財務共享模式下的供應商付款智能審批體系研究
——基于華潤醫商的案例分析

文 · 華潤醫藥商業集團有限公司 張歡

一、引言

后疫情時代，全球經濟處于深度調整中，我國經濟下行的趨勢尚未逆轉，國有企業仍面臨消費收縮、供給沖擊、預期減弱三重壓力。國務院國資委要求央國企強化精益化管理水平，著力提升盈利能力，穩定宏觀經濟大盤。為加強財務管理水平、提升公司整體經營效率，越來越多企業的改革重心由“管理規范化”“程序標準化”向“流程優化”轉變，而財務共享服務正是這種轉變中最重要的價值體現之一。財務共享服務為集團內部成員提供了標準化、流程化、高效率、低成本的財務服務，而供應商付款審批流程，則是財務共享服務中心最為普遍的業務流程，改進并強化該業務流程對企業而言具有極為重要的意義。供應商付款審批流程通過與票據影像系統、E R P系統、網銀系統、供應商管理系統等對接，實現基于信息系統的高效共享服務。但是，在財務共享中心實施過程中，不同的企業特別是大型企業集團，普遍存在E R P 等業務系統較復雜、供應商付款業務場景較多的情況，在標準化方面有待加強，并且，隨著新技術的發展與應用，在如何讓付款審批更自動、更智能方面，亟須進行深入研究。

二、文獻綜述

隨著人工智能和大數據技術的迅速發展，財務信息化、智能化成為近年來的熱門話題，是大型企業集團關注和應用的焦點。財務共享服務在歷經多年發展后已經從概念導入時期進入快速發展階段，越來越多的中國企業開始建立起財務共享服務中心，而在理論界將財務共享服務與智能化應用相結合的研究也越來越多。

程平 等（2018）將研究重心放在財務共享服務中心現有業務流程進行改進與優化設計上，認為費用報銷流程具有代表性，標準化程度高，并且具有重復性的特點，故而將機器人流程自動化（RPA）技術與費用報銷流程相結合，圍繞財務共享服務中心費用報銷流程在報銷申請、票據自動審批、資金支付管理三大核心模塊進行機器人流程自動化的優化設計。

李青霞（2021）基于大數據背景，闡述了財務審批方式、資金監管方式、信息采集方式、財務核算手段發生改變的財務管理工作現狀，提出了進行綜合財務管理網絡的搭建，主要包括資金審批、使用和管理全流程信息化處理、費用報銷業務智能化處理路徑以及以會計核算軟件為核心的系統接口智能化改造，以此影響和引導企業未來的發展方向。

蔣堅強 等（2021）以某通信運營公司A為例，介紹了光學字符識別（OCR）、規則引擎、自然語言處理（NLP）、機器學習技術在財務審核領域的探索與實踐。A公司依托人工智能技術完成了合同智能審閱平臺與單據智能審核平臺的建設與打造，主要包括合同智能審閱和單據智能審核，有效提升了審核效率，解放了財務人力，促進了業財融合，為財務的轉型與突破提供了重要支持。

鄒偉平 等（2022）進行了智慧財務共享管理的探索，以國網河北電力公司建立的“AI財務蜂眼”系統為案例，詳細介紹了該系統“全票種報賬終端”和“人工智能單據審核系統”兩大部分的財務功能與運作流程。該智能系統不僅實現了會計業務過程的自動化，而且通過人工標注和審核的積累進行智能算法訓練和學習，實現了算法迭代升級，提升了企業的創新水平。

李小俊(2023)以J醫藥企業財務共享構建為例，探討了醫藥企業在財務共享方面的建設流程及效果。J公司近年來不斷強化ERP系統，并于2021年逐漸開始了對財務共享服務平臺（FSSC）的搭建。該舉措將業務處理模式成功轉型，由分散重復的傳統模式轉型為高度集成的平臺化服務共享模式，從而為建設業財融合的價值型財務、智能高效的數字化財務奠定了基礎，同時，為財務共享平臺研究提供了良好的實踐經驗。

綜觀上述文獻研究，對財務智能的探索實現了由管理體系構建到流程優化和再造的轉變。前些年智能財務尤其是智能審批的研究重心在于規則引擎的建立和完善，即把規則預置到規則庫形成規則引擎，從而實現自動把業務語言轉成會計語言，實現審核過程的自動化。但是，隨著大型企業集團業務量的逐漸增加，類型更加復雜，規則引擎往往無法窮舉出所有業務的審核規則并進行配置，梳理審核規則也需要大量資源投入。近年來，財務智能的概念逐漸由自動化向智能化拓展，A I智能審核成為新的研究方向。通過對A I的訓練，迭代更新算法，不僅考慮規則引擎的校驗結果，而且會考慮到其他潛在風險因素，使判斷依據更為全面、智能。

