數智司庫體系的構建與創新
——基于中國電建集團司庫管理體系的案例分析

文 · 中國電力建設集團 劉程軍 張姝 葛莉惠

一、寫作背景

（一）制度背景

黨的二十大報告指出，要加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟的深度融合。國務院國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》對中央企業加快財務數智化體系和司庫體系建設做出了具體安排與部署，明確提出各中央企業要推動財務管理從信息化向數字化、智能化轉型，努力成為企業數字化轉型的先行者、引領者和推動者，同時要求在2023年底前建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫體系。

（二）公司背景

中國電建集團是一家綜合性特大型中央企業，業務遍及全球130多個國家和地區，是全球清潔低碳能源、水資源與環境建設的引領者，全球基礎設施互聯互通的骨干力量，服務“一帶一路”建設的龍頭企業，多年來為世界各國、全球客戶交付了一系列代表行業領先水平、令世人矚目的精品工程。中國電建集團位居2023年《財富》世界500強第105位；在2023年ENR全球工程設計公司150強中排名第一，連續四年位居榜首；在2023年ENR全球承包商250強和國際承包商250強排名中分別位列第6位、第8位，兩項排名在電力行業領域均居全球第一。

中國電建集團有其鮮明的建筑行業特點，在財務管理和司庫體系建設過程中一直存在諸多挑戰。①點多線長面廣。全集團有70多家二級子企業，1800多家全級次法人，1.1萬多個會計主體，且產權結構復雜、工程項目流動性強，對司庫業務的全覆蓋提出了較大挑戰。②業態復雜多樣。本集團涉及工程勘測設計、工程施工、投資與運營、裝備制造、房地產、貿易、金融等諸多業態。③業務分布寬廣。全集團業務分布在全球各地，境外業務占比大，且多處于非洲、東南亞等較為落后的地域，不僅網絡條件差，銀行體系也較為落后，賬戶實時可見難度大。④內部協同業務多。全產業鏈業務結構下，司庫系統涉及大量內部協同業務，需要開發跨數據庫協同功能，確保業務全鏈互通，信息充分共享，系統整體開發難度較大。

二、中國電建集團司庫體系建設總體規劃與功能模塊

（一）司庫體系建設總體規劃

中國電建集團依照國務院國資委關于司庫體系建設的安排部署與相關要求，在全面調研、系統研判的基礎上研究制定了司庫體系建設總體規劃，結合“數字電建”戰略舉措以及“十四五”財務規劃，對司庫體系建設的總體目標、實施策略、系統架構、組織保障等內容進行了明確，提出了著力打造兼具“三核心、四統一、全在線”特征和“集中監控，分級管理”的全球司庫管理體系建設規劃。其中，“三核心”是指聚焦“資金效率、資金效益、資金風險”三大管控核心?！八慕y一”是指明確司庫業務管理范圍，通過業務流程管控，實現司庫業務集團化的統一管理體系。形成統一公司司庫業務基礎數據標準，對外形成國務院國資委及其他管理機構要求的司庫類業務監管報表，對內根據不同的管理需要生成自定義管理報表的統一基礎數據，通過司庫系統與財務共享系統同平臺建設，集團總部和各級子企業在同一平臺框架內開展司庫業務的統一業務標準?！叭诰€”是指司庫管理系統所涵蓋的司庫業務內容，均實現在線發起、在線審批、在線追溯、在線管理、在線分析和展示?！凹斜O控，分級管理”是指集團對所有司庫業務進行集中監控，同時根據不同業務的特點，集團對二級子企業，或二級子企業對其所屬機構進行分級授權管理。

中國電建集團制定了“統籌規劃、分步實施；由點及面、逐步覆蓋”的實施策略，漸進式穩步推進，最終建成一套功能完善、安全高效、實時動態、可視可控、覆蓋集團全級次機構的全球司庫管理體系。整體建設規劃分為三個階段。一是基礎建設期。階段任務為構建符合電建管理特色的司庫管理模式和機制，依據司庫頂層設計方案完善業務及流程管理，構建司庫管理平臺，完成金融業務集中管控和運作主線功能建設，實現核算機構全級次線上管理。二是優化提升期。階段任務為進一步完善各功能模塊的全面功能，并根據系統運營情況和子企業反饋情況，持續優化提升司庫管理功能，深化擴展應用。三是價值創造期。司庫系統全面建成及順暢運營后，在沉淀了全級次資金和金融業務數據的基礎上，構建金融數據資源池，運用數據挖掘、海量數據云計算、多維分析、管理報表等技術，開展金融業務分析及預測，助力企業管理決策，提升企業價值。

