數字經濟時代中小企業面臨的轉型困境及發展路徑研究

王毅 農璐

摘 要：數字經濟時代的到來，為我國企業提供了良好的發展機遇，為國民經濟的健康發展提供了新的動力和支持。數字經濟因其具有更高的運行效率、更快的創新速度、更廣的輻射半徑、更強的規模效應等特點，提高了中小企業的效率，優化了管理和服務，為中小企業的商業活動創造了新的經濟社會價值。在數字轉型過程中，中小企業在數據認知、信息技術和數字人才等方面存在缺陷，面臨著較大的轉型壓力?；诖?，中小企業可以從實際出發，樹立數字化發展理念，通過加強數字化理念、數據化基礎、數字化規劃、數據化管理、數字創新體系，加速數字化的進程。

關鍵詞：數字經濟；中小企業；數字化基礎；數字化理念；數字化管理

本文索引：王毅，農璐.<變量 2>[J].中國商論，2023（14）：-060.

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）07（b）--04

信息技術的進步在很大程度上提高了企業的生產效率，推動了社會的進步。中國信息通信研究院公布的《中國數字經濟發展報告（2022年）》顯示，2021年，中國的數字經濟有了新的突破，其規模已達45.5萬億元，較2020年同期增幅16.2%，在GDP中所占的比例39.8%，較2020年同期增幅3.4個百分點。作為國家經濟發展的重要力量，中小企業對促進國內大循環，保障就業，增強發展活力具有重要意義。但是，由于對數字化轉型認識不足、資源相對有限、技術創新能力薄弱及缺乏專業人才的支持，中小企業在數字化轉型發展中遇到很多難題。

1 數字經濟內涵及運作特征

數字經濟是以數字技術為核心，以信息通信技術與現代工業相結合，通過數字化、網絡化、智能化實現信息傳遞的新經濟形態。數字經濟時代，企業將傳統經濟發展模式中的線下交易移到了線上，并利用網絡技術建立了全新的商業模式。數字化轉型就是推動生產、經營、管理、服務模式的變革，進一步提高企業經營管理的效率，釋放人才活力，驅動管理流程再造、組織結構優化，并促進科學決策，提高企業市場競爭力。相較傳統工業，數字經濟有效地減少了中間環節并節省了交易費用，運行效率更高；數字經濟具有較強的資訊科技屬性，革新速度更快；數字技術打破了地理界限，其輻射范圍更廣；信息的消費過程也是一個信息生產的過程，產生的規模效應更廣。

2 中小企業數字化轉型的必要性

傳統企業數字化已成為構建未來經濟、重塑產業發展的必須選擇。數字經濟背景下，競爭格局、客戶需求、成本結構、營銷渠道和員工素質都發生了新的變化，從以前的流程再造到如今數字時代企業生產要素、方式、流程均要全面重塑。

2.1 競爭格局的改變

在工業化時期，公司更易于界定自己的競爭者，并針對競爭者的戰略制定相應的對策，以增加其市場占有率。但是，在數字經濟背景下，在數字技術的驅動下，社會資源的分配已經突破了時間和空間的限制，行業的邊界變得模糊不清，傳統的競爭合作關系逐步被打破。

2.2 客戶需求的改變

數字經濟時代，傳統的供應商和渠道商都將面對新的挑戰。需求方面，隨著消費者對“多快好省”的重視，逐漸轉向了“快和好”，產品質量、品牌知名度、服務美譽度、快速物流系統、高效的服務交流平臺等都成為消費者的必要條件。同時，隨著價格的透明，市場的競爭方式已經從過去的價格戰逐漸變成質量和服務的比拼，消費者的體驗更加重要，服務與解決方案成為競爭焦點。

2.3 成本結構的改變

數字經濟的快速崛起，讓中小企業的硬件渠道結構、服務渠道結構、成本結構發生了明顯變化，傳統公司在利益分配上越來越處于邊緣地位，線下較高的開設店鋪成本及較低的坪效、人效導致傳統企業盈利水平持續下滑。此外，大公司的不斷合并和強大，中小企業的資金流動也因為賬期問題而受到了很大影響。更嚴重的是，線下人流量越來越少，在這種情況下，如何利用數字化技術降低成本，提高效率，就成為企業轉型的重點。

2.4 營銷渠道的改變

各類傳統企業都在與互聯網發生深度融合，互聯網成為渠道商、服務商獲客和服務的重要途徑。線上零售商銷量占比越來越高，有的品類甚至接近一半以上，同時專業化分工越來越細致。傳統的營銷渠道逐步網絡化、信息化，專業化營銷產業鏈逐漸密切。資源調動涉及產業鏈、物流鏈各環節，每個訂單的背后往往涉及幾十個人提供服務，但是成本需要控制在非常有限的范圍內，這就對各個環節之間的溝通效率提出了更高的要求。

