基于阿米巴視角的電信企業網格化經營創新與數字化轉型的管理實踐

左秀敏

【摘要】以阿米巴經營管理思想為核心的網格化經營被廣泛應用于電信企業多年，但網格化經營的變革和創新從未停止，并且迎來了數字化轉型這一新的發展階段。文章以X 公司為例，分析了阿米巴視角下的電信企業網格化經營創新路徑，并對電信企業數字化轉型的成效和典型措施進行了論述。

【關鍵詞】阿米巴；電信企業；網格化經營；數字化轉型

【中圖分類號】F275

一、網格化的理念與實踐脈絡

網格最早是信息技術領域的一個概念，后來逐步應用到公共管理、企業管理、企業經營等領域。隨著阿米巴經營管理思想的廣為流傳，兩者開始實現深度關聯融合。

（一）從網格的提出到網格化管理

“網格”一詞最早由美國人艾蘭福斯特在20世紀末提出，是關于基礎信息網絡建設的一種劃分，是由相應的計算機、服務器、網絡線路等構成的運行單元，建立網格的目的是增強信息技術能力、實現信息的管理和共享。美國學者考夫曼將信息化網格與社會管理結合起來，認為可以通過將社區內人們的溝通信息以一種集中化的方式提高管理效率。北京市東城區在國內率先開展網格化管理，作為一種卓有成效的嘗試，逐漸引發了網格化管理在政府公共管理領域的普遍嘗試，當前以社區網格管理為代表的各種網格管理（如交通管理網格、治安管理網格、防疫管理網格）已經被人們所廣泛熟知，也積累了大量的有益經驗。

（二）阿米巴經營思想

日本著名企業家、思想家稻盛和夫做出的管理學貢獻即“阿米巴”經營思想。阿米巴是音譯，原意是變形蟲，后來代指企業中最小的經營管理單元。阿米巴經營思想于20 世紀60 年代提出，經歷了半個多世紀的實踐檢驗，被廣泛應用和創新改善。阿米巴思想對事業部制組織架構、承包制經營思想起到了十分重要的啟發性影響。

阿米巴經營的主要特點是：1. 劃小管理單元（可以產出一種產品或服務）；2. 獨立經營核算（具有獨立的經營會計報表，不一定等同于財務報表，還可能是一種虛擬價值核算）；3. 經營體負責人具有一定的自主權限（人、財、物、事的管理）；4. 經營體之間實行價值交換，是一種市場化交易行為；5. 一般采用利潤分享作為主要激勵機制。

（三）網格化經營

網格化經營的實質就是將空間網格作為一個管理單元，采用阿米巴式的經營管理機制。網格化經營是一種實現快速市場反應、充分激發經營者自主性和創造性、減少大企業或大部門層級管理掣肘的有效機制。

網格化經營機制在我國很多行業都有著廣泛應用，如電力、銀行、郵政、物流、商貿等。2014 年，X 公司首次引入網格化管理的思路，實現了網格化在運營商領域應用，經過多年的發展，通信運營商行業領域的探索實踐取得了豐富且顯著的成效。網格化經營是X 公司提高市場競爭力的利劍。無論是語音業務、互聯網業務、移動互聯網業務，乃至數字化、智慧化業務，都隨處可見網格化經營模式。X 公司常見的運營商網格化經營模式，往往按照網絡資源、客戶資源和地域范圍劃分經營網格，網格內配備相應的服務人員，負責網格內的市場開發和用戶維護，分享網格產生的市場收益。網格一般也根據管理范圍和業務范圍區分不同層次，如市級網格、縣區級網格、鄉鎮級網格、社區村級網格等，大網格下轄小網格，實行分級管理、分級支撐。

網格化經營沒有一定之規。各企業、各地方的網格化經營都依照實際情況做了各種變形或創新，隨著信息技術的發展，網格化經營也需要不斷升級，如何進行數字化轉型升級有著非常大的探索空間。

二、運營商網格化經營創新案例分析

X 公司將網格視為基本經營單元，承擔“保增用戶、搶占市場”的核心使命，定位為聯系基層、服務用戶的主陣地。

（一）總體設計

1. 建設目標

X 公司提出網格化經營機制建設的四大目標。第一，實現網格經營體“責權利”對等；第二，實現運營扁平化，加快市場反映速度；第三，鍛煉基層隊伍、發掘經營人才；第四，通過賽馬機制，提升總體業績水平。