除此之外，前人對財務智能審批的探索和應用多集中于費用報銷環節，因為費用報銷在會計核算中的占比大、標準化程度高，并具有重復性的特點。但本文的案例華潤醫商處于醫藥流通行業，其供應商為藥品制造企業。由于醫藥行業商品種類繁多，供應商的數量非常龐大，因此應付賬款管理在集團財務核算中占據相當大的比重，對集團的經濟利潤效益產生直接影響。對供應商智能審批流程的研究有利于補充智能審批在該領域中的空缺，為流通零售業提供一定借鑒。

三、華潤醫商智能付款體系的構建和應用

（一）案例企業簡介

華潤醫商是華潤醫藥旗下全資的大型醫藥流通企業，主要從事醫藥商品營銷、物流配送、供應鏈服務以及零售經營等相關業務，目前與國內外近萬家醫藥生產企業保持著長期穩定的合作關系，建有以北京為中心覆蓋全國28個省市七大區域的營銷網絡。2020年度華潤醫商發生經營性供應商付款業務的子公司將近400家，付款審批達百萬筆，全年支付經營性付款金額達1800億元，供應商付款業務多且雜，財務核對及付款審批工作量巨大。

2021年，在華潤集團的指導下，華潤醫商以“財務專業化、 精益化、數智化、規范化、集約化”五化財務為工作方向，以財務數智化建設和業財深度融合為抓手，積極探索財務管理創新變革，利用大智移云等新技術，拓展共享邊界，開展供應商付款智能審批項目，擬通過優化財務共享系統功能、建立統一標準化平臺、打通各系統接口等一系列舉措，實現經營性付款業務從前臺到支付全流程自動化操作，實現各環節風險有效識別及管控。

華潤醫商應付賬款管理在集團財務核算中占據較大比重，供應商付款管理對企業的供應鏈管理和財務風險控制具有重要的意義。第一，通過合理的供應商付款管理，可以提高供應鏈的效率，減少庫存積壓和資金占用，降低企業的運營成本。第二，優化現金流管理，控制財務風險。及時準確地支付供應商款項可以保證企業的現金流暢通，避免因拖欠供應商款項而導致信用危機和法律糾紛。第三，良好的供應商付款管理可以增強企業與供應商之間的合作關系，建立互信互利的長期合作關系。同時，及時準確地支付供應商款項可以提高企業的形象和信譽度，增強市場競爭力。

（二）背景分析

近年來，在健康中國戰略和信息化發展大背景下，醫藥企業數字化轉型刻不容緩。華潤醫商作為國內知名醫藥企業，業務、區域范圍廣，其財務共享模式下供應商付款智能審批體系的研究意義重大。目前，華潤醫商集團內部存在多套差異的ERP系統并行，供應商審核付款業務在實際開展過程中在不同區域間以及區域內部在審批方式、流程及審批要點等方面均存在較大差異，同時，在財務人員投入配比上較其他財務共享循環亦高，業務管理的難點主要體現在以下幾個方面。

1.審核業務量大且復雜

集團企業經營性業務頻繁，單據數量大、涉及金額高且付款方式復雜、多樣，資金付款風險高。例如，審核時需考慮產品有效期、庫存余量、毛利率等。其中，大部分審批指標需依據線下手工測算或是人工從其他系統拉取相關數據等進行再加工計算，計算耗時長且手工測算數據準確性無法保證。審批完成后還需線下進行排款、付款，資金管理崗位壓力較大。

2.相關系統交互不完全

（1）業務審批流程與付款流程斷節。資金崗線下在銀行系統手工付款導致實際付款方式、金額及時間等可能與業務系統審批單不一致，線下付款狀態無法回傳業務系統，業務人員無法及時獲取付款進度，資金支付存在一定風險。

（2）業務系統與合同系統交互受限。合同審核與業務審批相分離，不同環節需重復審批，且付款單據審批完成后無法實現將合同執行情況從業務系統回傳至合同系統，無法直觀了解合同履約進度，不便于后續跟進業務情況。