2.5 員工素質的改變

當前，中小企業員工主體大多數是跟隨互聯網成長起來的新一代，他們是數字時代的原住民，獲取信息的方式、溝通方式都基于互聯網，也更強調相對公平與職業關系平等。與老一輩的思維方式相比，??他們接受互聯網更容易，更加追求個人成長和成就感。管理者用傳統的管理邏輯很可能適得其反。

3 數字經濟為中小企業轉型發展帶來新機遇

國家一直在鼓勵、支持和推動企業的數字化轉型。數字經濟的快速發展為中小企業提供了重要的發展機遇，主要體現為對中小企業效率的優化、經營管理的優化、服務工作的優化，以實現價值創新。

3.1 數字技術帶來企業組織結構的變革

數字技術以信息化和網絡化技術為支撐，實現提高企業內部組織效能、降低管理層級和部門、重組或鞏固組織結構的目的。隨著公司信息化能力的持續提高，扁平化、模塊化、柔性化、平臺化結構模式成為數字時代企業組織結構變革的主要方向。

一是管理扁平化。在數字技術的推動下，企業和外部合作溝通的信息成本大大降低，端對端的直接聯系成為可能，減少不必要的中間環節而降低交易成本成為企業構建核心競爭力的途徑。另外，在組織內部，企業通過物聯網、大數據、移動互聯網等技術的應用，信息自動采集、實時傳輸，信息屏障被逐步打破，信息可以在各組織和層級之間實現快速流暢地傳遞和共享[1]，規避了信息傳遞失真的問題。

二是組織模塊化。數字化的組織要實現標準化和靈活性的統一，組織模塊化是必由之路，各業務環節成為可分、可組的相對獨立的模塊。組織模塊突出功能化，將組織模塊的內部流程封裝，通過組織模塊的接口向外部輸出標準化的服務。共享中心的建立是組織模塊化的典型方式，可提供標準化的服務，而服務的需求者在標準化服務的基礎上根據自身特點制定個性化方案。

三是新型的組織結構，即團隊結構和虛擬組織。團隊結構就是企業內部各部門之間的合作，部門之間因為數字化技術而聯系更加密切，數字化促進了企業內部的合作與協調。虛擬組織就是企業外部的情況，企業與其他企業之間通過數字化技術建立的合作機制，如企業之間共建信息共享系統，通過數字化技術可以共同開發某些產品，以節約時間和成本。

3.2 數字技術帶來企業經營方式的變革

隨著網絡技術的發展，企業的傳統生產組織模式轉變為一種新的“虛擬縱向一體化”的生產模式。

一是主營業務歸核化。數字化時代，內外環境的不確定性，企業需要更加靈活地應對。因此，企業需要將有限的資源投入自身的核心或戰略性業務上，而將非核心和非戰略性業務通過外包或建立戰略聯盟的方式使得自身的組織邊界柔性化，從而降低經營成本，提高對外部環境的快速應對能力和核心競爭力。

二是業務精細化運作。數字化時代，中小企業將由原來的規?；l展理念逐步轉向集約化發展，將在細分領域實行精細化運作，不再一味地追求橫向發展。通過集中企業的人力、物力、財力，打造企業的核心業務，即從追求“飽和式打擊”轉向追求“精準式打擊”。

三是實現將非核心和非戰略性業務剝離。企業通過梳理自身的業務種類，將非核心和非戰略性業務剝離，通過業務外包和戰略聯盟的方式對剝離業務進行市場化管理，使企業實現“輕裝上陣”，靈活應對外部環境變化，減少沉沒成本。

3.3 數字技術帶來企業商業模式的變革

互聯網能夠使消費者購物不受時空限制，隨著消費可選擇性的增多，新生代的消費者越來越追求個性化的消費體驗，產品定制化成為趨勢，“廠商為王”的時代在數字技術的推動下終將結束，但為企業商業模式的變革帶來機遇。

一是價值體系重構。數字化技術引起產業各行業的價值重構，新商業模式深刻影響著產業價值鏈的各環節，企業外部環境的變化呈現出快速性和不確定性，不只是傳統的價值鏈要素需要重構，整個行業價值體系都在不斷重構[2]。速度和敏捷成為企業在數字化時代成功的關鍵要素。因此，企業如果想在數字化浪潮中取得競爭優勢，就必須借助數字化技術進行商業模式變革，以適應外部環境的變化[3]。