（二）司庫系統內容框架與功能模塊

中國電建集團司庫系統總體由平臺層、中臺層和應用層構成。在應用層，包括賬戶管理、資金收支管理、票據管理、擔保管理、授信管理、融資管理等12個功能模塊，可實現集團司庫全業務、全流程、在線處理，故稱為“數智司庫”。其總體內容架構如圖1所示。該體系的主要功能模塊包括以下12個方面。

圖1 電建集團“數智司庫”系統架構

（1）賬戶管理。銀行賬戶是企業資金結算及集中管理的基礎，也是搭建全球司庫系統的基礎性模塊。①系統實現了對全級次機構銀行賬戶開、變、銷的全生命周期管理，既要嚴控超標賬戶，也要定期開展低效、無效銀行賬戶清理，夯實資金管理基礎，降低資金風險，減少因資金分散存放帶來的隱性成本。②豐富的屬性信息可進行不同維度的標簽化，給資金賬戶畫像。③銀企對賬功能支持各賬戶銀企流水核對，通過對賬碼提高自動對賬成功率。④通過銀企直聯業務的開通和收支余導入功能，可實現集團資金的可視，及時掌握資金狀況和異常變動。

（2）資金收支管理。資金收支模塊與財務共享系統高效協同，將資金收支與財經業務流程打通，建立了資金結算審批標準和權限規范，根據資金支付業務類型和金額，實現相應分級審批管理。資金收支模塊可與預算管理、報銷管理、項目管理、應收應付管理、物資管理、固定資產管理、稅務管理及內部往來清算等業務流程貫通，業財信息可全流程在線反映，結算過程實時清晰可見，審批過程全程透明可追溯，資金支付全程不落地、不能篡改，資金支付風險預先可監控。通過前端業務報賬單敏感詞過濾功能，對用途、事項等支付情況進行預警；具備通過供應商（黑白名單）管理功能，預警對特定供應商的支付行為；支持多種支付風險預警設置，如同一時間同一事項重復支付預警、相同金額重復支付預警、同一單位多次支付預警等。

（3）資金預算管理。資金預算模塊通過搭建資金預算配置、編制、執行、調整、控制等管理功能框架，建立集團層面的資金預算標準化體系，同時支持各單位按照業務需求對資金預算體系進行個性化配置，增強資金預算體系的可理解性與可操作性，便于業務人員及財務人員及時、準確地完成資金預算的編制及調整。與共享協同有效控制資金使用過程中的資金鏈風險和違規超預算、超合同結算支付風險，提高資金營運效率。開展資金預算執行分析及控制，上級單位可通過資金預算執行數據查詢，對不同下級單位資金預算執行情況進行比較，便于考核分析，并與集團全面預算管理目標結合，成為資金收支管控的重要抓手。

（4）票據管理。在開展應付票據、應付端供應鏈金融等業務時，始終將防范和化解金融、財務、資金風險放在首位，恪守不發生兌付風險的底線，確保公司整體資金鏈安全。票據管理模塊實現票據收取、登記、背書、貼現、開立、質押等全生命周期管理，建立統一票據池，與票交所進行對接，對票據信息進行有效集中管理，審批過程清晰可控。充分發揮票據在供應鏈金融平臺上的優勢，強化流通性，以降低應收賬款風險，推動供應鏈應收賬款的規范化和標準化。