（3）業務系統之間未完全打通。保證金未在前臺ERP系統進行核算，導致該部分管控缺少或需依據線下臺賬進行管理。折讓計算中的供應商毛利測算需手工提取數據進行再加工。系統之間的“隔閡”導致業務人員、財務人員需耗費大量時間去進行梳理和管理。

3.審批流程設計存在缺陷，審批效率較低

審批流程效率低主要體現在以下三個方面。第一，業務系統審批流程配置人員崗位和數量受限，無法進行全量配置。業務系統中的審批流程僅支持固定模板配置，無法區分場景和金額，僅能配置統一審批流，導致部分人員存在無效審批情況，加大不必要工作量。第二，區域公司與商業公司間職責切分不明確，商業公司內部存在審核要點不明晰、不統一情況，存在關鍵數據未審核、漏審核或重復審核情況，導致應付賬款負數增加和存在長期掛賬金額，無法達到精細化管理要求。第三，大部分區域實行線上線下審批并行方式進行審批，且業務系統無法實現移動端審批，對審批環境要求較高，現行方式多為審批單集中審批，一定程度上加大了審批難度，降低了審批時效性。

4.付款審核附件要求不統一、保管難

各區域審批附件要求存在差異，未統一附件要求；審批附件中線下附件占比多，且需重復打印至不同審批節點，增加營業成本，同時紙質附件依托線下傳遞，導致附件歸檔和保管存在一定難度。

因此，為實現審核流程規范可視、審核要求標準統一，達到企業降本增效目的，進行智能付款審批的相關開發是迫切且必要的。

（三）華潤醫商智能付款體系的構建和應用

華潤醫商智能付款主要圍繞賬期付款和預付款兩大部分，整體分為三個階段實現體系構建。

第一階段為藍圖搭建階段。為實現以智能付款審批為基礎搭建集團統一的智能結算平臺，整合智能付款、付款工作臺、發票、影像、ERP等功能，實現全國結算標準化、智能化、數字化，提升流程效率、降低付款風險、加強集團現金流管控的目的。華潤醫商共享中心在各區域抽調業務、財務關鍵用戶等成立智能付款業務組，成立系統專項開發小組聯合其他對接系統負責人員基于河南區域現有RCG系統進行智能付款審批項目的需求調研、差異匯總、方案討論、指標梳理、審批流程梳理與確認。

針對全集團進行明確審核流程。當地采購部門及財務人員主要審核合同/協議、前款核銷情況、近效期情況、滯銷情況、采購單價大于上筆情況、付款方式、毛利情況等指標；區域則按不同的需求審核重點指標，并按大型、中型、小型公司體量設計不同的金額進行區域跳轉審核。

第二階段為方案落地階段。華潤醫商審批系統存在差異，各單位在E R P系統中進行審批，崗位設計與職責分工不同，審批附件要求也存在不同，同時未實現付款單、付款合同、付款明細單等單據的線上信息傳遞；在各區域各級審核人員的審核指標要點、職責切分過程中，因各流程環節存在大量重復性內容，往往會耗費當地業務、財務、總經理大量精力，導致采購合同審核出現滯后等情況。針對上述問題，華潤醫商集團進行針對性完善系統開發，展開系統集成測試，召集選定試點區域關鍵用戶進行充分UA T 測試并完成湖北區域、河南區域其他公司的推廣，整體實現了將關鍵控制點前移至合同簽訂與錄入環節；對控制點指標設置進行前期充足的數據積累并進行數據分析；付款按照授權跳轉管理層審批，以實現付款申請的審批節點職責切分，并按制度進行規范。

在歷經試點、試推廣階段后，截至20 2 2年3月，覆蓋集團28省共近4 0 0家機構上線智能付款審批系統，完成了智能付款體系的全面完善。

如圖1所示，智能付款以主數據系統、合同系統及數據倉庫為數據基礎，以E R P出入庫信息為指標計算取數來源，以折讓系統、保證金系統作為個性化參數配置依據，通過發票系統管控付款依據，在報賬平臺統一指標管控，對付款審核實現全面線上管理審批，最終錄入EBS系統完成賬務處理。

圖1 智能付款審批系統架構

智能付款審批系統統一了ERP與報賬、發票、影像等外部系統接口，統一了智能付款指標標準，統一了多套ERP指標計算及取數來源，統一了計算邏輯，實現了全集團智能付款指標標準的統一計算口徑，并改變單向傳達弊端，通過財務報賬系統與合同系統、ERP系統、影像發票系統、財務核算系統、資金系統的信息交互，實現了閉環管理，打通了系統斷點，以智能付款審批為基礎搭建集團統一的智能結算平臺，實現了全國結算標準化、智能化、數字化，提升了流程效率，降低了付款風險，加強了集團現金流管控。

