,將核心院區和分院區之間的管理打通,加強對分院區“人、財務、信息、業務”的統一調配,確保核心院區對分院區的統一領導,使得分院區獨立運轉,自負盈虧,做到整體性和獨立性的辯證統一。

構建一體化的信息系統核算體系,一院多區管理工作的展開很大程度上依賴信息的全面共享,需要強化一盤棋的發展理念。通過加強信息系統的互聯共享,建立統一規范的財務核算體系和信息系統共享平臺,加強信息化建設的力度,通過信息系統共享的方式將業務流程集中到一個共享平臺上,以此強化各醫院的聯系,實現醫院整體信息數據的安全共享,促進醫院精細化管理水平的提升。核心院區與分院之間要建立互聯互通的集成信息平臺和操作平臺,打造統一的5G影像平臺,建立遠程會診中心。使用一套監測指標,多院區垂直管理,打破院區壁壘,實現醫患共贏(6)萬愛華、劉繼紅、周云等:《武漢某醫院一院多區一體化管理模式探討》,《中國醫院》,2017年第1期。。

核心院區與分院區執行協同化管理模式,當分院面臨發展方向、學科調整等重大事項決策時,必須匯報至核心院區黨委會進行研討、統籌安排。黨務、護理、財務等工作,由醫院職能部門選派干部進行管理,日常的協調調度、溝通聯絡、考核管理、調整處理、培訓教育、宣傳報道等工作要和本部始終保持相同步調和工作節奏。在醫院統籌布局下,通過輪換坐診、專家會診、完善患者轉院治療等措施進行一體化管理。

(二)統一質量管理,推進同質化發展

一院多區發展的根本在于實現各院區之間的醫療同質化發展,這一目標的實現需要一系列子目標的支撐,包括行政同質化、醫療同質化、人才同質化管理。只有在管理標準、醫療技術和醫療質量上實現同步共享,質量標準保持高度一致,才能最終實現為患者提供高質量的診治服務,將一院多區的管理模式做大做強,做細做優(7)張振建、胡必富:《“一院多區”的管理困惑與對策》,《現代醫院理》,2015年第3期。。

1.行政同質化管理

一院多區的一體化運行方向是垂直化管理,黨務、人事、信息宜垂直管理,醫療、護理、院感、設備保障的日常運維以屬地化管理為主。發展的關鍵是如何構建協同高效的同質化管理體系,實現多院區高效運轉。全院上下做到標準文件的系統性、一致性,前后保證連貫性和一致性,不同部門之間保證協調性和互補性,并且建立常態化的內部評價和改進機制。

2.醫療同質化發展

管理職能的同質化相對容易做到,如何做到臨床的同質化管理,以及醫教研的同質化發展則是一院多區管理模式發展的重點。應建立醫院標準化管理體系,實施標準化工程。各院區建立統一的質量標準,確保各院區醫療質量標準的統一化和醫療質量的同質化,建立覆蓋核心院區和分院區的規范化培訓體系,設定標準的管理步驟、業務操作范本,設定一致的醫療質量目標。在服務模式上,要建立統一的預約就醫、電子病歷、處方、臨床、影像處理、遠程會診以及臨床路徑管理,實現不同院區之間的互聯互通、資源共享,為患者提供簡約、高效、一體化的醫療服務。此外,還要統一各院區的掛號、收費、診療、檢查、取藥等就醫流程(8)戴真煜、吳麗華、孫加權:《我院一院多區同質化管理的實踐與探索》,《中國醫院管理》,2018年第9期。。

3.人才同質化管理

醫務人員是衛生人力資源中最重要的部分,是衛生事業順利發展的根本保障,是影響醫療衛生服務質量和可及性的重要因素。醫務人員的受教育程度以及工作經驗的不同嚴重影響著質量意識和技術水平。不同院區間的空間距離使得院區之間人才共享機制較為困難,同時對人才的招募和培養也提出了極高的要求。要保證臨床診療能力和護理技能基本一致,消除不同院區之間的明顯差異,使得同種健康問題和健康需求的患者都能得到相同質量的服務,切不可因為醫生整體業務和學術水平差距造成不同院區醫療服務質量的差異。核心院區和分院區人員的合理流動有利于加強醫院的緊密聯系。不同院區間人員的流動與合作,可以通過建立制度化的輪轉機制,促進醫院文化的傳播、工作經驗的分享,有利于醫院最終整體的融合。

但是同質化并不意味著一成不變,可以采用創新的管理模式,確保人才同質化。例如,建立一體化人力資源管理信息系統、一體化人才引進和人才培養機制、制定人力資源長期發展規劃。通過制定公平公正的績效考核體系和薪酬發放標準,提高員工的滿意度和認同感,充分調動員工的工作積極性,助力醫院高質量發展。

(三)統一文化建設,推進文化整合

廣泛認可的、統一的醫院文化是同質化目標實現的基礎。醫院文化是全體員工在醫院發展過程中形成的并需要遵守的行為規范和價值標準。在同一醫院文化的浸潤之下,能減少一院多區由于地理位置或者學科設置造成的各項差異。

推動文化整合需要從物質、行為、制度、精神四個層面統籌推進。在物質文化層面,形成統一的物質文化建設標準。在房屋建筑等基礎設施建設上做到視覺識別要素整齊劃一。在行為文化方面,規范員工行為,養成一致性規范的文明行為。形成各院區醫務人員統一規范的服務行為。在制度文化層面,建立健全各項規章制度,要求各院區醫務人員遵照執行。形成對制度文化的廣泛認可。在精神文化層面,多措并舉做好精神傳承和文化創新,釋放文化內涵的活力。雖然各院區開創的時間并不一致,但是精神文化的延續需要同步執行,同時各院區可根據自身的情況做到精神文化的創新發展。

(四)統一財務管理,規范成本核算

相較于單體醫院而言,一院多區財務管理和成本管理是一項復雜的系統工程,呈現出獨有的特點與難點,但是成本管理沒有統一的模板,醫院需要因地制宜,因院施策。在行業層面遵循醫院成本管理水平評估標準,在醫院層面將運營管理和成本管理有效結合。要立足不同院區的實際情況,針對新問題,進行詳細目標規劃,創新差異化發展策略,加速推進成本系統建設步伐。加強各級部門的成本管控意識,核心院區和分院區要增強成本核算的規范性,以此降低醫院的運行成本,明確各病區定位和功能定位的合理布局,實現各院區學科錯位發展,學科平衡布局,避免惡性競爭。逐漸完善內部機構和設備物資,增加核心競爭力。應創建各院區之間的資源流轉機制,依據各類資源在各科室、各單元之間的領用和流轉情況,實行成本分攤。要建立統一的物資采購、配送平臺,實行集中采購,發揮規模優勢,將成本控制落實到各明細單元,嚴格控制額外成本的發生。對采購系統、藥品管理系統實行實時監控,對所有院區的財務數據和經濟信息從經濟業務的源頭進行采集。

要強化資金的預算管理手段,各分院區與核心院區一致,核心院區與分院區的物資統一采購,統一配發,憑借核心院區的品牌優勢和規模優勢,提高在各種物資采購渠道中的議價能力,降低藥品、耗材、醫療器械等大宗物資的購買成本。同時,要建立預算管理考核機制,將預算管理完成程度納入各院區的綜合考核目標,切實提升醫院的績效水平。