2. 兩大系統任務

為實現四大目標，X 公司建成了作戰單元和支撐平臺這兩大系統，如圖1 所示：

（二）作戰單元建設

1. 組織模式

X 公司將市級公司視為一級網格，縣級公司視為二級網格，縣級分公司下轄三級網格（營業部）和四級網格（最小營裝維網格單元）。各級網格呈現倒三角支撐結構，高層次網格支撐低層次網格，每一級均可實現獨立核算，其中三級網格和四級網格不嚴格按照財務口徑執行會計報表，而是采用內部經營會計報表。

市級分公司主要作為支撐服務平臺，承擔全市財務收支兩條線管理、干部管理及勞動關系管理、集約采購管理、技術運維管理、市場營銷管理，以上作為主要功能定位；還承擔市級集客業務創收任務，主要開發全市范圍、跨縣域范圍的網絡建設類、智慧平臺類、行業智慧類等政企客戶業務。市級公司創收能力和財務統籌、干部統籌，有助于先進帶動后進、平衡企業資源、保障均衡發展。

縣級分公司承擔縣域內綜合性職能，是經營創收單位和一線服務單位，也是主要作戰單元?？h級分公司除主要領導任免、重大投資決策外，掌握相對充分的經營決策自主權，以便快速應對市場，因地制宜開展業務。

縣級分公司內部也可劃分為兩大系統，一是后勤、營銷、財務、技術等部門構成的支撐保障平臺，二是三級網格（營業部）和四級網格（最小網格）構成的經營作戰單元。

每個縣域大概劃分3 ～ 5 個營業部網格，內設營業員、話務員、營維員（或將營銷崗和維修服務崗分設），形成一個既有分工、又有合作的聯合作戰單元。

四級網格相當于特種兵獨立作戰單元，一般采取1 人網格或1+1（1 人營銷+1 人運維）合作網格的模式。四級網格承擔新用戶拓展、老用戶續費、新業務增收以及終端維修保障服務等綜合性職能。四級網格一般覆蓋2000 ～ 4000 存量用戶，并承擔新增任務。

2. 核算模式

網格化經營的最主要特征之一就是獨立核算，也就是把任何一級的網格都定義為一種經營體。對于三級、四級網格，建立經營會計體系，雖然收入、成本數據來源于財務數據，但為了管理方便，會簡化會計科目，關注可控變動成本，對于計算復雜（如網絡設施成本分攤等）或者網格員不易掌控的成本項目（如長期分攤固定成本、資金利息成本等），以財務口徑分攤數據為依據。網格經營體重點關注以下核算項目：

（1）收入。一般包括基礎語音業務收入、流量業務收入、寬帶業務收入、IPTV 業務收入、其他視聽增值業務收入、政企專線業務收入等。以上指收現收入，而不是權責收入。

（2）成本。一般包括宣傳費、交通費、誤餐費、接待費、水電費、房租、維修材料費、終端設備成本等。房租、水電等共享成本一般采用平均分攤或定額分攤的方法，簡化核算。根據承包或工資發放等不同模式，決定人工成本是否計入成本。

（3）利潤。三級網格、四級網格要基于以上核算出每個月的經營利潤，主要用于利潤分享和分析經營健康度，與繳納稅費無關。

3. 營銷模式

網格經營體的營銷模式，是指產品組合、價格政策、宣傳策略、拓客留客模式、經營導向的綜合機制，各網格呈現有統一要求、允許個性化創新的基本特征。

產品組合與價格政策方面，由營銷支撐平臺給出套餐類型、宣傳價格以及階段性主推套餐的基本指引，給予網格經營體一定的授權，可以在贈品、時長等方面進行適當的靈活處理，以應對不同的客戶需求，達成拓客和留客的目的。