依托智能付款審批系統，優化后的華潤醫商的供應商付款審批流程如圖2所示。其整體流程以合同為依據，通過影像系統校驗發票真實性，推送報賬系統后選擇對應發票信息，報賬系統以供應商維度取ERP系統各項指標數據，校驗是否異常，報賬系統通過各項指標情況跳轉不同審核人員審核，明確流程責任。審批完成后自動創建付款單到共享中心完成付款流程。涉及的主要變更點主要體現在如下三個方面。

圖2 智能付款審批流程

1.關鍵控制點前移，流程線上化、標準化

結合風險管控需求，對于預付款需先簽訂相關合同方可發起付款，預付款訂單需強制關聯合同，以達到加強對合同簽訂與錄入的管理。將關鍵控制點移至事前，并取消后續環節中審核預付款合同的重復控制點，避免重復審批，同步實現付款計劃與付款合同的線上審批管理。

同時，打破原業務系統配置人員數量、屬性限制，打破時間和空間的壁壘，實現全程線上審批，流程配置實現可跨公司、跨區域、多流程節點配置審批人；打通報賬平臺和內部通信平臺，系統自動推送審批提醒至當前審核節點人的內部通信軟件，通過PC端和移動端雙平臺均可審批，針對疑問點可實現線上“溝通”和“反饋”留痕，以實現審批流程便捷，告別冗長煩瑣的傳統紙質審批，審批速度更加高效。

此外，智能付款審批系統實現了標準化管理，各城市公司統一明確職責切分，各區域統一審批節點和審批指標，規范管理流程。明確業務部門對業務活動真實性、合理性、合規性、準確性負責、及時提出異常指標的處理方式，當地財務負責監督業務合規性、異常指標的跟進和落實，城市公司管理層負責審核業務合規性、準確性、異常指標的確認，區域管理層針對大額付款單進行審核、異常指標的確認，共享中心對已審批完成單據支付的及時性、準確性負責。

2.建立指標庫，強化風險管控

建立集團統一指標庫，初步實現指標智能校驗。華潤醫商財務共享中心通過對相關系統數據的提取和計算邏輯的配置，完成了集團制度文件及風險管理需求設定的必選10項指標，及以區域為維度配置的9項可選指標。具體如圖3所示。

圖3 華潤醫商指標庫列示

3.專設報表，增強數據可視性

為方便數據統計、滿足風控需求，華潤醫商在報賬平臺開發“智能付款綜合查詢”“智能付款明細綜合查詢”“智能付款異常指標查詢”等特定報表模塊，其數據實時更新，實現了多維度報表統計。同時，消除了原業務系統僅可查詢本公司數據以及需對業務數據進行再加工的弊端，方便統計查詢異常數據及單據付款情況，跟進處理異常情況，為后續搭建內控管理平臺提供可能性。

（四）華潤醫商智能付款體系的創新分析

目前，華潤醫商智能付款審批已實現全集團覆蓋，2022年處理總單據量達百萬單，總支付金額2000多億元，智能付款實現了100%機構覆蓋。華潤醫商智能付款審批系統在以下方面有明顯的提升。

1.實現ERP統一應付模塊功能、統一ERP接口

在構建過程中，完成了ERP業務系統應付模塊差異統一性，涉及供應商黑名單管理、采購結算單管理（稅票勾稽）、采購結算補差單管理、采購付款單管理（預付款單）、采購發票池管理（供應商稅票登記）、采購發票批審核管理、未付款明細查詢、采購結算單明細查詢8大模塊功能；統一付款相關接口、指標相關接口、發票影像接口、紅字發票申請接口等31套ERP應付接口，統一實現經營性業務從合同、訂單、到貨、稅票勾稽、付款、退貨、開具紅字信息票等全流程的統一化的閉環管理。實現集團采購業務從發起到資金支付全過程的標準化、智能化、線上化，提升業務管理透明度。例如，前臺E R P系統對接國稅平臺自動獲取專用發票信息，改變原業務員需收到紙質發票后才可進行付款單制作的情況，并通過發票明細自動匹配入庫單、訂單明細，實現發票自動匹配，減少業務人員手工工作量。同時，系統實現發票需在影像系統進行掃描后自動回寫發票狀態為“實物已達到”至業務系統，以保證跟蹤原始憑證歸檔的完整性。

