國有企業財務管理轉型中隊伍建設的思考

張莉

摘要：“十四五”時期，我們已經大步跨入數字經濟時代，大數據已成為引領現代經濟社會變革的重要引擎，推動著國民經濟的穩步發展。YC行業屬于國有企業，其作為國民經濟的重要組成部分，隨著數字經濟與傳統領域的不斷融合發展，企業的管理轉型成為了發展的必然路徑。財務管理作為企業管理的中心環節，是支撐企業持續發展的重要保障。本文針對數字化轉型背景下，YC企業在財務管理轉型過程中，對人才隊伍的需求、現狀及發展進行思考，探討加強財務人才隊伍建設以支撐財務管理轉型的有效路徑。

關鍵詞：財務管理轉型；數字化轉型；人才隊伍建設

一、引言

國資委2022發布的《關于中央企業建設世界一流財務管理體系的指導意見》中，明確要求中央企業在加快財務管理轉型進程中，要著力推動四個變革，其中之一就是財務管理組織的變革。組織變革進程中，人才隊伍是最關鍵的因素，在財務管理轉型升級過程中，我們面對新形勢下的發展要求，要主動適應角色定位的轉變，增強新時代財務需要具備的能力，為YC企業實現可持續發展提供重要支撐。

二、財務管理轉型背景下對人才隊伍的要求

（一）財務管理轉型下財務人員角色定位的轉變

1.財務管理職能將由核算型財務轉變為管理型財務

傳統財務的基本職能是遵循國家的法律法規，按照會計準則對已發生的交易和事項準確客觀的記錄，并真實的反映。隨著大數據時代的到來，企業的數字化轉型工作不斷深入，RPA財務機器人逐步取代財務人員標準化高、重復性強的基礎核算工作，財務人員的工作更多將轉向對業務過程的滲透和對數據價值的挖掘，成為支持企業經營運轉的支持者和企業戰略落地的重要推動者。

2.財務管理對企業的價值由服務支持變為主動創造

財務部門作為連接企業研、產、供、銷、物流、售后等全價值鏈的橋梁，需要主動牽引并深化業財融合，推動財務人員要滲透到業務的各個環節，洞察運營走向、監督規范執行、管控成本費用、規避經營風險、探究業務底層、挖掘數據價值，打造財務視角的內外部生態鏈，幫助企業創造、提升價值。

（二）財務管理轉型下財務人員需具備的能力

1.具備全面扎實的會計核算理論知識和技能

會計核算是財務管理工作的根基，大數據時代不會因核算工具的變化而改變其基本職能，財務人員仍需要掌握全面扎實的會計理論，熟悉最新會計準則要求，協助信息技術人員設置系統核算規則，熟練掌握非常規業務的核算方法，對系統處理的異常和錯誤能識辨并有效處理，保證會計核算精準高效。

2.具備敏銳深入的數據分析能力

財務部門是天然的數據集成中心，財務人員每天都跟數據打交道，但繁雜的數據本身沒有傳達結論的能力，需要運用先進的工具進行統計、梳理、加工和沉淀。新時代的財務人員，需要有數據的敏銳性，并構建數據思維，能從龐雜的財務數據和業務數據相融合，利用先進適用的分析方法，提起有用的信息，深挖數據背后的業務意義，發現經營管理中存在的問題，為業務管理活動和傳略決策制定提供有價值的建議。

3.具備綜合的組織能力和管理能力

財務轉型最終的落腳就是參與企業管理，從財務視角指導企業的發展規劃和生產經營，這要求財務人員要具備綜合思維的能力，能夠跳出財務，主動承擔業財融合的牽引責任，深入業務前端，了解業務實質，并且要會思考、能溝通，有效將財務規范和價值觀念深植于業務活動環節中，將財務價值的實現跟業務活動的推進同頻共振，推動經營目標的實現和戰略目標的落地。

三、YC企業財務管理人才隊伍現狀及問題

（一）財務人才隊伍結構有待優化

年齡結構方面，平均年齡超40歲，且分布不均衡，呈現隊伍斷層的現狀，老幼斷檔，不利于隊伍發展的持續性和穩定性。崗位結構方面，大部分人員從事基礎核算崗位的工作，且分工明確，一方面缺乏對整體核算業務和技能的掌控，同時缺乏對企業整體經營的了解，缺乏管理會計對戰略和業務提供支撐。知識結構方面，具有中高級專業職稱的人員未過半數，高端會計人才和具有數字化能力的人才缺乏，隊伍整體的綜合素質有待提升。

（二）管理會計的綜合能力有待加強

企業高質量發展，需要一支規模適度、結構合理、素質優良的隊伍來支撐，特別是在數字化轉型工作的推進中，需進一步增強企業管理會計財務人員支撐戰略的全局意識，持續提升財務人員的全局思維、科學創新、增質提效、風險管控、統籌協調、國際經營及數字化管理等方面的能力，暫不能充分發揮管理會計支持決策、服務業務、創造價值、防范風險的職能作用。