宣傳方面，營銷支撐平臺一方面會加強宣傳規范管理，如品牌宣傳語、產品廣告語、VI 識別、大型活動政策等；另一方面會提供宣傳支持服務，包括統一設計印制的工裝、展板、海報、宣傳頁等，由網格領用、計入網格成本，也可以由網格自主提出宣傳需求，由營銷支撐平臺幫助設計、協調印制。

拓客方面，包括營業廳展銷、巡回地推、電話銷售、電視銷售、網絡銷售等多種方式的組合。在市場化高度競爭階段，要靠主動的宣傳、差異化的優勢贏得客戶。在網絡時代應采取立體模式，靠地面、電話、網絡相結合，而且網絡營銷也從淘寶、京東模式，發展到微信私域和視頻、直播的新一代流量模式，既要做到“立體全覆蓋”，又要做到“精準化”營銷。

經營導向的把控，是網格作戰單元落實企業戰略目標的根本，如果網格出于個體盈利的考慮而不顧企業經營導向，就會造成一線作戰單元的失控，網格經營體要靈活便要高度授權，但也存在“指揮不動”的風險。這就需要將經營導向與經營體分配激勵機制結合，確保作戰單元“指哪打哪”。隨著市場競爭的激烈和市場高度飽和，運營商企業最關注的經營指標，已從用戶規模增長，轉變為收入和利潤增長。

4. 服務模式

網格作為一線服務陣地，主要服務內容包括新戶安裝服務（寬帶、IPTV 等）、信號故障修復（分配網線路、網絡設備、終端設備等）、用戶使用功能性咨詢、終端設備換新等。

按照網格范圍進行服務，有助于服務精準化、實施高頻高效互動、建立良好的客情關系。地理區域劃分因素，會慎重考慮網格員的交通半徑，保證快速到達；用戶規模劃分因素，會考慮網格員的實際服務能力，對交通半徑大的地區，會考慮減少劃分用戶數量，當用戶規模超出網格員承載能力，將增補新人或調整網格；資源配置劃分因素，會考慮區域內機房、線路、設備的部署方式和運行狀態（老舊程度和技術水平），對老舊網絡覆蓋的區域，也會考慮減少劃分的用戶數量。

服務指標不體現在會計報表中，卻是事關企業品牌力的戰略性指標。所以網格化經營改革不能唯利潤導向，服務考核也是基礎和關鍵。

5. 激勵模式

通信運營商企業網格經營體的核心特征是“自負盈虧”，承包制或者類承包制是主流模式。承包模式包括內部承包和外部承包方式。內部承包即不需要個人資本投入，資金成本全部由公司承擔，職工只投入勞動，盈利或虧損影響個人收入。外部承包是引入企業外部人員，往往需要帶資進場，企業將投入的設備資源、線路資源、宣傳資源等作價計入承包成本，承包人往往要自行投入部分設備、人員成本等，對承包人來講風險更大、但分成比例會更高。隨著企業改革的深度不同，經營承包也存在各種變通模式，如平臺托底模式和增量分成模式。

（三）支撐平臺建設

縣級公司支撐平臺，即由行政后勤部門、財務/ 物資部門、市場策劃部門、工程技術部門所組成的聯合支撐系統，由縣級公司負責人統籌調度，各部門按照責任和流程進行服務和管理。將其稱為平臺，是強調其整體協調性和支撐托舉功能，改變傳統科層制結構下將一線人員作為下級進行管理的模式?？h級公司支撐平臺通過管理清單、服務清單、資源清單建設，實現管理、服務、資源三個層面的支撐能力提升。管理清單體現管理責任和管理要求，如黨管干部原則、財務收支兩條線原則、市場經營戰略導向原則、工程技術規范標準、安全生產管理等，實現內控目的。服務清單體現平臺為作戰單元提供的幫助性義務，如工資績效核算、投資分析、宣傳設計、大型活動策劃、主干線路建設和運維等，體現服務性功能，實現為作戰單元解決困難、減少低效勞動、集約降低成本的目的。資源清單明確公司可以為作戰單元提供哪些人、財、物、信息、人脈等有形或無形的資源。三個清單讓作戰單元清晰了解公司可以為我做什么，有一個穩定有力的大后方，可以集中精力在市場上沖鋒陷陣。