（5）擔保管理。擔保管理模塊實現擔保業務的申請、審批、登記、變更、核銷、索賠等全生命周期管理，支持事前預算管控，實時掌握預算執行情況。對于擔保業務雙方都是集團內單位的情況，實現了提供擔保方與接受擔保方的雙向協同管理，事前申請、合同簽訂、索賠風險監控、核銷變更等全業務流程雙方協同處理。擔保管理以風險控制為核心，通過內置風險項檢測規則，嚴格控制擔保風險，對給不具備持續經營能力的企業提供擔保、超股比擔保，給集團外無股權企業提供擔保、超額擔保等風險事項進行監測及預警。

（6）授信管理。本集團對金融機構授信實行統一授信和自主授信相結合的管理原則。統一授信事項由集團與金融機構簽訂綜合授信協議；自主授信事項須經集團審批同意后，由子企業與金融機構自行簽訂授信協議。授信管理模塊包含授信額度的申請、審批、登記、授信占用及釋放等全過程管理功能，通過授信模塊與融資模塊、票據模塊、保函模塊、擔保模塊聯動一體化應用，加強各類業務之間的信息關聯，保證授信管理的全面性和預警性。

（7）融資管理。融資管理模塊可實現融資申請、審批、到款、利息計提、還本付息、費用管理及攤銷等各環節的全線上處理，數據同源，減少人為干預。申請階段將部分融資風險事項內置到申請流程中，通過預算校驗、條件控制、全級次審批等方式加強事前風險防控；放款前執行到款申請，對融資的實際執行情況進行審批，根據到款銀行流水，自動匹配生成到款登記；用款過程中系統自動計提利息并推送計息憑證，強化對銀行收息金額的校驗；到期提醒還本付息業務，防范違約風險。融資模塊與授信、擔保等模塊互相關聯，以集團擔保、授信規模管控為主線，對各類融資業務進行分類管理、預警和提示，控制融資規模。融資臺賬信息完備，可進行多維度組合分析，如融資規模、利率水平、到期情況等信息，通過融資規模及成本執行分析，達到優化融資結構，提升融資事項決策效率的功能。

（8）財務資助管理。財務資助管理模塊建立了財務資助事項的在線審批流程，將風險事項內嵌到審批表中，系統根據內置風險關注規則自動進行檢測并予以提示，有效防范監管風險。通過財務資助事項臺賬，可實現多維度查詢，對財務資助事項整體情況進行實時關注。

（9）金融業務管理。結合建筑業管理特點，本集團在金融業務管理模塊中開發保函管理功能，對開立和接收保函進行雙向管理。在接收保函方面，建立了預付款支付與企業收取的預付款保函之間的關聯關系，防范無保函情況下支付預付款的情況發生，并設置保函到期提醒，以避免在手保函不能起到防范風險的作用。在保函開立方面，針對公司國際業務占比大、保函業務復雜的特性，預置多項國際業務特有風險提示。通過與授信和擔保模塊掛接、設置保函到期提醒、索賠事項及時通報等環節，管理保函業務可能帶來的后續風險。

（10）資金集中管理。資金集中管理由財務公司核心業務系統及資金集中管理模塊中的內部戶體系共同構成。資金集中管理模塊基于內部賬戶體系搭建，適用于同一法人內部不同核算組織之間的資金歸集，通過資金上劃或代收的方式全部集中在法人單位外部賬戶。內部賬戶支持按季度計息，暫時閑置的資金可辦理定期存款、通知存款業務，系統按照發布的利率及期限計息，充分調動各單位資金歸集意愿，共享資金集中效益。法人單位外部賬戶資金通過與銀行簽署協議，實現按日自動歸集至財務公司，從而支撐全集團資金的大集中、廣調度，實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配。

（11）金融投資管理。集團對金融投資事項實行“一事一批”的嚴格審批程序。司庫管理系統建立了金融投資業務的購買、變更、出售全流程線上化審批管理，滿足金融投資核心業務管理需求，建立金融投資臺賬，可對金融投資情況進行穿透及統計分析。

（12）金融機構評價。集團對金融機構合作關系設置了三級評價指標體系，分別按業務的重要性賦以權重。指標涉及日常合作的各類業務，各子企業可根據管理需要，通過對各項指標進行評價，系統自動計算綜合得分，對金融合作伙伴的業務合作深度、服務質量、服務成本做出比較，分析各金融機構對集團經營發展的動態貢獻，全面快速反應金融機構畫像信息，從而為加強與金融機構總對總合作、提升銀企關系等奠定基礎。