（三）人才隊伍的培養機制有待完善

財務人員能力框架設計待完善，需進一步構建分類、分層能力框架體系，通過加強崗位規范建設，明確財務崗位所要求的知識、技能。

人才培養的創新意識待提升，需豐富人才培養形式，提高培訓的精準性、有效性、針對性，加強高端會計人才培養力度，完善國際化財務人才培養機制。

干部隊伍的培養機制待完善，要加強建設青年干部選拔培養的路徑和機制，明確職業發展方向，編制落實系統、長遠的干部培養規劃。

財務人員的職業發展平臺有待拓展和完善，健全財務條線內部橫向輪崗和縱向晉升的流轉機制，優化財務條線和業務部門之間業財互通的人才培養機制，拓寬財務人員多維的職業發展通道，加快推進條線雙軌制建設，統一標準，同步推進，提升專業技術崗位聘用比例。

（四）財務人才評價體系有待完善

有待進一步融合以誠信評價、專業評價、能力評價、績效評價等多維度的會計人才綜合評價體系，進一步發揮財務人員評價對人才隊伍教育、培養、績效評價、成長、交流等方面的導向作用。

（五）財務信息化水平有待提高

業財系統的功能融合不足，核算、預算、資產、稅務及業務系統的數據映射有待增強，大數據共享應用和數據價值的深度挖掘能力有待提升。新技術及智能工具的應用水平有待提高，如司庫體系建設還在探索中，財務分析平臺的智能化水平較先進企業還存有差距，電子影像系統的應用還在初級階段，在此情況下，財務人員大部分時間還在埋頭于單據處理及數據加工整理等基礎性事物當中，無法有效提升效率去履行管理會計的工作職責。

四、YC企業財務管理轉型進程中人才隊伍建設思路

牢牢把握人才隊伍是企業發展的第一資源，按照公司“控總量，優結構，提素質”的總體要求，樹立全局觀念，整合人力資源，培養一支“講政治、精專業、懂業務、通技術”的綜合性財務團隊。

（一）加快建設財務共享服務中心，推進財務管理組織結構變革

在數字化建設背景下，秉承開放、協同、共生的管理理念，打破業務墻、專業墻，弱化財務組織邊界，加快財務共享服務中心建設，形成戰略、專業、業務和共享四個財務管理平臺。平臺職能獨立區分，又相互支撐，戰略財務主要聚焦于企業的經營分析、考核、預算、成本管理等領域，是財務管理工作的目標；專業財務聚焦于會計報告、稅務、資金、資產等內容的專業研究和實施籌劃，是戰略財務和業務財務的支撐，是財務管理工作的手段；業務財務是承接戰略財務、專業財務跟業務部門工作銜接的橋梁，是有效推動業財融合的地面部隊；共享財務作為公司的會計核算中心、流程管理中心和數據價值中心，是財務管理工作的基石。

新的組織架構下，推動業務的平臺化和人員編排的柔性化變革，形成”蛛網式”人員組織體系，讓戰略、專業和業務財務人員的工作職能滲透于共享管理中心，參與核算、質管、風控、流程、標準等相關基礎性工作，發揮管理會計的專業能力，在筑牢財務管理根基的同時，充分挖掘數據價值，發揮財務支持決策、服務業務的作用和能力，從而實現財務管理轉型。

（二）深度參與企業數字化轉型，轉變管理觀念，推動業財一體化建設

通過財務數字化轉型工作，引導財務隊伍整體轉變管理觀念，形成“靠數字說話、以數字發聲”的理念，通過不斷挖掘數據價值，提升財務在管理決策、業務管理中的參謀作用，更好發揮財務管理在企業經營中的事前、事中的作用，用財務數據解讀業務管理，以財務數據價值發掘驅動企業高質量發展的創新力與管理力。同時引導業務部分形成入腦入心的價值管理理念，充分發揮數據要素驅動作用，打通產業鏈、價值鏈、創新鏈，深植“業務體現價值、管理控制成本”的經營理念，實現數字化轉型的協同并進。

深化業財一體化信息化建設功能，推動財務信息系統與業務多系統進行數據交互與集成，重點加強與企業戰略管理系統及產、供、銷、研、物流等主價值鏈的互通互聯。秉承“上下貫通、左右聯通、內外融通”的建設理念，加強跨部門、跨板塊協同合作，不斷提高共享效率，拓展共享邊界，全面推進財務向數字化、網絡化、智能化轉型升級，為隊伍建設轉型升級提供有效平臺支撐。