三、網格化經營的數字化轉型升級

數字化轉型包括三個層面。一是技術層面，數字技術是核心，與之有關的概念有信息化、云服務、物聯網、人工智能等；二是應用層面，數據是核心，包括數據采集、數據管理、數據分析、數據應用等；三是衍生層面，即數字技術及大數據所引發的模式創新，比如商業模式、管理模式、生產模式、營銷模式等。

在通信運營商企業中，數字化轉型也嵌入網絡建設、技術服務、營銷和管理等多個條線和各種場景中。網格化經營的數字化轉型主要包括五個層面：以流程化為前提，以信息化為支撐，以數據化為應用，以績效管理為抓手，以提質增效為目標。

（一）以流程化為前提

本著提質增效的核心目的，建立流轉高效、數據可積累的業務流程勢在必行。作為數字化轉型的子項目，需對經營網格內部、網格對客戶、支撐平臺對網格的各種流程，進行系統化診斷、系統化規劃、系統化優化，解決流程的不規范、不精簡、不安全等問題。流程建設的重點在于財務報賬/ 報銷流程、物資物料申購領用流程、客戶服務/ 投訴處理流程、營銷數據采集分析流程等。

（二）以信息化為支撐

優化后的流程體系要實現落地運行，必須借助于各種信息化系統。與網格化經營數字化轉型直接關聯的信息化系統有OA 辦公系統（日常審批和信息傳遞）、物資采購領用系統、財務報賬系統、EBOSS 系統（用戶信息管理系統、業務辦理系統）、用戶行為分析系統（上網、點播、通話等行為記錄）、經營數據分析系統以及網格員營維手持服務終端系統（便于現場查詢和辦理業務）、績效核算系統（快速核算業務提成和績效成績）等。其中，OA 系統、物資系統、財務系統屬于基礎性系統，X公司有相對良好的使用基礎，為了適應網格化經營的深化改革，也需要做出適當優化。而用戶行為分析系統、經營分析系統、營維手持終端系統、績效核算系統是數字化轉型的建設重點和難點。

（三）以數據化為應用

大數據應用是數字化轉型的核心手段，是數字化營銷的靈魂。網格化經營重點關注四個方面的大數據：網格業務數據、網格用戶數據、網格資源數據、網格績效數據。

網格業務數據重點包括收現數據、套餐數據、新增/ 流失用戶數據、客戶咨詢/ 報修/ 投訴數據等，系統建設的關注點在于數據的顆粒度、及時性和查詢便捷性。網格業務數據要通過經營分析系統，開發相應的數據報表，挖掘數據關鍵信息，才能發揮支撐營銷決策的作用。

網格用戶數據是用戶畫像的基礎，包括用戶的住所、家庭成員、年齡、經濟情況、產品使用偏好等，這些數據一方面用于精準營銷、一方面用于產品改進。

網格資源數據是做好服務支撐、營銷決策的基礎，包括網格內的干支線路、節點設備、終端設備及以上資源的運行狀態和分攤成本，還包括辦公用房、辦公設備、工具器具、交通車輛等。摸清家底促進成本精準、高效利用資源。

網格績效數據是及時分析目標任務完成情況、指導工作重點調整、指導業務動作改進的基礎，也是及時兌現提成、獎金與績效工資、激發人員積極性的保障，還是評價網格員崗位勝任能力的核心依據。

（四）以績效管理為抓手

網格化經營機制在全面推廣的過程中，需要克服網格負責人管理能力不強的困難。這就需要公司為經營體提供有效的績效管理工具，幫助網格負責人管理和激勵團隊。數字化轉型通過業務分析系統、績效管理系統，建立了包括任務下達、策略制定、執行跟蹤、結果分析、激勵兌現等環節的管理閉環，而且實現了即時性的信息反饋，可以適應快速變化的市場形勢、隨時調整工作任務。

（五）以提質增效為目標

通過數字化轉型，提質增效的主要成效表現為工作調度與反饋更加高效，資源配置更加務實、精準、高效，業務數據更加完整、及時、精確，業務分析更加系統、敏捷，績效數據更加及時、直觀?？傊?，通過大數據挖掘經營問題、管理問題、服務問題，以及時實現決策更新調整。

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責編：吳迪