二是經營模式轉變。數字技術不斷地改變著企業的經營方式，其發展將會打破傳統的貿易模式和市場的束縛。商業模式數字化推動銷售“產品”向銷售“產品+服務”轉變，追求新的產品附加值和打造新產品，創造更高的利潤率或開辟新的市場[4]。如平臺商業模式，企業入駐平臺，實現企業和客戶的直接聯通，通過發揮大數據作用，運用私域流量實現客戶的精準推送，進而實現數據變現的商業模式。通過數字化解決方案和服務，適時面向用戶、產業鏈輸出數字化服務能力，實現技術服務變現。

三是營銷數字化。營銷數字化就是要讓企業運營向用戶運營的方向發展，從而提高產品服務和質量。數字化營銷通過整合各類營銷渠道，實現個性化的顧客體驗和服務，改造傳統銷售渠道，實現線上線下全覆蓋，拓展營銷的廣度和深度；數字化管理。充分運用大數據算法優勢，實現企業商品供給和用戶需求的精確匹配；重構客戶關系。在數字技術的支持下，重構渠道關系、客戶關系，提高顧客的體驗感，給用戶帶來沉浸式、全方位的產品模擬和互動體驗。

3.4 數字技術帶來企業管理模式的變革

數字技術深刻地改變了傳統管理模式，傳統的科層制管理不再適合數字經濟時代的企業管理。數字經濟時代，企業管理幅度進一步拓寬，層級進一步壓縮，職能部門實現共享與協同整合，員工不單是雇傭管理，而是創客化利益共享的合作關系模式。

一是實現層級的壓縮。一方面，依托物聯網、大數據等技術實現數字化管理，減少縱向層次的人為管控環節；另一方面，企業組織內部將不再依靠命令式的行政化管理，而是建立一種契約化的利益共享模式，減少內部人控制現象，從而不再需要過多監督和管控的組織層級。組織層級的壓縮不僅體現在表象的組織結構扁平化，還是企業縱向管理關系深層次的革命性變。

二是實現職能共享與協同整合。一方面，對人力、財務、采購、IT等重復性、共性的職能進行共享化建設，提高企業的集約化管理能力；另一方面，盡量地弱化“部門墻”，在劃分組織內部子系統邊界時，更加注重高耦合性職能的集中化和業務鏈條的完整性，同時運用數字化技術以保障組織內部信息的透明、公開與共享，從而提高企業整體的協同能力。

三是實現員工將創客化。數字時代，組織和個體的關系不再是命令式的管控關系，而是賦能式的合作關系，“企業將平臺化，而員工將創客化”，更有利于充分發揮個體的創業意識和創新能力。稻盛和夫的“阿米巴”、海爾的“小微”、華為的“鐵三角”、北大縱橫的“全員合伙制”等模式都是企業平臺化的實踐，實現了平臺和個體之間賦權賦能、利益共享的合作關系。

4 數字經濟背景下中小企業轉型發展面臨的問題

雖然大多數公司都認識到數字化轉型的意義與價值，但是在實際操作中很難做到這一點。除了高昂的費用和漫長的時間之外，還存在對轉型升級的認知不充分、數字化基礎缺乏、數字化人才短缺、數字化轉型資金不足等問題。

4.1 數字化認知偏差

許多企業對數字化轉型的認識僅限于技術上的認識，以為它僅是對信息、技術的簡單運用，但是數字變革是一個包括數字變革和變革的過程，其終極目標是完成企業整體的人事組織過程的變革。在企業的數字化轉型過程中，除了技術的運用外，更多的是企業戰略和企業文化的變化。所以，如果忽略了公司的策略，一味地追逐技術，就很難為公司的運營賦能，更談不上成功轉型。

4.2 數字化基礎缺乏

雖然數字經濟的發展歸根結底要靠數字經濟，但數字經濟的發展是必不可少的，數字經濟的核心就是數據。數據是一柄“雙刃劍”，它在為企業創造商業價值的同時，也成為企業面臨的巨大風險，沒有精確的數據，無論多么精巧的科技，都不可能得到確切的結論。但是，當前許多中小企業雖然擁有大量的數據，但是數據的基礎并不牢固，與企業的數字化應用不相適應，存在數據孤島、數據不準確、數據質量不高等問題。如果不能有效解決，那么數字技術就不可能發揮應有的作用。

4.3 數字化人才短缺

在企業運營中，人才是決定其發展的決定性因素，也是決定其成敗的關鍵。數字化需要全新的工作方式，需要企業對數字化人才進行重新定義。數字化轉型除了需要專業的數字化技能人才外，協同的跨界人才也非常重要[5]。在數字經濟環境下，中小企業數字化管理、運營及營銷人才短缺，轉型中出現“找不到、招不到、留不住”的窘境。因此，人才問題成為中小企業數字化轉型面臨的一大難題。