三、數智司庫體系的創新特色

（一）實現了司庫系統與財務共享系統同平臺運作

中國電建集團司庫系統建設與財務共享系統建設共同推進，在同一平臺進行部署，確保司庫管理模塊與財務共享能夠深度交互、彼此調用，共同沉淀與挖掘財經大數據資產價值，最大化發揮一體化管理平臺的功能成效。一體化建設模式不僅有效降低了建設與運維成本，更有效提升了標準化水平和集團化管控能力，高度契合國務院國資委“一張網、一個庫、一朵云”要求，更深度符合當代財務共享建設發展的最新趨勢。在業務流程方面，司庫和共享系統共用一套組織機構、用戶體系和基礎數據，相關模塊緊密交互，實現端對端不落地傳遞的無縫鏈接，確保資金支付的安全，并有效防范業務舞弊風險。在業務完整性方面，司庫業務辦結后直接推送生成財務憑證，減少重復工作量的同時，提升司庫業務核算數據的完整性、準確性。與此同時，財務核算的剛性要求也可反推司庫業務的線上辦理，使司庫管理工作具備真實的經濟業務和流程規范抓手，從而實現集團全級次機構的完整覆蓋。在數據應用方面，業財資稅數據在同一數據庫中，數出同源，標準統一，既有多屬性維度，又有全鏈條業務呈現，可大大擴展數據分析維度，提升數據價值。

（二）體現了跨庫協同與雙向聯動的設計思路

中國電建集團財務共享和司庫管理系統創造性采用“1+N+X”建設模式。所謂“1+N+X”是指，集團總中心作為“1”，是整個共享與司庫體系的標準中心、管控中心、協同中心；3個區域中心作為“N”，是“1”的授權管理機構和數據中心；所有的實際業務處理在各子企業也就是“X”來進行。從1到N，再到X，三級體系內在邏輯完全統一、高度集中、互聯互通。全集團采用統一的底層架構、主流程體系和數據規范，全集團統一部署網絡環境、數據庫和財務云。全集團采用統一的共享平臺處理業務，既滿足集團層面統一管控，又滿足成員企業差異化需求，實現虛擬集中與物理集中的有效結合?；谏鲜鼋ㄔO模式，財務共享和司庫系統的應用層統一部署在“N”層級，各數據庫中的數據相對隔離。對于司庫系統中涉及的大量協同業務，中國電建集團大膽嘗試，突破技術瓶頸，實現了跨數據庫協同，同一業務對手方雙向聯動，為協同雙方提供同步的數據查詢結果，并支持后續業務的實時回寫，在大幅減少重復工作的同時，提供更優的風險管控策略。

（三）內控和風控嵌入管理全過程

集團對各項金融業務的風險進行認真梳理，結合集團管控重點，將風險控制嵌入業務管理的各個環節，打造事前、事中、事后的全過程風險管理體系。資金支付支持唯一性校驗、數據權限隔離、疑似重復支付校驗、賬戶余額校驗等多種控制規則，同時運用發起時預警、攔截回退、人工處置等多種風險控制策略，全方位監控，將支付風險降到最低。填寫業務單據時，根據單據中相關屬性對風險事項進行校驗，如敏感詞校驗、融資預算校驗、擔保紅線校驗、單位屬性校驗等，從業務前端對不合規業務進行攔截；在業務流轉過程中，對外部供應商重復支付、外部獨立賬戶大額支出、外部供應商大額支出、對私大額支出、異常時間支付指令等進行攔截預警；事后對低效賬戶、超期備用金、逾期未還收款、貸款到期情況、票據兌付及收款情況等進行監控，最大限度防范資金和信用風險的發生。中國電建集團司庫管理系統共內嵌529項事前校驗規則、16項事中預警校驗規則和18項事后監督校驗規則。