（三）加強梯隊建設，優化隊伍結構

按照企業隊伍建設整體規劃要求，財務部門要做好人才梯隊建設規劃，明確人才需求，進一步優化隊伍年齡、知識、專業結構，加大培養一定比例的90后業務骨干力量，提高中高端財務人才占比，加強管理會計復合能力的綜合培養，有效推動隊伍結構優化和管理職能的轉型升級。完善財務崗位設置標準，制定財務崗位任職要求，健全崗位晉升的實施路徑，有序開展專業人才、戰略人才及有數字化能力的人才，豐富隊伍的復合性能力，為財務數字化轉型提供人才支撐。加強人才動態管理，關注人員動態成長，遵循生態人才觀，健全多層次人員培養體系，完善崗級晉升通道，拓寬職業發展平臺，優化人員能力考評模型，形成良性的崗位競爭機制，確保財務人才梯隊長期穩定、有序發展。

（四）盤活人才存量，提升隊伍能力

樹立“大財務”思想，堅持集團化運作、集約化管理，加快推進公司財務共享服務中心建設，健全各級財務職能和崗位分級設置，整合財務人才選拔、培養、使用、管理和儲備的機制，確保人力資源的科學配置，財務運作高效協同。

優化財務專業技術人員職業發展通道，細化“管理+技術”雙通道職業發展方向和路徑，加快推進財務條線“雙軌制”建設，打通專業技術人才晉升通道，發揮好任職資格對員工能力發展的拉動作用。

科學構建與企業高質量發展目標相匹配的復合型人才能力提升框架，切實增強財務人員的科學思維能力、創新提效能力、風險管控能力、統籌協調能力、國際經驗能力和數字化管理能力，實現人才各盡其能、各展其長。

（五）完善培養機制，提高人才質量

1.打造多形式、分層次、全覆蓋的財務培訓體系，提升財務條線整體的專業能力

結合財務隊伍的年齡結構、知識層級、崗位的特點，創新培訓方式，豐富培訓手段，激勵財務人員比學趕超，提升財務團隊整體的專業素質。以公司數字化轉型工作為契機，加強條線數字化人才隊伍建設，拓展財務人員勝任能力的深度和寬度。建立財務崗位輪動機制，培養財務人員專業技能的全面性。

2.建立多層級財務人才梯隊，加強干部隊伍和骨干力量的培養

加強專業領軍人物的培養，緊緊圍繞企業和部門的發展要求，通過行業青年會計人才培訓平臺，省級高端會計人才選拔培養、國家會計學院培訓、雙一流財經院校課程以及先進企業最佳實踐學習等資源，以及行業內外交流、重要課題攻堅克難、基層服務及調研等工作經歷，從專業能力、業務水平、組織能力及戰略思維等方面，培養財務專業高端人才和領軍人物。

加強財務骨干團隊建設，根據現有關鍵團隊的崗位特點，分類施策、系統培訓，在推進專業重點工作、業財融通協調、生產經營分等方面培養財務人才中堅力量，培養精專業、通業務、善思維、懂技術的復合型人才團隊。同時充分挖掘全省財務人才儲備池資源，從業務部門培養一批懂財務的復合型人才，并適時選拔，充實青年財務骨干團隊力量。

加強境外財務人才管理，著力從專業能力、知識結構、技能要求、視野思維等方面培養能全方位適應國際業務經營和交流合作的復合型財務人才。

3.擴寬財務人員發展平臺和晉升通道，激發隊伍活力

探索推進財務人員交流輪動機制。內部輪動方面，建立財務崗位的晉級機制，財務共享服務中心作為財務工作的基礎平臺，將擔負起財務骨干力量的培養責任，新進人員必須先以共享的核算工作為起點，逐級向業務財務、專業財務和戰略財務晉升。外部輪動方面，橫向作為人才培養基地，向業務部門輸送財務人才，縱向不斷健全“上掛下派”機制，推動財務人員在總部和基層雙向鍛煉，真正實現財務隊伍“能上能下”、“能進能出”的管理模式，實現財務人員職業發展平臺的拓展。

（六）堅持德才兼備，完善評價激勵機制

圍繞企業財務管理轉型工作要求，完善財務人員考評機制，突出職業道德，兼顧能力水平和工作業績，發揮職稱資質、數字化應用能力、業務融通素養等方面的評價在財務人才評價方面的重要作用，促進復合型人才助推公司發展的作用發揮。

強化對財務人員在誠信、專業、能力等方面多維度的考核評價，建立客觀全面的人才評價體系，堅持德才兼備，科學制定評價指標，充分應用評價結果，作為人才規劃、職務晉升、崗位調整等方面的重要依據，為財務人員的職業發展指明方向。

五、結束語

企業數字化轉型是企業管理理念、經營模式、組織形式的整體變革，不僅僅是新技術的應用或信息系統的開發，是企業系統性的轉型過程。作為變革的參與者和見證者，財務人員要解放思想，轉變觀念，增強本領，努力提升個人的綜合能力，以適應數字化時代的要求。企業要打造多元化化的人才培養平臺，持續推進財務管理職能的轉型升級，助力企業的高質量發展。

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