2.形成事前、事中到事后的全方位管理

華潤醫商智能付款審批系統實現了從事前、事中到事后的全方位管理。事前加大區域的管控力度，預付款備案需提前審批至區域；提升合同規范性，降低經營風險和后續環節管理工作量，將部分管理工作前置以加強業務的合規性。事中則通過系統控制加強交易行為管控，將交易活動控制在合同范圍內并實現合同執行情況的反寫，減少人工管理點；通過付款與審批流程的強制關聯，實現付款可控可追溯，降低資金風險。在事后，輸出相關報表以便統計付款數據、風險數據等，以便后續跟進解決措施執行情況等。

3.資源整合，實現降本提效

華潤醫商智能付款審批系統通過系統自動計算指標數據，降低一線業務、財務人員負擔，同時提升了數據精準度及時效性。系統自動校驗控制點指標，對于符合滿足控制點指標的申請單進行自動審批，對于異常情況推送相關節點進行審批，提高流程效率，付款自動排款等減少人工投入量和干預量，為后續優化本地人員結構、實現降本增效提供可能性。截至2023年8月底，自動審批單據量占比63%，平均每單審批時效提升80%，達到有效管理、高效審核的目的。

在智能付款審批推廣過程中，權責轉變，促進業財融合，整合各區域、各系統資源的優勢，更好地推廣各區域的先進思想和技術，實現各系統與報賬系統的有效交互。對區域提出合理指標進行積極開發與跨區域推廣，做好區域間的連接紐帶，對共性需求集中開發改變過去各區域重復導入人力、財力開發的弊端。通過上線財務共享中心，打通國稅系統與業務系統等，實現系統自動計算校驗指標，用系統代替人工，釋放本地財務原發票審批、數據計算、賬務處理和付款等壓力并同步提高審核的準確性、降低付款風險，通過明確本地財務負責異常指標的跟進和落實的職責范圍等，使財務可以更好地了解業務、服務業務，最終促進業財融合、財務專項工作，推動業財轉型。

4.及時高效，提升企業形象

智能付款審批系統上線后，打破了原審批的時間、空間限制，通過指標管控和實現移動審批功能，提升審單時效性，付款進行動態查詢；通過按供應商和收單方為維度設置聯絡人，及時以短信告知相關業務人員款項支付情況，提升供應商信任度，維護良好的企業形象。

四、總結與展望

在大智移云物新技術條件下，企業需要不斷強化基于業財融合與財務共享的智能財務系統，實現財務會計向戰略決策支持、業務營運服務型的管理會計轉型。本文以華潤醫商為例，立足財務共享、業財融合、管理會計等理論和實踐，構建了基于財務共享模式下的供應商智能付款審批體系，以期為企業財務管理數字化轉型建設提供參考。

供應商付款審批是財務共享服務中心最為普遍的業務流程，但受制于場景多樣、周邊業務系統復雜、流程風險控制點多等因素的影響，其標準化、自動化程度相對比較低。在財務共享模式下，要想實現人為管控與系統強控的更為有效結合，達到服務業務、不影響業務的目的，一方面要打通不同業務系統的斷點，將關鍵控制點前移，實現業財高度融合，優化審批流程，明確職責分工，提高供應商付款流程的標準化；另一方面要充分利用智能化信息技術，建立指標庫，實現自動化、智能化審單及靈活的多樣化報表看板，降本提效。

業財融合本質上是業務必須創造價值，但由于企業內部的財務和會計部門與各類業務部門的職能分工，導致業務和財務在組織和信息上的分離問題，并導致業務與價值創造和實現之間的關系被分割，出現了不融合問題。在供應商付款智能審批項目實施過程中，很多企業存在業財融合局限于本地業務與本地財務的情況，共享中心僅承接智能付款環節未參與到智能審批環節，與經營性業務存在嚴重脫節的客觀事實。另外，供應商付款審批對財務人員的業務基礎要求較高，只有了解業務才能服務業務，但很多企業的共享財務未參與過業務，未接觸前端業務系統就無法理解指標，更無法跟進解決指標問題。如何真正實現共享財務與業務的深度融合，需要在組織、制度、流程及人才培養等各方共同努力，這也是業財融合理論和實務都需進一步解決的難題。