基于財務共享的國企業財融合分析

沈澤云

摘 要：財務共享是國企業財融合的基礎。本文結合業財融合的意義，論述了基于財務共享的國企業財融合內涵，從市場戰略結合、業財融合流程、業務與財務銜接等幾個方面，探究了基于財務共享的國企業財融合現狀，并提出了幾點基于財務共享的國企業財融合策略，希望為基于財務共享的國企業財融合提供一些參考。

關鍵詞：財務共享；國企；業財融合

新時期，國有企業業務量、業務范圍持續擴大，核算型財務體系滯后于企業發展要求，業財融合理念逐漸萌芽。在業財融合理念的指導下，越來越多國有企業開始打造財務共享中心，并以財務共享中心為載體建立業務與財務相融合的分析預算型財務體系，有效縮減財務人員，助推業務財務數字化轉型。但是，在基于財務共享的國企業財融合過程中，仍然存在一些問題，影響了業財一體化進程。因此，探究基于財務共享的國企業財融合策略非常必要。

一、業財融合意義

業財融合對于企業降本增效、保值增值意義重大。

一方面，國有企業作為市場參與者，具有政治身份、社會身份雙重性，加之規模大、層級復雜，運營管理成本較高、效率較低。推動國有企業業財融合，可以利用扁平化管理層級代替垂直管理層級，實現從業務到財務、管理層的增長率決策一體化，有效提高運營管理效率，降低運營管理成本。

另一方面，國有企業規模龐大，涉及資產眾多，增值保值率提升難度較大。推動國有企業業財融合，可以從國有企業運營管理過程著手管控財務風險，并由財務從企業戰略發展、價值管理視角參與業務發展、反饋業務影響與問題，在確保國有企業持續穩定運營的同時，降低企業內部資本保值增值難度，實現國有資產的保值增值率提升。

二、基于財務共享的國企業財融合內涵

基于財務共享的國企業財融合是以財務共享平臺為基礎的業財融合實踐，業務與財務融為一體，財務共享平臺與業務一體化有機融合，提取國企各個組織機構內相似業務開展集中化財務處理，規避各分支部門財務核算資源的重復損耗?；谪攧展蚕淼膰髽I財融合的主要功能為便捷管控、支持決策、防范風險。其中便捷管控主要是以ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）財務模塊為載體，集成業務處理、賬務處理，在確保財務數據精準性、高效性的同時，降低財務集中管理門檻，為企業創造價值；支持決策主要是在基于財務共享的業財融合模式中，深入挖掘數據背后經營問題，將財務語言轉化為業務語言，協調現有資源，輔助經營決策；防范風險主要是在財務共享模式推動業財融合進程中，暢通業務運行、經營管理渠道，圍繞財務參與業務全過程，進行經營管理薄弱環節、潛在風險識別，預先發出報警，預先制定策略，規避風險失控。

三、基于財務共享的國企業財融合現狀分析

（一）和市場戰略的結合問題

當前，基于財務共享的國企業財融合與市場戰略不匹配，并未根據市場戰略調整業財融合模式，導致企業流動負債每年遞增，營業收入逐年遞減，營業凈利率常年維持負值，影響了企業發展。

（二）業財融合的流程問題

基于財務共享的國企業財融合在一定程度上推動了國企業務流程再造，但是，業財融合流程存在缺失，運營實踐問題顯著，存在較大改進空間。具體表現為應付賬款與應收賬款、費用報銷流程不完善，無法順利開展基于財務共享的業財融合。

（三）業務和財務的銜接問題

在基于財務共享的國企業財融合過程中，業務管理理念、財務管理理念存在偏差，兩者目標分歧甚大，業務部門多關注業務指標完成率與部門業績，忽略業務流程合規性與相關銷售費用、投資成本；財務部門多關注企業價值、業務運作利潤與費用，忽略業務指標完成情況。上述問題的出現，導致業務和財務出現銜接不到位情況，制約了業財融合進程。

四、基于財務共享的國企業財融合策略

（一）加強市場戰略的結合

在業財融合實踐過程中，充分利用信息化建設成果，培養同時了解財務理論知識、運營決策知識、風險管理知識、商務溝通知識、投資管理知識的人才團隊，以團隊為基石，推動業財融合不斷適應市場戰略?；谪攧展蚕淼膰髽I財融合應全方位、深層次與市場戰略結合，市場戰略則源于國企實際情況，具有較強穩健性。從基于財務共享的業財融合與市場戰略結合視角來看，國有企業應尋找業財融合與市場戰略契合點，業財融合、市場戰略制定的主要目標均為實現企業價值最大化，均隸屬于企業價值鏈，與企業運營目標緊密相關。因此，國有企業應立足宏觀層次，借助控制、預測、分析、規劃手段，推動基于財務共享的業財融合與市場戰略分析、制定、實施與控制、評價、調整程序的結合，促使業財融合貫穿于企業市場戰略整個過程，市場戰略的每一個環節均有利于業財融合的實踐。