4.4 數字化轉型資金不足

在數字經濟的大環境下，資金短缺制約著我國中小企業轉型發展。大部分銀行都在不斷提高對公司的融資要求，使得中小企業的融資債務和投融資資本市場的發展更加困難，流動性差和風險資金長期使用能力缺口巨大[6]。由于中小企業的資本流動和資本的流轉能力無法對其進行有效的支持，對中小企業持續轉型的良性發展造成了很大影響。

5 數字經濟背景下中小企業轉型發展的路徑

5.1 數字化理念

實現企業文化和思維的重塑。數字化轉型作為一個龐大的工程，構建數字文化和思維至關重要，甚至決定了企業未來的發展。

數字經濟時代，管理者要充分認識到數字化轉型的重要性和必要性，提高企業數字經營能力。一要對企業進行數字化轉型規劃，明確企業數字化轉型目標，制定具體的實施方案，從戰略、組織上讓員工感受到管理者推動數字化轉型的決心，加大企業數字化轉型的支持力度，降低數字化轉型的成本和風險[7]。二要加強企業數字化轉型人才隊伍建設，提高員工數字素養，培養一批既懂數字化又懂管理的復合型人才。三要培養全員數據驅動、動態、精準等思維。數字化需樹立全員參與理念，而不只是管理者的事情。

5.2 數據化基礎

隨著我國數字經濟發展的不斷深入，中小企業在推進數字化轉型過程中需要政府積極推進數字化戰略規劃的實施與落實。一是加強數字基礎設施建設。一方面，加大對網絡基礎設施、大數據中心和云計算中心等數字基礎設施的投入力度；另一方面，積極推動5G、工業互聯網、大數據中心等數字基礎設施建設。二是積極推進數字化產業園區建設。依托產業園區大力推進數字化產業園區建設，支持大企業聯合中小企業構建共享平臺、信息服務平臺和生產制造平臺。三是積極推進企業間數字化協作。中小企業應在產業鏈、供應鏈上構建數字協同體系，實現上下游企業數據互聯互通、資源共享共用。同時，建立健全企業間數據共享機制和信息安全機制，構建多層次數據共享平臺。

5.3 數字化規劃

數字轉型涉及公司的策略與文化，因此公司必須有一個清晰的數字規劃。具體而言，有兩種方式：一種是全局布局；另一種是局部切入。整個計劃包含策略的制定和組織的配合，這是最基本的保證，也是最重要的一環。而“小切口”則是借鑒了MVP的原理，避免了因為“憋大招”而導致的轉型時間過長、成本過高的負面影響，進而抓住公司最大的痛點，將一些業務迅速轉化為數字，既能取得明顯的效果，又能確保整個產業鏈的順利轉型。

5.4 數據化管理

單純地依靠數據、技術是無法完成企業的數字化轉型的，只有技術與管理的深度結合，才能迸發出智慧的火花。這說明在推動數字經濟發展的進程中，必須堅持以數據為基礎的經營管理理念。管理者不僅要對技術和商業都有很深的了解，還必須具備數字化理念和思維，從數字化的視角出發，利用數據和技術形成數據與業務高度融合的狀態，將數據化思維和管理成為企業文化，讓數據化管理的思維方式在企業得到認可，從而完成企業文化的轉型與變革。此外，作為一場自上而下的變革，數字化轉型同樣需要全員參與。

5.5 數字創新體系

中小企業要建立健全數字技術創新體系，提高核心技術競爭力。一是建立健全產學研協同創新體系，完善產學研合作機制，強化企業技術創新主體地位，加強高校、科研院所和中小企業在創新過程中的協作與合作，強化數字技術創新人才的培養力度。二是與高校、科研院所共建數字技術研發平臺和創新基地，通過共建平臺、共享人才等方式為中小企業提供創新資源支持，共同推動企業數字化轉型發展。三是加強對中小企業自主創新的資金支持力度。國家應制定政策鼓勵和引導社會資本對中小企業進行投資，幫助中小企業提高自主創新能力。

6 結語

數字經濟時代，數字化轉型是企業今后發展的必然趨勢。中小企業作為國民經濟和社會發展的生力軍，要抓住數字經濟時代機遇，加快數字化轉型步伐，努力在新一輪技術變革中贏得主動、搶占先機。當然，數字化轉型是一個復雜過程，需要導入科技創新、體驗創新、生態創新、組織創新、流程創新等資源和能力，對任何一個企業來說并非易事。

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