（四）實現了內外部系統信息的互聯互通

中國電建集團司庫系統集成了多樣化的內外部系統，共同打造司庫業務生態，逐步實現交易連接從內部集成到生態互聯。與子公司業務系統對接，實現基礎數據的同傳共享；與某工商注冊查詢系統直連，實現全國工商信息的實時查詢和上下游客商全量信息的瞬時準確獲取，為客商分類分級管理夯實基礎；與全國稅務系統集成，通過稅企“總對總”直連，搭建進項稅發票池，實現銷項發票全生命周期管理，有效防范虛假發票和發票重復報銷風險；與財務公司打通財企直聯接口，與多家銀行進行銀企直連接口開發，具備在線支付、收支余采集及回單采集等功能。與PRP、合同管理、人資管理、物資管理等業務系統集成，共享業務數據，實現金融業務與實體經濟業務的全流程貫通和雙向賦能。

（五）構建了符合建筑行業特點的資金集中管理體系

建筑行業的特點是固定的法人組織不多，項目部等流動性強的非法人核算組織卻數量眾多，對資金的集中管理提出較大挑戰。中國電建集團針對這一特點，打造了基于“財務公司+內部賬戶”的資金集中管理體系，各非法人機構可以通過內部賬戶體系將資金歸集至上級單位，確保除監管賬戶外，非法人機構不再開立任何外部賬戶。同時，法人單位再將資金歸集到財務公司，實現資金的高度集中管理。各級資金歸集主體可以通過設置存貸款產品利率模擬市場化的資金運作，確保資金價值的內部公平分配，促進資金的有效流動利用。

（六）實現了通過資金池的資金收支精細化管理

集團司庫系統通過打造兩個資金池，結合資金結算業務特點，規范資金收支流程，提升業務處理靈活度。統一的付款池使不同類型的付款業務不受原有業務屬性的束縛，專一處理付款事項，完成后結合原有屬性進行后續賬務處理。一方面可大幅提升前端業務配置的可擴展性，有助于財務共享業務管理維度的細化設置，增強場景適用度；另一方面可支持多種支付方式和支付策略的任意組合，同一筆款項可使用銀行匯款、開立票據、票據背書、支票、現金等支付方式中的任意一種或多種方式進行組合支付，還可以選擇單筆支付、合并支付或分次支付等多種付款策略，大大增加了資金支付的靈活度，對于銀行票據或供應鏈金融產品較多的企業，有利于盤活票據資產，降低資金成本。統一的收款池則實現將不同收款方式的收款流水納入同一平臺進行認領推單，支持多種類、多單位的收款認領，增強資金與業務的關聯性。

（七）支撐了多維度全方位帶息負債全生命周期管控

中國電建集團司庫系統聚焦融資成本管理，支持多維度帶息負債的全生命周期管控分析。系統匯聚融資、擔保、授信、保函業務管理等全集團數據，梳理內在邏輯，制定規范的操作流程，通過管理對象相互關聯，支持合同及執行情況的多管理對象信息回寫，能實時監控帶息負債風險，并對擔保和融資預算執行情況進行實時跟蹤。結合帶息負債的多維度屬性，能實時分析集團帶息負債總體規模、結構及成本，按照各類融資的要素，實現多維分析，支撐融資有效決策。

四、未來展望：建設“143”境外財資中心管理系統

受網絡、外匯管制、語言、時差等因素影響，境外司庫系統建設難度遠遠大于境內。在今后一段時間，中國電建集團將著力打造“143”境外財資中心管理系統，即“緊跟集團司庫統一建設思路”“打造四類司庫業務管理體系”“實現全球可視、風險可控、數字化運營”三大管理目標，積極拓展司庫管理體系延伸至境外，實現“全業務、全級次、全流程”管理，達成“信息集中、資金集中、管理集中”。以風險管理體系、資金結算體系、貿易與融資管理體系、資金集中管理體系四類管理體系支撐全球司庫管理系統建設，助力企業境外司庫業務穩健發展。通過境外財資中心管理平臺，助力財資中心開展海外投融資業務，運用數字化技術防范外匯風險、市場風險、交易風險、操作風險等，做到海外資金、資產可視可控，實現集團總部統領，境外財資中心與財務公司協同發展。