在戰略分析中，國有企業可以從外部環境分析、內部環境分析以及內外部環境綜合分析，尋找基于財務共享的業財融合結合點。比如，借助PESTEL分析（大環境分析，政治、經濟、社會、技術、環境、法律）手段，從財務管理視角分析業務，預先估測匯率市場、利率趨勢，為外匯資金結構操作謀劃、稅收籌劃財務決策、現金流量套期、有息負債借款期限結構調整提供依據，控制企業運營風險、財務風險；再如，借助產品生命周期分析手段，確定主業產品所在時期（初創、成熟、成長、衰退等），根據評估結果進行財務風險水平調整。在分析外部環境的過程中，企業可以借助資源分析、價值鏈分析、核心競爭力等內部環境分析手段，結合企業所在行業特點，以財務協助業務部門的形式，策劃借款信用額度協議與經營風險補償方案，完善后勤－生產運營－營銷－服務等價值鏈輔助活動，確保價值作業符合企業價值最大化目標。

在戰略制定中，財務工作者應在準確把握企業內外部環境優劣勢、機會、威脅的基礎上，有針對性地與業務部門協同，利用財務資源為業務工作賦能。比如，在企業選擇成長型戰略時，財務人員應密切關注企業市場份額變化，跟蹤銷售收入、銷售量、毛利變動并及時反饋，協助銷售部門調整產品價格，確保銷售利潤。

在戰略實施中，圍繞企業管理層到職能部門責任轉移過程，以財務共享中心為載體，打破已有職能式組織結構，形成財務人員參與專項任務的矩陣式團隊。在矩陣式團隊中，財務管理可以從財務預先估測、剖析、決定性策略、實時控制等方面創造價值。比如，借助數據挖掘技術，在MySQL數據庫內完成業務數據、財務數據關聯，并將其向具備決策價值的實施方案轉化。

在戰略控制、評價與調整中，由財務人員借助全面預算管理工具，有機結合業務執行、財務管控環節，追蹤業務執行效果，對比兩者差異，根據差異表現進行針對性調整。進而借助平衡計分卡管理工具，從學習與成長、財務、內部運營、客戶幾個視角進行評價，在評價中推動市場戰略向可操作性衡量指標轉化，形成符合企業市場戰略的財務與業務指標考核體系，為企業業財融合建設效果優化提供依據。

（二）優化調整業財融合流程

基于財務共享的業財融合是對國企共有、重復、機械簡單的財務流程的再造，將財務流程標準化處理后轉移到財務共享中心集中處理，為企業核心業務提供更多資源儲備。在優化調整業財融合流程時，國企應綜合考慮規模效應、成本節約、業務場景、多級共享，將數據精準、流程規范的業務匯總到財務共享中心，如固定資產、應收賬款等，降低經營成本；對于流程不規范、不健全或涉及稅務的業務，則在區域性財務部門處理，如應付賬款、財務報告、費用報銷等。

對于應付賬款流程，國有企業可以發票金額與入庫單耗費人力核對為重點，借助掃描工具，將采購發票掃描到影像系統，經影像系統上傳至財務共享平臺。在財務共享平臺上，由會計核算人員記錄發生時間、賬款金額等信息，經審核方確認無誤后進行應付賬款初核數據的提交，并關聯財務輔助模塊，完成發票單據、應付賬款的匹配。在兩者匹配無誤時，系統自動生成付款指令，反之則重新進入上一級。

對于應收賬款流程，國有企業可以返利優惠處理為重點，依托財務共享平臺，由系統自動處理代替人工處理模式。進而經財務共享平臺會計核算人員掃描票據入影像系統，初步搭建機械性、標準化程度高的信息線上流通渠道。在應收賬款核銷時，依托財務輔助系統，將核銷條件增添到財務共享平臺，由平臺自行判斷應收賬款是否達到核銷條件。若應收賬款達到核銷條件，則自動核銷，反之則根據對賬分析指標，追溯整個流程，根據全程監控問題制定解決措施。

對于費用報銷流程，國有企業可以每月中下旬員工報銷為重點，在部門考核指標中納入報銷時間均衡程度，激勵、督促各部門員工分散報銷，減緩資金結算部門、會計核算部門月末工作壓力。同時在財務共享平臺增設報銷費用類別查詢模塊，自動判斷報銷費用類別，節約報銷時間。進而在財務共享平臺軟件系統內錄入審核員的審核權限，關聯報銷類別篩選與審核信息，在線篩選審核員審核對應類別的報銷費用，簡化費用報銷流程。

對于財務報告流程，國有企業可以賬實相符為重點，結合財務報告質量監管標準，在應收賬款、應付賬款等模塊關賬進入尾聲，經財務共享平臺開始資產負債表科目對賬，對于對賬中發現的錯誤，經總賬模塊調整，同時進行相關憑證記賬，如月末計提、結轉、攤銷等。在調整后，關聯自行準備憑證支持文件以及憑證金額，逐級審批，審批通過后出具現金流量表、資金負債表、內部往來報告、損益表等財務報告。

（三）做好業務和財務的銜接

針對當前業務與財務銜接需求，國有企業可以圍繞財務共享管理流程，重新規劃工作任務。借助會計模板與RPA（Robotic Process Automation，機器人流程自動化）技術，開發可幫助業務人員提報業務的智能填單助手、可幫助審核人員按標準審核的智能審核助手，促使助手協助完成業務、財務銜接任務分配，充分調動存量資源積極性，規避業務與財務銜接不到位問題。同時從業務財務銜接視角出發，在財務共享中心內分配一定比例遠程辦公者，由遠程辦公者常駐業務單位，及時、精準解決業務單位問題，并參與業務單位日常運轉（事前管控、業務拓展、業務決策、業務會議、業務培訓等），增進業務對財務管控認識，突破業務、財務銜接瓶頸。逐步建立業務與財務深度協作與信任機制，雙方深度溝通，財務主動關注業務內容并發掘業務價值點、風險點，業務主動支持、配合財務管控。比如，在預算管理方面，財務部門牽頭組織編制預算，業務職能部門則參與資源配置，及時傳遞業務生命周期鏈條內全部單據、檔案憑證，促使財務共享平臺內財務人員第一時間掌握業務發生并進行財務核算、跟蹤，強化預算編制階段業務與財務溝通，確?！盁o預算、不支付”方針的有效落實。

（四）創新打造業財融合機制

在實施基于財務共享的業財融合模式時，國有企業應根據當下實際情況，創新打造業財融合機制，整合有效資源，確保業務工作、財務工作集中管控過程與財務共享中心管理制度相適應。追求財務管理變革是基于財務共享的業財融合永恒的主題。國有企業應持續適應外部環境變化，挖掘企業內部訴求，借鑒行業優良經驗，聚焦資金管理規模效益（基于企業經營規模幾何級迅速增長下的資金存貸雙高）、集中核算問題（基于企業經營層級增多與管理半徑擴大下的垂直管理弊?。?，重組企業組織結構，構建虛擬扁平化財務組織體系，實現財務共享核算。虛擬扁平化財務組織體系主要包括財務能力中心、財務共享中心、財務業務伙伴幾個職能模塊，財務能力中心需要立足企業戰略制定財務政策，輸出專業財務解決方案，同時指導、督促財務業務伙伴、財務共享中心工作；財務共享中心是后臺支持，集成財務報告、會計核算等賬務處理職能，并將財務基礎信息輸送給財務業務伙伴、財務能力中心；財務業務伙伴是業財融合在業務端的延伸，強調將企業宏觀財務政策落實到具體業務活動中，并向財務能力中心反饋業務需求，向財務共享中心輸出核算所需業務支持文件。

在創新打造業財融合組織的基礎上，國有企業可以全面梳理部門、崗位職責，提煉業財融合節點，統一建立線上線下交流機制，規避業務、財務部門交流瓶頸。同時從不同類別數據、票據傳遞著手，建立雙向復核機制與督辦機制，明確復核人數多于2人以及辦理時間限制，確?；谪攧展蚕淼臉I財融合效率。在這個基礎上，對標業財融合新階段目標，建立健全AB崗機制，即將業務財務關系由監督與被監督轉變為合作伙伴，雙方共同了解業財交匯點、碰撞點，提升業財法稅專業素養，持續為企業高質量發展賦能。

五、結束語

綜上所述，基于財務共享的國企業財融合，鞏固了財務共享平臺在強化集中管控、提高會計信息質量、防控財務風險等方面的功能，可以有效解決傳統會計弊端。因此，面對當前基于財務共享的國企業財融合在市場戰略融合、流程、業務與財務銜接方面的問題，國企應持續強化與市場戰略的結合，對業財融合流程進行優化調整，做好業務和財務的銜接，創新打造業財融合機制，確?；谪攧展蚕淼臉I財融合順利進行。

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